3關(guān)于我國在工程建設(shè)中開展工程總承包和項目管理的調(diào)研報告-wenkub.com
2024-08-26 15:25 本頁面
【正文】 行業(yè)協(xié)會抓好這兩項工作，對培育具備國際競爭實力的工程 總承包企業(yè)、實現(xiàn)與國際管理模式接軌具 第 21 頁 共 21 頁 12 有重要的促進作用。行業(yè)協(xié)會應(yīng)不斷加大對推行工程總承包和工程項目管理的宣傳力度，進一步做好工程總承包和項目管理的試點工作，不斷總結(jié)經(jīng)驗，指導(dǎo)建筑業(yè)企業(yè)逐步建立 和完善與國際接軌的、適應(yīng)工程總承包項目管理的組織機構(gòu)和管理體系，促進項目管理整體水平的提高。面對目前國內(nèi)市場風險愈來愈大的實際，建設(shè)主管部門有必要從政策上明確允許推進聯(lián)營承包的方式。 （四）加大工程總承包和項目管理人才的培養(yǎng)力度，積極提 第 19 頁 共 21 頁 倡和大力推進項目經(jīng)理專業(yè)化、職業(yè)化和社會化管理 培育發(fā)展工程總 承包和項目管理企業(yè)，關(guān)鍵是要盡快培養(yǎng)一批工程總承包項目管理所需要的項目經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理，以及合同管理方面的復(fù)合型項目管理人才，以適應(yīng)當前國內(nèi)外工程建設(shè)市場的需要。 要組織專門研究、制定支持建筑業(yè)企業(yè) “ 走出去 ” 的政策意見。 （三）重點培育扶持一批具有國際競爭實力的工程總承包和項目管理企業(yè) 《關(guān)于加快建筑業(yè)改革與發(fā)展的若干意見》強調(diào)。 其四，制定相應(yīng)的取費標準。特別要圍繞工程總承包企業(yè)的資質(zhì)轉(zhuǎn)換這個核心，著重研究解決好 “ 三個 ” 調(diào)整：一是通過改造和重組調(diào)整勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，建立 以核心層為主的集團型企業(yè)的方式和途徑；二是通過資質(zhì)轉(zhuǎn)換，充實專業(yè)科技人員，調(diào)整企業(yè)智力結(jié)構(gòu)，增強科研、設(shè)計、施工、采購一體化能力的方式和途徑；三是通過增設(shè)相應(yīng)資質(zhì)，調(diào)整企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)多元化經(jīng)營和跨國經(jīng)營的方式和途徑。用法規(guī)形式明確工程總承包模式，特別要加強對業(yè)主肢解建設(shè)工程進行明確的規(guī)范。目前雖然一些外資項目和民營項目的業(yè)主開始認同工程總承包方式，但不少以政府投資或國有投資為主 的項目業(yè)主并沒有充分認識到工程總承包在工程建設(shè)中所能發(fā)揮的顯著效益。 第 15 頁 共 21 頁 （五）法律法規(guī)體系不完善、不健全，影響了工程總承包的規(guī)范化開展 在工程總承包和項目管理工作中，立法在引導(dǎo)市場進步上還存在一定的缺陷，特別是當前關(guān)于工程總承包的招投標法及其符合國際慣例的工程總承包合同文本仍是空白。 （三）不少企業(yè)缺乏與工程總承包相適應(yīng)的組織管理體制 與項目管理目標體系 雖然部分大型建筑業(yè)企業(yè)（集團）成立了工程總承包部或工程總承包公司，但不少建筑企業(yè)在組織機構(gòu)、服務(wù)功能等方面不能滿足工程總承包的要求，加上項目管理信息技術(shù)和管理手段落后，很難體現(xiàn)工程總承包對項目全生命周期集成化的、符合環(huán)境和歷史的目標要求。 （二）融資能力不足是建筑業(yè)企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)的一大難題 外資項 目的投入和國家固定資產(chǎn)投資體制的變化使項目運作更趨于市場化，項目的墊資、前期投入、帶資承包往往成為承包商入圍的先決條件，一些施工管理技術(shù)突出但融資能力較差的建筑業(yè)企業(yè)只能擔當施工分包的角色。如中國海外工程總公司承攬的大量國外工程總承包項目，其設(shè)計主要依靠 聘用當?shù)卦O(shè)計所人員和進行設(shè)計分包。特別是隨著 cm 方式，即 “ 邊設(shè)計、邊施工 ” 模式越來越多地被業(yè)主采用， 7 建筑業(yè)企業(yè)單純的 “ 按圖施工 ” 已遠遠滿足不了建設(shè)市場 第 13 頁 共 21 頁 的要求。 ，建立和完善了適用國際工程承包的新型管理機制和目標體系 工程總承包不僅要求承包商承擔項目的設(shè)計 、施工和采購工作，關(guān)鍵是要求承包商作為總包方要建立健全系統(tǒng)、完善、科學的總承包組織管理體系。 在建立企業(yè)聯(lián) 盟、充分利用和整合社會人才資源方面， lg總承包項目作出了成功的探索。中建一局建設(shè)發(fā)展有限公司承建的 lg 項目，緊緊抓住技術(shù)創(chuàng)新和優(yōu)化施工組織設(shè)計這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，堅持每個施工技術(shù)方案的優(yōu)化不少于三個，地下連續(xù)墻施工節(jié)約投資 900 萬元；鋼結(jié)構(gòu)主體施工減少用鋼量 900 噸，節(jié)約投資 360 萬元；玻 璃鋁板幕墻施工節(jié)約投資 610 萬元。 ，對于縮短工期、保證質(zhì)量、控制投資，節(jié)約資源發(fā)揮了重要作用 工程總承包實行設(shè)計、采購、施工一體化，不僅是一個 體制 第 11 頁 共 21 頁 問題，在其背后有著十分巨大的經(jīng)濟效益和社會價值。其經(jīng)營觸角不僅伸向機械行業(yè)之外，還伸向中東、南亞和歐洲等地區(qū)，并在國外進行了二手設(shè)備拆卸安裝總承包業(yè)務(wù)的嘗試，取得可喜業(yè)績。 中國機械工業(yè)建設(shè)總公司作為我國最早成立的大型專業(yè)施工企業(yè)之一，曾經(jīng)承擔過我國機械汽車行業(yè) 60%以上建設(shè)項目。 中建總公司通過整合內(nèi)部資源，組建成立了國內(nèi)外經(jīng)營一體化的 “ 中建國際建設(shè)公司 ” 。 2024 年，集團公司完成經(jīng)營收入 521 億元，其中 epc 工程總承包業(yè)務(wù)占 第 9 頁 共 21 頁 80%。浙江建設(shè)投資集團于 2024 年 10 月率先成立了省內(nèi)首家專業(yè)化、職業(yè)化的項目管理公司 —— XX 省建工項目管理有限公司，進 一步拓寬工程承包業(yè)務(wù)，開展了 pm（項目管理服務(wù)）、 pmc（項目管理承包）等工程項目管理業(yè)務(wù)。 五是實行資源開發(fā)和融資承包模式。如中冶建設(shè)集團總公司承建的首鋼冷軋項目、中建一局建設(shè)發(fā)展公司完成的北京樂喜金星大廈（ lg）工程實行以擴大初步設(shè)計為基礎(chǔ)的總價中標、中建八局承建的阿爾及利亞松
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