【文章內(nèi)容簡介】 說合并了，但財務核算不會合，業(yè)績考核決不會亂套。三則整合并非一朝一夕的事情，不能做畢其功于一役的幻想，要做好長期戰(zhàn)斗和短期陣痛的思想準備。而且要明白和理解整合與管理變革所帶來的效益，也不會就是立竿就能見影的，但他會產(chǎn)生長遠的、永續(xù)的效益。 整合的第一步是管理職能整合。是逐步把現(xiàn)有營銷體系歸并到統(tǒng)一的機構進行統(tǒng)一管理，統(tǒng)一決策。 一、重組架構，規(guī)范流程，建立信息反饋系統(tǒng)。 在該公司過去的組織結構中，有 很多機構庸仲、人浮于事的現(xiàn)象。更有信息阻塞的現(xiàn)象。信息對于一個企業(yè)的重要性好比人的耳朵和眼睛一樣，人如果沒有了眼睛和耳朵，這個人將是一個廢人，一個殘廢人，他是需要社會負擔的。企業(yè)失去信息的收集和把握后，就好比一個殘廢了的人，這個企業(yè)則只有死掉，因為沒有一個機構和組織會去負擔一個企業(yè)，去給企業(yè)發(fā)福 利。因為信息的不暢通，在一線獲得的客戶信息資料，客戶的需求，沒有及時上報，也就并沒有及時形成、轉化成為公司的銷售。所以要規(guī)范流程，建立信息反饋系統(tǒng)。流程要逐步達到程序化，格式化。什么事找誰，誰做什么事，怎么做，清楚明 白 。 所建立的信息反饋系統(tǒng)一是要自下而上的建立；二是要明確職能責任；三是要有有效的管理和考核措施。 只有這樣才能建立起一個完善有效的信息系統(tǒng)。那么如何考核呢？主要從定性和定量兩個方面進行考核。除了數(shù)量指標是考核員工工作業(yè)績的的重要指標以外，還有一個重要的信息成活指標（成活指標 =有效信息數(shù)量 247。信息總量）的量化考核。而有效信息是指信息名單反饋到市場部后，通過相關責任人的追訪洽談，形成實際工作業(yè)績或者說最終達成了交易的信息。信息的及格率、優(yōu)秀率的確定可根據(jù)各個公司的具體情況而確定。 為改變機構臃腫、人浮于事的現(xiàn) 象，建議 XX經(jīng)貿(mào)發(fā)展公司在組織結構上作出調(diào)整，將公司大客戶部、主城區(qū)、二級片區(qū)合并成立業(yè)務部。合并拓展部和市場部，成立市場部。從組織架構上保證了公司內(nèi)部能形成信息共享化，也更有利于整合利用好 ERP軟件給公司信息系統(tǒng)建設提供的基礎和條件。 二、 改革物流部，強化其職能。優(yōu)化進貨渠道，改良產(chǎn)品組合。 公司的產(chǎn)品庫存結構不合理，產(chǎn)品的組合和新產(chǎn)品的引進存在明顯的問題，市場的需求、新產(chǎn)品的引進和新產(chǎn)品的推廣銷售是脫節(jié)的。特別是公司在快速發(fā)展時盲目地引進了許多滯銷產(chǎn)品。這些都是因為物流部門工作人員在引進產(chǎn) 品時既不專業(yè)也不專心的原因造成的，光一味的埋怨指責、批評是沒有用的。 治病治根，為了徹底改變這種現(xiàn)狀，我們在推行 “ 誰引進誰負責 ” 的管理原則的基礎上，將新產(chǎn)品的選擇、詢價、比價、談判、試用、評比、評估等等工作從物流部門剝離出來，由新成立的市場部來做。市場部完成評估評定后，經(jīng)領導簽批同意，最后再回交到物流部去完成采購、入庫的工作。因為新產(chǎn)品的選擇，到試用、詢價、比價、評估，是否在同類型產(chǎn)品中是最好、最適合的，價格最便宜的產(chǎn)品，是否是適銷對路的產(chǎn)品，這個過程是一個系統(tǒng)工程，需要專業(yè)的知識和扎實的營銷功底。不 是拍腦袋、拍大腿、拍胸脯 “ 三拍 ” 干部決策出來的，她是建立在理性、專業(yè)、專心的基礎上的。只有這樣，才可能將我們引進產(chǎn)品的風險降到最低，確保引進一個，成功一個，給銷售人員提供良好的彈藥去沖鋒市場。