【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 說(shuō)合并了，但財(cái)務(wù)核算不會(huì)合，業(yè)績(jī)考核決不會(huì)亂套。三則整合并非一朝一夕的事情，不能做畢其功于一役的幻想，要做好長(zhǎng)期戰(zhàn)斗和短期陣痛的思想準(zhǔn)備。而且要明白和理解整合與管理變革所帶來(lái)的效益，也不會(huì)就是立竿就能見(jiàn)影的，但他會(huì)產(chǎn)生長(zhǎng)遠(yuǎn)的、永續(xù)的效益。 整合的第一步是管理職能整合。是逐步把現(xiàn)有營(yíng)銷體系歸并到統(tǒng)一的機(jī)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一管理，統(tǒng)一決策。 一、重組架構(gòu)，規(guī)范流程，建立信息反饋系統(tǒng)。 在該公司過(guò)去的組織結(jié)構(gòu)中，有 很多機(jī)構(gòu)庸仲、人浮于事的現(xiàn)象。更有信息阻塞的現(xiàn)象。信息對(duì)于一個(gè)企業(yè)的重要性好比人的耳朵和眼睛一樣，人如果沒(méi)有了眼睛和耳朵，這個(gè)人將是一個(gè)廢人，一個(gè)殘廢人，他是需要社會(huì)負(fù)擔(dān)的。企業(yè)失去信息的收集和把握后，就好比一個(gè)殘廢了的人，這個(gè)企業(yè)則只有死掉，因?yàn)闆](méi)有一個(gè)機(jī)構(gòu)和組織會(huì)去負(fù)擔(dān)一個(gè)企業(yè)，去給企業(yè)發(fā)福 利。因?yàn)樾畔⒌牟粫惩?，在一線獲得的客戶信息資料，客戶的需求，沒(méi)有及時(shí)上報(bào)，也就并沒(méi)有及時(shí)形成、轉(zhuǎn)化成為公司的銷售。所以要規(guī)范流程，建立信息反饋系統(tǒng)。流程要逐步達(dá)到程序化，格式化。什么事找誰(shuí)，誰(shuí)做什么事，怎么做，清楚明 白 。 所建立的信息反饋系統(tǒng)一是要自下而上的建立；二是要明確職能責(zé)任；三是要有有效的管理和考核措施。 只有這樣才能建立起一個(gè)完善有效的信息系統(tǒng)。那么如何考核呢？主要從定性和定量?jī)蓚€(gè)方面進(jìn)行考核。除了數(shù)量指標(biāo)是考核員工工作業(yè)績(jī)的的重要指標(biāo)以外，還有一個(gè)重要的信息成活指標(biāo)（成活指標(biāo) =有效信息數(shù)量 247。信息總量）的量化考核。而有效信息是指信息名單反饋到市場(chǎng)部后，通過(guò)相關(guān)責(zé)任人的追訪洽談，形成實(shí)際工作業(yè)績(jī)或者說(shuō)最終達(dá)成了交易的信息。信息的及格率、優(yōu)秀率的確定可根據(jù)各個(gè)公司的具體情況而確定。 為改變機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的現(xiàn) 象，建議 XX經(jīng)貿(mào)發(fā)展公司在組織結(jié)構(gòu)上作出調(diào)整，將公司大客戶部、主城區(qū)、二級(jí)片區(qū)合并成立業(yè)務(wù)部。合并拓展部和市場(chǎng)部，成立市場(chǎng)部。從組織架構(gòu)上保證了公司內(nèi)部能形成信息共享化，也更有利于整合利用好 ERP軟件給公司信息系統(tǒng)建設(shè)提供的基礎(chǔ)和條件。 二、 改革物流部，強(qiáng)化其職能。優(yōu)化進(jìn)貨渠道，改良產(chǎn)品組合。 公司的產(chǎn)品庫(kù)存結(jié)構(gòu)不合理，產(chǎn)品的組合和新產(chǎn)品的引進(jìn)存在明顯的問(wèn)題，市場(chǎng)的需求、新產(chǎn)品的引進(jìn)和新產(chǎn)品的推廣銷售是脫節(jié)的。