【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的工作，也從不給予我任何指示，竟然還在 買地建房，擴(kuò)充設(shè)備！我實(shí)在忍不住，把他約出來告訴他：公司再這樣下去會(huì)資不抵債的！結(jié)果老板給我透了底牌：某跨國大企業(yè)正在和公司洽淡收購我們的廠房和設(shè)備，僅這些就可以帶來不止一個(gè)億！我這才恍然大悟。 體會(huì)：隨后多年的工作中，我發(fā)現(xiàn)：當(dāng)自己始終無法認(rèn)清自己的工作對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)有多少幫助時(shí)，你就要迅速了解你老板的實(shí)際想法，最簡(jiǎn)單的方法就是直接向他提問。這一方式為迅速化解不同意見或明確工作重點(diǎn)提供了最為簡(jiǎn)便的途徑。它能為你提供大量有用的信息，但有一點(diǎn)要記?。翰灰鹊剿龅臎Q策和行動(dòng)都?jí)m埃落定后才提出問題。 提供多種選擇：某外企行政經(jīng)理 何玉曉 我們公司的總部要搬到北京東城區(qū)的一棟大廈，我負(fù)責(zé)與業(yè)主談判、定合同、與家俱商、裝修商們招投標(biāo)，平面設(shè)計(jì)等。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，完成搬家至少需要五個(gè)月的時(shí)間。但是，就在選新的辦工地點(diǎn)時(shí)，公司走馬換將，新上司是個(gè)德國人，性子較急，他對(duì)我半開玩笑著說，如果兩個(gè)月完成搬遷， you are excellent；三個(gè)月內(nèi)搬遷， your job is better；五個(gè)月的話， I will have lunch with you（告別午餐）。 玩笑歸玩笑，我 明白了搬遷工作的確需要加快速度。但無論如何也不可能在二個(gè)月內(nèi)完成。于是，我制做了一個(gè)完成工作的時(shí)間進(jìn)度表，修整之后交給新上司，看看各項(xiàng)工作調(diào)整主次或處理方式不同之后有什么不同效果。他后來與我及公司上層經(jīng)過多次討論，我們最終確定了一個(gè)能夠盡快解決計(jì)劃流程中出現(xiàn)的問題的時(shí)間進(jìn)度表，而我的老板再也沒有提出“ 吃午餐 ” 的事。 體會(huì)：要使自己的想法得到上司的認(rèn)同，就必須采用可靠的數(shù)據(jù)。在設(shè)置項(xiàng)目階段和相應(yīng)完成時(shí)間的時(shí)候應(yīng)力求準(zhǔn)確，估算合理。不然，你的上司就會(huì)覺得你不把他放在眼里。因此，千萬不要說， “ 你都看見了 ，我已經(jīng)盡了全力，做不完我也沒辦法。 ” 而應(yīng)該說： “ 我 很高興做這件事。但在做之前，希望您了解我正在做的工作以及我為這項(xiàng)新工作而對(duì)工作日程準(zhǔn)備做的一些調(diào)整。您對(duì)這一調(diào)整有什么建議呢？ ” 越級(jí)請(qǐng)示：某 IT 公司人力資源部培訓(xùn)主管 李先生 我的上司是個(gè)謹(jǐn)小慎微的人，作一個(gè)決定經(jīng)常遲遲不能拍板，有時(shí)作了決定后又會(huì)收回成命。