【文章內容簡介】 們的 epc 工程總承包業(yè)務成為集團公司第一大主業(yè)。 2024 年，集團公司完成經營收入 521 億元，其中 epc 工程總承包業(yè)務占 第 9 頁 共 21 頁 80%。多年來，該公司以中冶集團品牌，先后承建完成了巴基斯坦達克銅項目，美國熱、冷軋鋼板項目，首鋼冷軋項目等眾多總承包工程任務，而且全部采用 epc 交鑰匙總承包。在搞好 epc 總承包的同時，近年來，中冶 集團進一步瞄準高端市場，積極投資國際資源開發(fā)，已經成功建設并租賃經營巴基斯坦達克銅項目、投資巴基斯坦杜達潛鋅項目、緬甸紙漿項目以及目前正在實施的中國公司在國外最大的金屬礦產資源投資項目 —— 投資 億美元的巴新端末項目。在國內， 2024 年 5 月，他們以 bt 模式簽約的唐山港陸 1250 熱軋薄板，合同額達到 億元。 中建總公司通過整合內部資源，組建成立了國內外經營一體化的 “ 中建國際建設公司 ” 。擁有施工總承包特級和多項甲級設計、監(jiān)理資質的跨國公司把服務 5 高端市場作為企業(yè)的發(fā)展方 向，建立了與國際慣例接軌的工程總承包功能和項目管理體系。該公司幾年來先后進入包括美國在內的世界上 10 多個國家承包工程。特別是在阿爾及利亞，贏得了該國 80%的對外工程承包業(yè)務，其中喜來登飯店榮獲國際工程項目管理大獎。 中國機械工業(yè)建設總公司作為我國最早成立的大型專業(yè)施工企業(yè)之一，曾經承擔過我國機械汽車行業(yè) 60%以上建設項目。然而上世紀 90 年代走向市場以來，中機建設的優(yōu)勢地位受到從 第 10 頁 共 21 頁 未有過的挑戰(zhàn)。中機建設在關鍵時刻提出了 “ 兩個轉變 ” 的發(fā)展戰(zhàn)略，即從行政管理型向經營生產型轉變，從專業(yè)承包向工程總承包轉變。 公司先后完成了包括緬甸糖廠、首都國際機場、廣州地鐵、澳門政權回歸交接儀式場館等一大批有較大社會影響的總承包項目。其經營觸角不僅伸向機械行業(yè)之外，還伸向中東、南亞和歐洲等地區(qū)，并在國外進行了二手設備拆卸安裝總承包業(yè)務的嘗試，取得可喜業(yè)績。 ，充分利用企業(yè)擁有的自主知識產權和領先技術的競爭優(yōu)勢，拓展工程總承包業(yè)務 應該說，在技術設備方面，我國不少企業(yè)擁有大量的先進實用技術和現代化設備，有些技術被納入國家工法，達到了世界一流水平。如上海建工集團每年投入數億元進行科研工 作，先后解決和打破了上海軟土地基條件下深基礎施工的各種禁區(qū)，攻克了超高層施工、超大型構件吊裝的不少難關，在大跨度橋梁、地鐵隧道掘進、地下大口徑頂管施工、大型船塢、海底光纜敷設等特種施工技術方面，都取得長足的進步，從而為企業(yè)獲得了更多的市場份額，承攬了大量的重點工程和總承包項目。目前，年總承包產值已超過 20 多億元，占集團公司總產值的 10%以上。 ，對于縮短工期、保證質量、控制投資，節(jié)約資源發(fā)揮了重要作用 工程總承包實行設計、采購、施工一體化，不僅是一個 體制 第 11 頁 共 21 頁 問題，在其背后有著十分巨大的經濟效益和社會價值。特別是對我們這樣一個資源并不豐富的大國來說，其意義更為重大和深遠。 施工總包單位在擴初設計階段，參加項目論證，介入施工圖設計。施工方有效地利用地基承載力，實際使用混凝土與原方案相比，節(jié)省了 50%的混凝土用 6 量。中建一局建設發(fā)展有限公司承建的 lg 項目，緊緊抓住技術創(chuàng)新和優(yōu)化施工組織設計這個關鍵環(huán)節(jié)，堅持每個施工技術方案的優(yōu)化不少于三個，地下連續(xù)墻施工節(jié)約投資 900 萬元；鋼結構主體施工減少用鋼量 900 噸，節(jié)約投資 360 萬元；玻 璃鋁板幕墻施工節(jié)約投資 610 萬元。可以設想，如果在更大范圍內更多的工程項目上都能通過推行工程總承包管理，促使承包商實施設計方案的優(yōu)化和采用先進的施工技術，建設行業(yè)為國家節(jié)約資源的潛力將是多么巨大。 ，建立企業(yè)聯(lián)盟，最大限度地整合社會資源 工程總承包更為重視的是總包協(xié)調和整合能力、掌握市場資源以及對分包單位的管理，是總承包企業(yè)核心競爭能力的體現。強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補，建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，并廣泛利用社會資源，成為近年來建筑業(yè)開展工程總承包的一大特點。 在建立企業(yè)聯(lián) 盟、充分利用和整合社會人才資源方面， lg總承包項目作出了成功的探索。中建一局建設有限公司與韓國創(chuàng) 第 12 頁 共 21 頁 造方案設計所和國內具有實力的設計院建立了長期的合作伙伴關系。他們還廣泛利用社會資源，做到高科技和高層次人才的資源整合。 lg 工程項目部共集中社會各類設計、咨詢等人員 200余人，簽訂勞務及采購合同近 400 份，實現了以高層管理人員為骨干、技能人才為基礎的專業(yè)管理和勞務班組分包制。 ，建立和完善了適用國際工程承包的新型管理機制和目標體系 工程總承包不僅要求承包商承擔項目的設計 、施工和采購工作，關鍵是要求承包商作為總包方要建立健全系統(tǒng)、完善、科學的總承包組織管理體系。從企業(yè)的經營戰(zhàn)略、項目管理的理念、現代化管理方法、多形式的承包等模式，全面、全方位、全過程都要發(fā)生根本性的變化。特別是其目標管理必須體現工程項目全生命期的、集成化的、符合環(huán)境和歷史的要求。 三、我國建筑業(yè)企業(yè)在開展工程總承包和項目管理中存在的問題 （一）建筑業(yè)企業(yè)普遍缺乏設計功能 通過調研發(fā)現，凡是開展工程總承包較好的建筑業(yè)企業(yè)多數兼具施工和設計功能。特別是隨著 cm 方式，即 “ 邊設計、邊施工 ” 模式越來越多地被業(yè)主