特別是公司在快速發(fā)展時(shí)盲目地引進(jìn)了許多滯銷產(chǎn)品。這些都是因?yàn)槲锪鞑块T工作人員在引進(jìn)產(chǎn) 品時(shí)既不專業(yè)也不專心的原因造成的，光一味的埋怨指責(zé)、批評(píng)是沒(méi)有用的。 治病治根，為了徹底改變這種現(xiàn)狀，我們?cè)谕菩?“ 誰(shuí)引進(jìn)誰(shuí)負(fù)責(zé) ” 的管理原則的基礎(chǔ)上，將新產(chǎn)品的選擇、詢價(jià)、比價(jià)、談判、試用、評(píng)比、評(píng)估等等工作從物流部門剝離出來(lái)，由新成立的市場(chǎng)部來(lái)做。市場(chǎng)部完成評(píng)估評(píng)定后，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)簽批同意，最后再回交到物流部去完成采購(gòu)、入庫(kù)的工作。因?yàn)樾庐a(chǎn)品的選擇，到試用、詢價(jià)、比價(jià)、評(píng)估，是否在同類型產(chǎn)品中是最好、最適合的，價(jià)格最便宜的產(chǎn)品，是否是適銷對(duì)路的產(chǎn)品，這個(gè)過(guò)程是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要專業(yè)的知識(shí)和扎實(shí)的營(yíng)銷功底。不 是拍腦袋、拍大腿、拍胸脯 “ 三拍 ” 干部決策出來(lái)的，她是建立在理性、專業(yè)、專心的基礎(chǔ)上的。只有這樣，才可能將我們引進(jìn)產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)降到最低，確保引進(jìn)一個(gè)，成功一個(gè)，給銷售人員提供良好的彈藥去沖鋒市場(chǎng)。真正做到產(chǎn)品具有足夠的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。從而逐步完善優(yōu)化好進(jìn)貨渠道，改良好產(chǎn)品的組合。鍛煉和積累能力向?qū)I(yè)化公司的方向發(fā)展。 廠家如何拯救變形經(jīng)銷商（二） 《銷售與市場(chǎng)》 20xx0608 三、銷售部銷售隊(duì)伍的改造、培訓(xùn)和提升 總的目標(biāo)和方向 培養(yǎng)一支能征善戰(zhàn)的專業(yè)化焊材銷售隊(duì)伍是提高公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的保 障之一。培訓(xùn)有兩個(gè)作用，一是教會(huì)銷售員怎么去做，二是讓銷售員做得更好。培訓(xùn)原則：加強(qiáng)培訓(xùn)的針對(duì)性，控制功利性；形成系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，保證培訓(xùn)持續(xù)進(jìn)行；將培訓(xùn)效果、考核與個(gè)人收入、升遷相結(jié)合。對(duì)銷售隊(duì)伍分層次、分階段的從幾個(gè)方面進(jìn)行培訓(xùn)和教育：從業(yè)者心態(tài)素質(zhì)，業(yè)務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)，銷售技能的培訓(xùn)，管理技能的培訓(xùn)等等，做到有的放矢。介于此，商家設(shè)立了專職的培訓(xùn)總監(jiān)來(lái)負(fù)責(zé)這件工作。培訓(xùn)多采用企業(yè)內(nèi)訓(xùn)為主，廠家副總出馬幫助培訓(xùn)訓(xùn)練。層層培訓(xùn)，分級(jí)考核，領(lǐng)導(dǎo)掛帥，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，輔導(dǎo)培訓(xùn)，全員參與，籍此改善員工的精神風(fēng)貌，提升團(tuán)隊(duì) 素質(zhì)，培養(yǎng)成為一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織。 