在我們制定的培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施過程中，我發(fā)現(xiàn)我上司似乎并不愿意向上級(jí)管理層推薦我的行動(dòng)計(jì)劃，（我花費(fèi)了很大精力的），我催促數(shù)次后，他才向上匯報(bào)，可從反饋的結(jié)果看，我覺得我的上司淡化和誤 傳了我的想法，最后我認(rèn)為還是親自向上級(jí)匯報(bào)的好?？墒遣恍业氖?，越級(jí)匯報(bào)兩個(gè)月后，我就被調(diào)換部門了。 體會(huì)：這次失敗并沒有使我放棄采用越級(jí)上報(bào)的方法。在隨后的工作中，我發(fā)現(xiàn)采用這種做事方式之前，要確保上司至少部分地支持自己的觀點(diǎn)，不至于在與公司上層的會(huì)談中和自己唱反調(diào)。因此每次與公司上層會(huì)談之前，我都會(huì)與上司就我們的爭(zhēng)議之處達(dá)成共識(shí)。協(xié)調(diào)中把握好度；表明自己的立場(chǎng)，又不能讓我的上司太過難堪，如果他不同意我的某個(gè)觀點(diǎn)，我不會(huì)與他直接對(duì)峙，緩緩再談也無妨，反正即使不實(shí)施自己的計(jì)劃，公司也不會(huì)倒閉的。 先入為主：某民營網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司內(nèi)容總監(jiān) 劉玉 我的上司是個(gè)慢性的人，做任何事情都拖拖拉拉，不爽快。可如果老板催問某個(gè)行動(dòng)或項(xiàng)目時(shí)，他又會(huì)匆匆忙忙地要我在短時(shí)間之內(nèi)拿出一個(gè)行動(dòng)方案或結(jié)果來。他的 “ 慢性子 ”搞得我不是茫然等待就是措手不及。起先我是很抱怨的，有一段時(shí)間真想一走了之。但是后來我找出一個(gè)解決方法：我給上司發(fā)一份 ，寫出我的行動(dòng)計(jì)劃，并說明如果我接不到反對(duì)的指示，會(huì)將之視為默許，最后我還會(huì)在 下方以紅顏色重點(diǎn)注明接收反對(duì)回饋的截止時(shí)間。 體會(huì)：采用這一策略也要 依據(jù)上司的性情。如果你的上級(jí)經(jīng)常忙得無暇審閱你的工作計(jì)劃，或沒有向你說清楚工作重點(diǎn)，這個(gè)方式會(huì)較有成效。但是如果上司對(duì)于下屬擅自制定工作重點(diǎn)而有面有慍色，那這一策略也就不可為了。而且，為避免不必要的矛盾，就要確保給上司有足夠的反饋時(shí)間。 在采訪的過程中，筆者發(fā)現(xiàn)大部分的白領(lǐng)都不怎么幸運(yùn) —— 他們的老板并不總是欣賞和支持他們。事實(shí)上，每個(gè)人在職場(chǎng)中總會(huì)遇到那么一兩個(gè) “ 不太合作 ” 的上司，不合作的情況也是多種多樣，五花八門。遇到這種情況，先不要喋喋不休地抱怨或圖一時(shí)痛快干脆換個(gè)工作，或許在面對(duì)這個(gè)無可選擇 的上司時(shí)，你能夠像以上幾位職場(chǎng)中人一樣，找出更多、更好的做事方式，使你的上司一改不合作的態(tài)度，你也因此變成一個(gè)幸運(yùn)的職業(yè)人。 摘自《中國貿(mào)易報(bào) 前程招聘專版》 第十則： 尷尬白領(lǐng)：當(dāng)職業(yè)發(fā)展不得不中斷 王微 世界格局 美國在海灣二十來萬的軍隊(duì)摩拳擦掌也已經(jīng)有幾個(gè)月了，全世界都或是迫切地等著開戰(zhàn)或是希望不要開戰(zhàn)。