真正做到產(chǎn)品具有足夠的市場競爭力。從而逐步完善優(yōu)化好進貨渠道，改良好產(chǎn)品的組合。鍛煉和積累能力向專業(yè)化公司的方向發(fā)展。 廠家如何拯救變形經(jīng)銷商（二） 《銷售與市場》 20xx0608 三、銷售部銷售隊伍的改造、培訓和提升 總的目標和方向 培養(yǎng)一支能征善戰(zhàn)的專業(yè)化焊材銷售隊伍是提高公司市場競爭力的保 障之一。培訓有兩個作用，一是教會銷售員怎么去做，二是讓銷售員做得更好。培訓原則：加強培訓的針對性，控制功利性；形成系統(tǒng)的培訓體系，保證培訓持續(xù)進行；將培訓效果、考核與個人收入、升遷相結合。對銷售隊伍分層次、分階段的從幾個方面進行培訓和教育：從業(yè)者心態(tài)素質，業(yè)務知識的培訓，銷售技能的培訓，管理技能的培訓等等，做到有的放矢。介于此，商家設立了專職的培訓總監(jiān)來負責這件工作。培訓多采用企業(yè)內(nèi)訓為主，廠家副總出馬幫助培訓訓練。層層培訓，分級考核，領導掛帥，發(fā)揮優(yōu)勢，輔導培訓，全員參與，籍此改善員工的精神風貌，提升團隊 素質，培養(yǎng)成為一個學習型的組織。 市場有沒有捷徑 記得小學課文里曾經(jīng)講過這樣一個寓言故事：有兩個和尚一窮一富，都想到遙遠的南海去取經(jīng) “ 進修 ” 。其中富和尚因為惰性十足，總是夢想和期待捷徑的出現(xiàn)，最終沒有去成。而窮和尚卻意志堅定，腳踏實地，克服重重障礙，最終到了南海修成了正果。 這個故事說明的哲理我們都知道。同樣，市場的多樣性決定了我們必須沉到一線，春種夏收，一脈相承。等 “ 捷徑 ” 走，等 “ 模式 ” 套， “ 坐銷 ” 、在辦公室“ 等、靠、要、吵、鬧 ” 的話，只會永遠被市場牽著鼻子走，永遠也把握不了市場，占據(jù)不了市 場的主動 。 面對沒有危機意識和緊迫感、壓力感的銷售人員，我們適時采用了負激勵措施，即推行 “ 末尾淘汰 ”的競爭機制。即每月進行考核評估，凡連續(xù) 2個月個人銷售業(yè)績排名公司倒數(shù)第一的銷售員便自動淘汰。每月進行評比、分析、張榜公布。通過末尾淘汰的競爭機制來激發(fā)銷售人員的個人銷售潛能，發(fā)揮他們的主觀能動性。在這個階段實施推行 “ 末尾淘汰 ” 的競爭機制，剛好有效的扼制了公司 “ 坐銷 ” 現(xiàn)象的漫延，剎住了 “ 等、靠、要 ” 歪風的出現(xiàn)和生長。 激勵機制與考核方案 編制、設計 XX經(jīng)貿(mào)公司新的考核辦法。使它具有合理 化、科學化，能激活銷售隊伍的熱情和激情，能使每位銷售人員充分發(fā)揮個人的創(chuàng)造性和主觀能動性。銷售人員考核的核心在于個人和公司同步發(fā)展，而不僅僅是薪酬分配的杠桿。同時要把考核結果與個人發(fā)展結合起來。 一般僅從業(yè)績?nèi)タ己虽N售人員，顯然是有失偏頗的。這里設計出了一套新的考核指標體系，主要包括以下五個指標，五項相加，總分數(shù)為 100分。第一項指標是銷售計劃完成率，指銷售部經(jīng)理所負責市場的實際銷售量與目標銷售量的比例，也就是他的實際銷售收入與目標相除，得到的一個評估標準。第二項指標是考核銷售經(jīng)理管理的營銷人員的達標 率，銷售經(jīng)理作為經(jīng)理，他的重要任務是要帶隊伍，因此必須考核其領導手下的業(yè)務員去實現(xiàn)銷售的能力。有些銷售經(jīng)理為了完成業(yè)績，整天自己做業(yè)務，不管業(yè)務員，但這只表明他是一個優(yōu)秀的業(yè)務員，不能說他是個稱職的銷售經(jīng)理。這項指標就是考核他領導下的營銷人員的達標率和項目其他工作人員的達標率的。第三個指標是銷售費用使用率，所謂的銷售費用使用率，就是公司給項目部的規(guī)定的銷售費用的預算和實際花出去的費用的比例。