市場(chǎng)有沒(méi)有捷徑 記得小學(xué)課文里曾經(jīng)講過(guò)這樣一個(gè)寓言故事：有兩個(gè)和尚一窮一富，都想到遙遠(yuǎn)的南海去取經(jīng) “ 進(jìn)修 ” 。其中富和尚因?yàn)槎栊允?，總是?mèng)想和期待捷徑的出現(xiàn)，最終沒(méi)有去成。而窮和尚卻意志堅(jiān)定，腳踏實(shí)地，克服重重障礙，最終到了南海修成了正果。 這個(gè)故事說(shuō)明的哲理我們都知道。同樣，市場(chǎng)的多樣性決定了我們必須沉到一線，春種夏收，一脈相承。等 “ 捷徑 ” 走，等 “ 模式 ” 套， “ 坐銷 ” 、在辦公室“ 等、靠、要、吵、鬧 ” 的話，只會(huì)永遠(yuǎn)被市場(chǎng)牽著鼻子走，永遠(yuǎn)也把握不了市場(chǎng)，占據(jù)不了市 場(chǎng)的主動(dòng) 。 面對(duì)沒(méi)有危機(jī)意識(shí)和緊迫感、壓力感的銷售人員，我們適時(shí)采用了負(fù)激勵(lì)措施，即推行 “ 末尾淘汰 ”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。即每月進(jìn)行考核評(píng)估，凡連續(xù) 2個(gè)月個(gè)人銷售業(yè)績(jī)排名公司倒數(shù)第一的銷售員便自動(dòng)淘汰。每月進(jìn)行評(píng)比、分析、張榜公布。通過(guò)末尾淘汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制來(lái)激發(fā)銷售人員的個(gè)人銷售潛能，發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性。在這個(gè)階段實(shí)施推行 “ 末尾淘汰 ” 的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，剛好有效的扼制了公司 “ 坐銷 ” 現(xiàn)象的漫延，剎住了 “ 等、靠、要 ” 歪風(fēng)的出現(xiàn)和生長(zhǎng)。 激勵(lì)機(jī)制與考核方案 編制、設(shè)計(jì) XX經(jīng)貿(mào)公司新的考核辦法。使它具有合理 化、科學(xué)化，能激活銷售隊(duì)伍的熱情和激情，能使每位銷售人員充分發(fā)揮個(gè)人的創(chuàng)造性和主觀能動(dòng)性。銷售人員考核的核心在于個(gè)人和公司同步發(fā)展，而不僅僅是薪酬分配的杠桿。同時(shí)要把考核結(jié)果與個(gè)人發(fā)展結(jié)合起來(lái)。 一般僅從業(yè)績(jī)?nèi)タ己虽N售人員，顯然是有失偏頗的。這里設(shè)計(jì)出了一套新的考核指標(biāo)體系，主要包括以下五個(gè)指標(biāo)，五項(xiàng)相加，總分?jǐn)?shù)為 100分。第一項(xiàng)指標(biāo)是銷售計(jì)劃完成率，指銷售部經(jīng)理所負(fù)責(zé)市場(chǎng)的實(shí)際銷售量與目標(biāo)銷售量的比例，也就是他的實(shí)際銷售收入與目標(biāo)相除，得到的一個(gè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。第二項(xiàng)指標(biāo)是考核銷售經(jīng)理管理的營(yíng)銷人員的達(dá)標(biāo) 率，銷售經(jīng)理作為經(jīng)理，他的重要任務(wù)是要帶隊(duì)伍，因此必須考核其領(lǐng)導(dǎo)手下的業(yè)務(wù)員去實(shí)現(xiàn)銷售的能力。