【文章內(nèi)容簡介】 的積極性，創(chuàng)造性，促進維護骨干隊伍健康發(fā)展。根據(jù)省公司《 生產(chǎn)維護骨干隊伍建設(shè)實施辦法》的有關(guān)規(guī)定，在個人申請，基層單位推薦和組織部門資格審查的基礎(chǔ)上，通過應(yīng)聘人員的個人申請、筆試、面試、答辯、選拔等形式，依據(jù)應(yīng)聘人員總成績以擇優(yōu)選聘的原則，把真正優(yōu)秀的骨干選拔到維護骨干隊伍中來，使維護骨干隊伍得到了進一步的加強。 三、本地網(wǎng) bpr 工作已基本完成。 按照省公司的安排部署，渭南本地網(wǎng) bpr 項目從 2024 年 6月 18 日啟動后，為了認真做好本地網(wǎng)組織架構(gòu)和績效管理流程的設(shè)計和實施，人力資源部的同志積極配合 bpr 項目工作，做了大量扎實有效的工作，為 bpr 的實施打下發(fā)良好的基矗 （一）精心組織，嚴密安排，認真做好 bpr 項目的調(diào)研診斷 第 9 頁 共 19 頁 和差異化分析，為項目設(shè)計和實施打好基矗 在分公司成立的 bpr 項目工作組的基礎(chǔ)上，組織架構(gòu)與 kpi小組由人力資源部的四名同志組成，其中 2 名為全職人員，其他人員保證 80%精力設(shè)入 bpt的設(shè)計和實施。項目設(shè)計的首要工作，是依據(jù)流程重組的有關(guān)知識進行本地網(wǎng)的 差異化分析和全員培訓(xùn)。為了做好這 項工作，在當時的流程手冊（ ）尚未到達的情況下，我們應(yīng)用 bpr 的主要理論，理念和方法，結(jié)合本地網(wǎng)實際，擬定了10 余條調(diào)研診斷的問題，在全體員工中進行了廣泛的調(diào)研和訪談，對分公司老組織架構(gòu)和績效管理中存在的突出問題廣泛征詢了職工的建議和意見，掌握了第一手的資料。 7 月 6 日，為了進一步掌握業(yè)務(wù)流程重組的工作程序和知識，隨分公司 bpr 項目工作團隊到咸陽分公司調(diào)研、學(xué)習，進一步掌握了該項工作的方法和重點。其次，對分公司員工進行了全員 bpr 培訓(xùn)。項目設(shè)計階段，由人力資源 部組織的集中學(xué)習培訓(xùn)共五次，參加人員涉及到了企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)人員、管理人員、班組長及業(yè)務(wù)骨干等各個層面，取得了良好的教育、宣傳和培訓(xùn)效果。通過集中培訓(xùn)帶動全員培訓(xùn)，并舉行全員 bpr知識考試，參加考試人員達到員工 90%以上，將考試成績列入員工上崗條件之一，使學(xué)習培訓(xùn)工作深入開展。項目設(shè)計階段，我們項目小組的成員基本上做到每日進行工作布置和工作小結(jié)，日清日結(jié)，扎實地分解安排工作，細化項目設(shè)計 第 10 頁 共 19 頁 工作計劃，確保了整個項目工作組各階段里程碑的按期實現(xiàn)。 （二）在充分研討的基礎(chǔ)上，完成了分公司組織架構(gòu)的設(shè)計和調(diào)整。 本地網(wǎng)的組織架構(gòu)設(shè)計，依據(jù)集團公司組織架構(gòu)手冊（ ）版本的原則和要求，經(jīng)過了分公司反復(fù)研究論證和客制化分析。在省公司批復(fù)的基礎(chǔ)上，本地網(wǎng)設(shè)置一級部門 XX 個（不含縣、市分公司），二級部門 XX 個，其中在管控部門設(shè)置了臨時機構(gòu)基本建設(shè)部，在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部下只設(shè)立一工程采購中心一個二級部門，以崗位代替其他二級部門的設(shè)置，縮短了管理鏈條，切合本地網(wǎng)實際。通過認真劃分各部門的工作界面，制定具體詳細的部門職責，貫穿了 bpr 項目 “ 以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，以效益為目標 ” 的基礎(chǔ)理念。分公司前端、后端、管控的崗 位設(shè)置工作同樣經(jīng)過了多次分級的研討分析。其中，本地網(wǎng) bpr 項目領(lǐng)導(dǎo)小組組織各部門中層干部研討 XX 次，確定了分公司共設(shè)置各類崗位661 個（其中前端 XX 個，后端 XX。前端、后端、管控的崗位結(jié)構(gòu)比例為 ： ： 23： 09，為開展員工聘用上崗建立了扎實的平臺 xx 年 9 月 21 日， 本地網(wǎng) bpr 項目正式啟動實施。通過組織調(diào)配和考核上崗等形式，前端部門聘用上崗員工 XX 名，后端 XX 名，管控 XX 名，有 XX 名同志因工作能力、態(tài)度、業(yè)績方面的原因未能聘用上崗， 第 11 頁 共 19 頁 按待崗人員處理。順利實施 了分公司的組織架構(gòu)調(diào)整和員工聘用上崗，確保了機構(gòu)調(diào)整的平穩(wěn)過度和業(yè)務(wù)經(jīng)營工作的有效銜接。 （三）健全了績效管理組織機構(gòu)和制度，全面實施績效考核。 在 bpr 項目設(shè)計階段，我們制定印發(fā)了《 XX 市電信分公司績效管理實施細則》、《月度績效工資考核辦法》、《薪酬管理辦法》等一系列績效管理的制度，成立了 XX 市電信分公司績效管理委員會，績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組，并在各一級部門成立績效考評小組，經(jīng)過多次會議討論并和各部門雙向溝通，確定了年度績效目標，制定了詳盡的年度和月度業(yè)績指標考評體系，從制度和組織上確保 績效考核流程的運行。 層層簽訂年度績效協(xié)議。在確定年度績效目標的基礎(chǔ)上，分公司各主管領(lǐng)導(dǎo)與一級部門負責人、各部門領(lǐng)導(dǎo)與員工層層簽訂了年度績效協(xié)議。以 kpi 為載體，實現(xiàn)了績效目標的層層分解和壓力傳遞，明確了員工的努力方向和工作進度要求。 通過制定《績效管理實施細則》在企業(yè)建立了激勵和淘汰機制，對部門和員工的績效考核結(jié)果拉開差距提出了明確要求，對年度績效考核結(jié)果的綜合運用進行了具體的可操作性 的規(guī)定。新的績效管理辦法比較具體地運用了 bpr 的理念和方法，規(guī)定前、后端、管控部門 的固定薪酬和浮動薪酬的比例分別要達到 ，對前端的業(yè)績考核給予了一定的激勵系數(shù)，