第四個指標是信息系統(tǒng)管理，這個信息系統(tǒng)管理，包括業(yè)務人員的日報表、客戶檔案的管理、市場信息反饋、服務信息的反饋等等。作 為一個優(yōu)秀的銷售經(jīng)理，銷售是一方面的職責，另一方面，他還必須為整個公司提供相關的營銷信息和營銷決策。更關鍵的是，如果銷售經(jīng)理從不在信息系統(tǒng)上下功夫，公司對經(jīng)銷客戶及較遠的直接客戶就沒有任何了解，非常容易出現(xiàn)業(yè)務員和經(jīng)理辭職，帶走大批客戶的情況。第五個指標是工作態(tài)度，如積極進取、服從指揮、團隊精神、企業(yè)文化等等，這是一個綜合的軟性的指標。這個指標體系的設計思想，是把銷售經(jīng)理的銷售業(yè)績指標跟他的市場運作的管理結合起來，通過指標體系的完善設計，來引導他的行為。第六個指標則是考核衡量銷售人員所管轄的客戶的流失率，這 是要求銷售人員必須要時間精力去維護重點客戶和培養(yǎng)客戶忠誠度。 四、革新客戶管理工作 XX經(jīng)貿(mào)有限公司作為廠家的一家大型總經(jīng)銷商，廠家應該借此機會和 XX經(jīng)貿(mào)公司一起，建立起一個統(tǒng)屬一、二、三級經(jīng)銷商的開放的市場，一個開放的經(jīng)銷商系統(tǒng)，讓各級經(jīng)銷商、各個組織間相互依賴，甚至是相互融合。 對經(jīng)銷商網(wǎng)絡進行動態(tài)的分類管理，建立 “ 銷售漏斗管理模式 ” ，開發(fā)儲備新經(jīng)銷商，淘汰落后經(jīng)銷商。 根據(jù)二三級經(jīng)銷商的態(tài)度和能力將經(jīng)銷商分為重點培育、可用的和不可用的三類，對后者堅決淘汰。對重點培育的經(jīng)銷商 進行大力扶持。其次將可用的經(jīng)銷商分為必須培訓的和必須改造的，對于前者要求無條件接受培訓，反之予以淘汰；對于后者的工作重點是幫助他們建立業(yè)務隊伍，提升其管理和信息功能。同時如需要，可依據(jù)經(jīng)營能力重新確定其業(yè)務區(qū)域或細分市場。 對經(jīng)銷商進行系統(tǒng)、專業(yè)的培訓是提升企業(yè)分銷渠道能力最重要的手段。對分銷商進行專業(yè)培訓，培養(yǎng)他們的綜合素質，如管理、營銷、產(chǎn)品、技術等方面。 確定客戶檔案的內(nèi)容和作用 把客戶檔案作為對客戶、對市場的管理手段和管理工具?？蛻魴n案的內(nèi)容要從客戶資料、客戶信用情況擴展到客 戶銷售情況、客戶價格管理情況、客戶費用和利潤管理情況，區(qū)域競爭對手資料、消費者意見反饋、下游二三級經(jīng)銷商意見、客戶策略等等，全面、系統(tǒng)、專業(yè)化地對客戶進行全方位的管理。同時建立全面的經(jīng)銷商和終端用戶檔案，從上游到下游逐步完善，使企業(yè)的管理幅度逐步向終端用戶延伸（這個檔案中必須包含經(jīng)銷商的下游終端零售商客戶），從而利于廠、商最終控制市場。 推行 “XDY 家庭 ” 計劃 為了進一步完善渠道政策和渠道的層次提升，由廠家發(fā)起，和商家共同推出 “XDY 家庭 ” 渠道計劃，把廠商和總經(jīng)銷商、各二三級經(jīng)銷商的關系 提升為一體化的聯(lián)盟關系。其中廠家作為原始產(chǎn)品的生產(chǎn)者和供應者，它通過總經(jīng)銷商來出貨，各二三級經(jīng)銷商則是廠家和總經(jīng)銷商的 “ 銷售隊伍 ” 。以這種眼光來看待經(jīng)銷代理商，各經(jīng)銷代理商則會更有安全感和歸屬感。 渠道激勵政策 由廠家發(fā)起設立針對二三級經(jīng)銷商的，除了常規(guī)的銷售獎勵之外的包括返點、培訓、形象支持、終端陳列等在內(nèi)的 “ 合作伙伴 ” 獎、超過五年合作期的 “ 風雨同舟 ” 獎等。 