有些銷售經(jīng)理為了完成業(yè)績(jī)，整天自己做業(yè)務(wù)，不管業(yè)務(wù)員，但這只表明他是一個(gè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，不能說(shuō)他是個(gè)稱職的銷售經(jīng)理。這項(xiàng)指標(biāo)就是考核他領(lǐng)導(dǎo)下的營(yíng)銷人員的達(dá)標(biāo)率和項(xiàng)目其他工作人員的達(dá)標(biāo)率的。第三個(gè)指標(biāo)是銷售費(fèi)用使用率，所謂的銷售費(fèi)用使用率，就是公司給項(xiàng)目部的規(guī)定的銷售費(fèi)用的預(yù)算和實(shí)際花出去的費(fèi)用的比例。第四個(gè)指標(biāo)是信息系統(tǒng)管理，這個(gè)信息系統(tǒng)管理，包括業(yè)務(wù)人員的日?qǐng)?bào)表、客戶檔案的管理、市場(chǎng)信息反饋、服務(wù)信息的反饋等等。作 為一個(gè)優(yōu)秀的銷售經(jīng)理，銷售是一方面的職責(zé)，另一方面，他還必須為整個(gè)公司提供相關(guān)的營(yíng)銷信息和營(yíng)銷決策。更關(guān)鍵的是，如果銷售經(jīng)理從不在信息系統(tǒng)上下功夫，公司對(duì)經(jīng)銷客戶及較遠(yuǎn)的直接客戶就沒(méi)有任何了解，非常容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)員和經(jīng)理辭職，帶走大批客戶的情況。第五個(gè)指標(biāo)是工作態(tài)度，如積極進(jìn)取、服從指揮、團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)文化等等，這是一個(gè)綜合的軟性的指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)思想，是把銷售經(jīng)理的銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)跟他的市場(chǎng)運(yùn)作的管理結(jié)合起來(lái)，通過(guò)指標(biāo)體系的完善設(shè)計(jì)，來(lái)引導(dǎo)他的行為。第六個(gè)指標(biāo)則是考核衡量銷售人員所管轄的客戶的流失率，這 是要求銷售人員必須要時(shí)間精力去維護(hù)重點(diǎn)客戶和培養(yǎng)客戶忠誠(chéng)度。 四、革新客戶管理工作 XX經(jīng)貿(mào)有限公司作為廠家的一家大型總經(jīng)銷商，廠家應(yīng)該借此機(jī)會(huì)和 XX經(jīng)貿(mào)公司一起，建立起一個(gè)統(tǒng)屬一、二、三級(jí)經(jīng)銷商的開放的市場(chǎng)，一個(gè)開放的經(jīng)銷商系統(tǒng)，讓各級(jí)經(jīng)銷商、各個(gè)組織間相互依賴，甚至是相互融合。 對(duì)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的分類管理，建立 “ 銷售漏斗管理模式 ” ，開發(fā)儲(chǔ)備新經(jīng)銷商，淘汰落后經(jīng)銷商。 根據(jù)二三級(jí)經(jīng)銷商的態(tài)度和能力將經(jīng)銷商分為重點(diǎn)培育、可用的和不可用的三類，對(duì)后者堅(jiān)決淘汰。對(duì)重點(diǎn)培育的經(jīng)銷商 進(jìn)行大力扶持。其次將可用的經(jīng)銷商分為必須培訓(xùn)的和必須改造的，對(duì)于前者要求無(wú)條件接受培訓(xùn)，反之予以淘汰；對(duì)于后者的工作重點(diǎn)是幫助他們建立業(yè)務(wù)隊(duì)伍，提升其管理和信息功能。同時(shí)如需要，可依據(jù)經(jīng)營(yíng)能力重新確定其業(yè)務(wù)區(qū)域或細(xì)分市場(chǎng)。 