4煤礦“二次創(chuàng)業(yè)”典型材料(編輯修改稿)
2024-09-06 18:22 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 全過程融入法律程序及全面審計審查，凡是給項目造成損失浪費的，將更換經(jīng)營者，造成的損失由經(jīng)營者承擔，形成項目建設及 對經(jīng)營者的監(jiān)督法制化。 結構規(guī)范化。就是對承載項目建設運營的母子公司分別按照市場經(jīng)濟的原則，按照公司法的原則規(guī)范組建。以成員單位入股資本金和經(jīng)濟總量大小組建董事會、監(jiān)事會，由董事會規(guī)范運作。 （二）企業(yè)如何管。 我們按照產(chǎn)業(yè)整合的戰(zhàn)略思路，對于每一個項目都是以 “ 泰山陽光電力 ” 作為母公司，按照母公司與子公司的投資控制體制同步推進，從調整相對集權和合理分權入手，界定管理職能，對各非煤企業(yè)實行 “ 機關服務隊伍集中、建筑安裝隊伍集中、財務管理隊伍集中、治安保衛(wèi)隊伍集中、人力資源管理集 中、培訓人員隊伍集中、運輸隊伍集中、銷售隊伍集中 ” 的 “ 八集中 ” 管理。各非煤企業(yè)就是生產(chǎn)中心、成本中心、利潤中心，整個項目管理職責明確、權責對等、有序運作，用類似 “ 虛擬 ” 的管理始終做到以最少的投入創(chuàng)造最大的利潤。 （三）薪酬如何定。 我們著眼于讓項目經(jīng)營者用自己的錢辦自己事，把公家的事變成自家事，真正從機制上為非煤企業(yè)基業(yè)長青提供保障，重點對經(jīng)營者薪酬方案管理考核體系予以重新架構： 第 6 頁 共 11 頁 結構設計：我們參照 mbo 的改革思路，借鑒集團公司對經(jīng)營者管理考核辦法，對項目經(jīng)營者薪酬實施模擬 “e so” （經(jīng)理層股票期權）設計。通過讓項目經(jīng)營者融資、負債的方式，加大其本人對企業(yè)的投入量和持股量，讓經(jīng)營者承擔更多的風險，使股東和企業(yè)的風險減少到最低限度；通過管理層股份激勵方案來發(fā)揮企業(yè)經(jīng)營者管理潛能，強化其經(jīng)營目標和經(jīng)營行為長期化，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一種管理考核模式。我們把經(jīng)營薪酬考核標準分為經(jīng)營者年基薪、政策性獎勵及股權收益三部分。分別按照均衡的比例予以考核，即三個 “4 ： 6” 其中： ① 經(jīng)營者年基薪每月按 40％比例兌現(xiàn)現(xiàn)金，剩余 60％部分到年終根據(jù)經(jīng)營指標完成情況予以兌現(xiàn)或扣罰。 ② 政策性獎勵即指標增盈部分，完成全部考核增盈指標，按40％比例兌現(xiàn)現(xiàn)金獎勵；剩余 60％部分獎勵股權。 ③ 經(jīng)營者投資股本收益按項目收益率的 40％比例兌現(xiàn)現(xiàn)金獎勵；剩余 60％部分獎勵股權。 由于這種薪酬設計方案一般伴隨著大規(guī)模的融資，一旦失敗，經(jīng)營者就要背上沉重的債務負擔，甚至有可能賠進其所有的個人財產(chǎn)，并失去現(xiàn)有的職位。這種激勵安排會使經(jīng)營者盡力去改進公司的收益并不斷增強企業(yè)競爭力，使經(jīng)營者在市場經(jīng)濟大潮中摸爬滾打，經(jīng)受優(yōu)勝劣汰的考驗，勝者發(fā)展壯大，敗者另尋出路，無 “ 大鍋飯 ” 可吃，也無 “ 后路 ” 可退。 第 7 頁 共 11 頁 三、興業(yè)之源 —— 謀劃整合資源版圖 資源是資源型企業(yè)生存和發(fā)展的客觀物質基礎，誰擁有資源，誰就擁有未來。在產(chǎn)業(yè)布局穩(wěn)定發(fā)展的基礎之上，我們又謀劃了一系列的資源整合與并購，為項目大規(guī)
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