法國和德國的外交部長(zhǎng)們還在各地穿梭希望聯(lián)合國能夠發(fā)揮些作用，以避免戰(zhàn)爭(zhēng)，而美國的鮑威爾拉著英國和西班牙也在動(dòng)用著各種能動(dòng)用的資源來爭(zhēng)取安理會(huì)的批準(zhǔn)對(duì)伊拉克動(dòng)武。反戰(zhàn)的民眾在世界各地繼續(xù)他們的示 威，而美國國內(nèi)支持動(dòng)武的聲音雖然稍有減弱，也還是聲勢(shì)不小。 這就已經(jīng)夠亂的了。但是這一次的海灣戰(zhàn)爭(zhēng)多了些以往不太能聽到的聲音，聲音發(fā)自美國的各大公司。美國公司著什么急呢？軍火公司當(dāng)然傳統(tǒng)上一向支持打仗，而各種基礎(chǔ)建設(shè)的公司還沒輪到他們來發(fā)言，畢竟，戰(zhàn)還沒打，現(xiàn)在就爭(zhēng)訂單似乎早了些。 美國的大公司普遍一起發(fā)出一聲呻吟，因?yàn)樵诤车拿绹娙酥?，有?shù)萬人是預(yù)備役軍人，而他們中的大多數(shù)是各個(gè)大公司的現(xiàn)有雇員，而相當(dāng)一部分是管理層和白領(lǐng)人員。他們是許多公司的核心人員。 白領(lǐng)參戰(zhàn) 美國的 軍隊(duì)越來越朝著高科技的方向發(fā)展，其中的一個(gè)結(jié)果就是預(yù)備役軍人中，傳統(tǒng)的藍(lán)領(lǐng)階層日漸減少，而更多的是職業(yè)人士。這些預(yù)備役軍人在某些軍種中占了絕大多數(shù)，比如防化部隊(duì)。因此這一次的戰(zhàn)爭(zhēng)，所需調(diào)動(dòng)的預(yù)備役軍人比例很高。同時(shí)，美國大公司對(duì)軍人出身的管理人員一向欣賞有加，其中固然有愛國主義的成分在內(nèi)，也因?yàn)榇蠊緜冇X得軍人，尤其是年輕的校級(jí)軍官非常具有領(lǐng)導(dǎo)能力，而本身也能夠適應(yīng)大公司的文化。畢竟，能夠在軍隊(duì)這么官僚的組織里有所成就，應(yīng)付大公司的官僚系統(tǒng)應(yīng)該就是小菜一碟了。 這兩方面的作用導(dǎo)致戰(zhàn)爭(zhēng)征召令一出，許多 大公司在某些至關(guān)重要的管理層忽然間頗有些捉襟見肘的感覺，當(dāng)然，這兩年許多大公司的裁員也狠了一些，原本就在人事上沒有許多寬裕的資源。同時(shí)，美國的法律規(guī)定，預(yù)備役軍人被征召入伍后，他們?cè)瓉淼穆毼辉谝荒陜?nèi)不得被取消。 職場(chǎng)困惑 雖然基本上所有的大公司們都信誓旦旦地宣布支持他們的預(yù)備軍人雇員，像 IBM 還宣布無限期地支付所有他們公司預(yù)備役軍人的現(xiàn)有工資和福利，但是對(duì)于被征召入伍的許多人來說，他們還是忽然間面臨著職業(yè)發(fā)展上的一個(gè)困境。 一、職業(yè)經(jīng)理人講求一個(gè)持續(xù)向上發(fā)展的過程。戰(zhàn)爭(zhēng)中斷了不少經(jīng)理 人向上攀爬的腳步，當(dāng)然，這里假設(shè)他們都能夠平安歸來。 二、他們現(xiàn)有的職位被人頂替。畢竟，如果他們現(xiàn)有的職位確實(shí)重要，那么這些職位的工作必需有人去做。假如有一個(gè)職位能夠空缺一年而對(duì)公司某一部分的運(yùn)作毫無影響，那這個(gè)職位似乎也實(shí)在沒有什么保留的必要了。軍人們從戰(zhàn)爭(zhēng)歸來，如何重拾他們?cè)瓉淼墓ぷ?，尤其是假如替代他們的人勝任愉快的話? 