對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行系統(tǒng)、專業(yè)的培訓(xùn)是提升企業(yè)分銷渠道能力最重要的手段。對(duì)分銷商進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，培養(yǎng)他們的綜合素質(zhì)，如管理、營(yíng)銷、產(chǎn)品、技術(shù)等方面。 確定客戶檔案的內(nèi)容和作用 把客戶檔案作為對(duì)客戶、對(duì)市場(chǎng)的管理手段和管理工具。客戶檔案的內(nèi)容要從客戶資料、客戶信用情況擴(kuò)展到客 戶銷售情況、客戶價(jià)格管理情況、客戶費(fèi)用和利潤(rùn)管理情況，區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資料、消費(fèi)者意見(jiàn)反饋、下游二三級(jí)經(jīng)銷商意見(jiàn)、客戶策略等等，全面、系統(tǒng)、專業(yè)化地對(duì)客戶進(jìn)行全方位的管理。同時(shí)建立全面的經(jīng)銷商和終端用戶檔案，從上游到下游逐步完善，使企業(yè)的管理幅度逐步向終端用戶延伸（這個(gè)檔案中必須包含經(jīng)銷商的下游終端零售商客戶），從而利于廠、商最終控制市場(chǎng)。 推行 “XDY 家庭 ” 計(jì)劃 為了進(jìn)一步完善渠道政策和渠道的層次提升，由廠家發(fā)起，和商家共同推出 “XDY 家庭 ” 渠道計(jì)劃，把廠商和總經(jīng)銷商、各二三級(jí)經(jīng)銷商的關(guān)系 提升為一體化的聯(lián)盟關(guān)系。其中廠家作為原始產(chǎn)品的生產(chǎn)者和供應(yīng)者，它通過(guò)總經(jīng)銷商來(lái)出貨，各二三級(jí)經(jīng)銷商則是廠家和總經(jīng)銷商的 “ 銷售隊(duì)伍 ” 。以這種眼光來(lái)看待經(jīng)銷代理商，各經(jīng)銷代理商則會(huì)更有安全感和歸屬感。 渠道激勵(lì)政策 由廠家發(fā)起設(shè)立針對(duì)二三級(jí)經(jīng)銷商的，除了常規(guī)的銷售獎(jiǎng)勵(lì)之外的包括返點(diǎn)、培訓(xùn)、形象支持、終端陳列等在內(nèi)的 “ 合作伙伴 ” 獎(jiǎng)、超過(guò)五年合作期的 “ 風(fēng)雨同舟 ” 獎(jiǎng)等。 推行經(jīng)銷商動(dòng)態(tài)積分管理 每季度由公司市場(chǎng)部匯同財(cái)務(wù)中心按照客戶的購(gòu)貨、付款情況，結(jié)合公司的獲利情況對(duì)客戶進(jìn)行授信 ，不同等級(jí)的客戶享受不同等級(jí)的授信待遇。這個(gè)信用額度是動(dòng)態(tài)更新的。 以上這幾大塊資源整合互動(dòng)后，流程合理順暢，職責(zé)清晰明了，加上有效地管理，執(zhí)行到底的決心，將公司帶上了一個(gè)新的臺(tái)階。當(dāng)然，這些整合與變革也曾帶來(lái)過(guò)陣痛，觸動(dòng)過(guò)某些人的既得利益，甚至在短期內(nèi)也影響過(guò)銷售收入的波動(dòng)。好在觸動(dòng)的是本位利益，是某些個(gè)人的私利，雖然有陣痛，但陣痛過(guò)后卻是氣血通順；是陰雨過(guò)后的絢麗彩虹；是廠商更為緊密的合作關(guān)系；是令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嘆息的穩(wěn)固的市場(chǎng)地位；是廠家控制經(jīng)銷大戶于無(wú)形的至高境界。 智能化分銷：百威的秘密武器 (一 ) 發(fā)表日期 20xx329 在啤酒這么一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)殘酷的行業(yè)，百威的經(jīng)銷商們不僅只是純粹依賴人力資源，還充分利用信息技術(shù)的力量，他們建立了一個(gè)名為 “BudNet ” 的全國(guó)性的銷售智能系統(tǒng)，這一系統(tǒng)對(duì)于百威的重要性和機(jī)密性絕不亞于中情局的檔案對(duì)于美國(guó)政府的重要性和機(jī)密性。 