推行經(jīng)銷商動態(tài)積分管理 每季度由公司市場部匯同財務中心按照客戶的購貨、付款情況，結合公司的獲利情況對客戶進行授信 ，不同等級的客戶享受不同等級的授信待遇。這個信用額度是動態(tài)更新的。 以上這幾大塊資源整合互動后，流程合理順暢，職責清晰明了，加上有效地管理，執(zhí)行到底的決心，將公司帶上了一個新的臺階。當然，這些整合與變革也曾帶來過陣痛，觸動過某些人的既得利益，甚至在短期內(nèi)也影響過銷售收入的波動。好在觸動的是本位利益，是某些個人的私利，雖然有陣痛，但陣痛過后卻是氣血通順；是陰雨過后的絢麗彩虹；是廠商更為緊密的合作關系；是令競爭對手嘆息的穩(wěn)固的市場地位；是廠家控制經(jīng)銷大戶于無形的至高境界。 智能化分銷：百威的秘密武器 (一 ) 發(fā)表日期 20xx329 在啤酒這么一個競爭殘酷的行業(yè)，百威的經(jīng)銷商們不僅只是純粹依賴人力資源，還充分利用信息技術的力量，他們建立了一個名為 “BudNet ” 的全國性的銷售智能系統(tǒng)，這一系統(tǒng)對于百威的重要性和機密性絕不亞于中情局的檔案對于美國政府的重要性和機密性。 在美國，每到每年年初的超霸杯橄欖球總決賽的時候，人們或是成群結隊擠在酒吧仰看電視，或是親朋好友相聚家中圍看電視。不論在哪里啤酒總是少不了的，而電視里廣告總是少不了的，百威啤酒的廣告更是 少不了。今年也一樣，有著 “ 啤酒之王 ” 之稱的百威啤酒發(fā)揮出色，所播的廣告把許多其他廣告中都 “ 喝趴下了 ” ，因而又多了一頂 “ 廣告之王 ”的冠冕。 20xx 年，百威啤酒在美國的銷售收入達到令同行艷羨的 160 億美金，市場占有率沖破 50%大關，這在一個經(jīng)濟明顯低迷、氣候十分反常、聯(lián)邦政府對酒精攝入量的限制越來越嚴、對酒業(yè)抽稅越來越重的年代，實在是一個令人驚嘆的表現(xiàn)。面對這個成績，百威的主要競爭對手不禁唏噓不已、自嘆弗如。談到百威啤酒這一 ‘ 獨孤求敗 ’ 的驕人戰(zhàn)績，人們似乎總是要把其原因歸結到廣告上 面，認為是廣告成功地塑造了百威的品牌形象，是廣告成功地鎖定了一批忠誠的消費群體。但是，殊不知， 百威的成功還有一個不可忽視的 “ 秘密武器 ” ，那就是它那讓競爭對手望塵莫及的強大的分銷系統(tǒng)。 百威公司在 20xx 年的年度報告中給投資者的信中特別講到： “ 如果沒有勤勤懇懇工作的百威員工們和行業(yè)中最好的銷售渠道和釀造網(wǎng)絡， 我們是不可能取得這樣的成功的。我們的 600 多個經(jīng)銷商在整個行業(yè)中是接受過最完善培訓而且是最投入的一支銷售隊伍。 ” 在啤酒這么一個競爭殘酷的行業(yè)，百威的經(jīng)銷商們不僅只是純粹依賴人力 資源，還充分利用信息技術的力量，他們建立了一個名為 “BudNet ” 的全國性的銷售智能系統(tǒng)，這一系統(tǒng)對于百威的重要性和機密性絕不亞于中情局的檔案對于美國政府的重要性和機密性?？梢哉f，是這一系統(tǒng)使百威如虎添翼，成為美國乃至世界啤酒業(yè)山林中當之無愧的 “ 百獸之王 ” 。 一個經(jīng)銷商眼中的百威 BudNet系統(tǒng) 那么，這個 BudNet系統(tǒng)到底有什么作用呢？讓我們來看看一個普通的百威經(jīng)銷商是如何利用這一系統(tǒng)的吧： 德雷克是百威眾多銷售人員中的一個 ，他經(jīng)管加州中部山區(qū)的 24 小時便利店、酒品專賣店和飯店。德雷克裝備有便攜式的小型電腦，每到一處他首先會調(diào)出應收賬戶情況，確保沒有太多呆賬，然后他的小型電腦會向他展示出 4 個星期來的貨物倉儲情況，讓他了解過去的銷售情況，包裝的置換情況，一切有關該零售店的細節(jié)包括銷售數(shù)量都一目了然；然后他再跟零售商交談一會兒，加上自己在零售店的瀏覽，把自己所見的一切再輸入電腦，當然，