在美國(guó)，每到每年年初的超霸杯橄欖球總決賽的時(shí)候，人們或是成群結(jié)隊(duì)擠在酒吧仰看電視，或是親朋好友相聚家中圍看電視。不論在哪里啤酒總是少不了的，而電視里廣告總是少不了的，百威啤酒的廣告更是 少不了。今年也一樣，有著 “ 啤酒之王 ” 之稱的百威啤酒發(fā)揮出色，所播的廣告把許多其他廣告中都 “ 喝趴下了 ” ，因而又多了一頂 “ 廣告之王 ”的冠冕。 20xx 年，百威啤酒在美國(guó)的銷售收入達(dá)到令同行艷羨的 160 億美金，市場(chǎng)占有率沖破 50%大關(guān)，這在一個(gè)經(jīng)濟(jì)明顯低迷、氣候十分反常、聯(lián)邦政府對(duì)酒精攝入量的限制越來(lái)越嚴(yán)、對(duì)酒業(yè)抽稅越來(lái)越重的年代，實(shí)在是一個(gè)令人驚嘆的表現(xiàn)。面對(duì)這個(gè)成績(jī)，百威的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不禁唏噓不已、自嘆弗如。談到百威啤酒這一 ‘ 獨(dú)孤求敗 ’ 的驕人戰(zhàn)績(jī)，人們似乎總是要把其原因歸結(jié)到廣告上 面，認(rèn)為是廣告成功地塑造了百威的品牌形象，是廣告成功地鎖定了一批忠誠(chéng)的消費(fèi)群體。但是，殊不知， 百威的成功還有一個(gè)不可忽視的 “ 秘密武器 ” ，那就是它那讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望塵莫及的強(qiáng)大的分銷系統(tǒng)。 百威公司在 20xx 年的年度報(bào)告中給投資者的信中特別講到： “ 如果沒(méi)有勤勤懇懇工作的百威員工們和行業(yè)中最好的銷售渠道和釀造網(wǎng)絡(luò)， 我們是不可能取得這樣的成功的。我們的 600 多個(gè)經(jīng)銷商在整個(gè)行業(yè)中是接受過(guò)最完善培訓(xùn)而且是最投入的一支銷售隊(duì)伍。 ” 在啤酒這么一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)殘酷的行業(yè)，百威的經(jīng)銷商們不僅只是純粹依賴人力 資源，還充分利用信息技術(shù)的力量，他們建立了一個(gè)名為 “BudNet ” 的全國(guó)性的銷售智能系統(tǒng)，這一系統(tǒng)對(duì)于百威的重要性和機(jī)密性絕不亞于中情局的檔案對(duì)于美國(guó)政府的重要性和機(jī)密性?？梢哉f(shuō)，是這一系統(tǒng)使百威如虎添翼，成為美國(guó)乃至世界啤酒業(yè)山林中當(dāng)之無(wú)愧的 “ 百獸之王 ” 。 一個(gè)經(jīng)銷商眼中的百威 BudNet系統(tǒng) 那么，這個(gè) BudNet系統(tǒng)到底有什么作用呢？讓我們來(lái)看看一個(gè)普通的百威經(jīng)銷商是如何利用這一系統(tǒng)的吧： 德雷克是百威眾多銷售人員中的一個(gè) ，他經(jīng)管加州中部山區(qū)的 24 小時(shí)便利店、酒品專賣店和飯店。德雷克裝備有便攜式的小型電腦，每到一處他首先會(huì)調(diào)出應(yīng)收賬戶情況，確保沒(méi)有太多呆賬，然后他的小型電腦會(huì)向他展示出 4 個(gè)星期來(lái)的貨物倉(cāng)儲(chǔ)情況，讓他了解過(guò)去的銷售情況，包裝的置換情況，一切有關(guān)該零售店的細(xì)節(jié)包括銷售數(shù)量都一目了然；然后他再跟零售商交談一會(huì)兒，加上自己在零售店的瀏覽，把自己所見(jiàn)的一切再輸入電腦，當(dāng)然，