當(dāng)然，不是只有美國的預(yù)備役軍人們才會(huì)面臨這么一個(gè)職業(yè)困境。許多的職業(yè)經(jīng)理人同樣面臨著一個(gè)平穩(wěn)發(fā)展的職業(yè)過程被打斷之后如何重新開始的問題。 前兩年互聯(lián)網(wǎng) 泡沫在中國越吹越大之際，許多在大公司的 CorporateLad 鄄 der 上爬得很是疲倦的經(jīng)理人跳到了在那個(gè)時(shí)候充滿生機(jī)活力和各種發(fā)財(cái)夢(mèng)想的互聯(lián)網(wǎng)小公司里。既 然是泡沫，破起來也是快得很。無數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)公司短短幾個(gè)月間發(fā)現(xiàn)它們?cè)镜纳虡I(yè)模型忽然間全變得一錢不值。許多由原來從大公司出來的高級(jí)經(jīng)理人做 CEO 的小公司們更是如此，因?yàn)榇蠊境錾淼慕?jīng)理人相對(duì)來說花錢總是更大手大腳一些。沒了風(fēng)險(xiǎn)資本的支持，小公司們呼拉拉地倒閉了一串。 這就讓這許多原本的天之驕子陷入了一個(gè)很尷尬的境地。 職場(chǎng)后遺癥 互聯(lián) 網(wǎng)的泡沫破裂，帶來了整體大經(jīng)濟(jì)的滑坡。大公司們紛紛開始裁員，再重回原本的公司對(duì)大多數(shù)人不是一個(gè)選擇，更極端些的公司，比如某些管理咨詢公司更是拒絕雇回當(dāng)初叛離的員工。同時(shí)，好馬不吃回頭草，許多經(jīng)理人是打死也不會(huì)走回頭路的。 重新開始一個(gè)新工作也是一件尷尬的事兒。簡(jiǎn)歷表上互聯(lián)網(wǎng)公司的經(jīng)驗(yàn)是比較刺眼的一項(xiàng)。對(duì)許多人來說，在那些小公司苦干幾個(gè)月或是一兩年，惟一可以數(shù)量化的成績(jī)似乎就是自己花了多少的預(yù)算，雇了然后解雇了多少的員工。 最致命的一點(diǎn)，那些還在雇人的公司們，難免地變得挑剔。一個(gè)職位，有些時(shí)候 居然會(huì)有數(shù)十資歷大體都能勝任的經(jīng)理人來爭(zhēng)取，人力資源經(jīng)理們心里的那個(gè)得意勁估計(jì)也是很有些年頭沒到這個(gè)程度了。許多公司忽然間把對(duì)公司的忠誠度當(dāng)作了一件所謂 MakeorBreak的衡量要項(xiàng)，而這些當(dāng)初跳槽到小公司希望能夠在互聯(lián)網(wǎng)狂潮中撈一筆的經(jīng)理人，忠誠度似乎要比那些一聲不吭，死守大公司的人來說欠缺那么一些了。 這是個(gè)幾乎無可解決的難題。能夠走的路似乎只有兩條： 一、等待經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇。經(jīng)濟(jì)有起有落，必然的規(guī)律。好轉(zhuǎn)的經(jīng)濟(jì)自然帶來許多的就業(yè)機(jī)會(huì)。 二、繼續(xù)做創(chuàng)業(yè)者的夢(mèng)。誰知道呢，也許就是下一 個(gè)比爾 蓋茨呢？ 摘自《申江服務(wù)導(dǎo)報(bào)》 第十一則： 如何在 “ 問題上司 ” 手下做事 不是所有人都能遇上個(gè)令自己心服口服的上司。有的上司有方向但不會(huì)干，云山霧罩地亂講一通，出了岔子，反過來怪下屬糟蹋了他的點(diǎn)子；有的上司自己沒有主意，員工出謀劃策，他一把搶過來占為己有；還有些上司固守老一套，員工都想革新，就他百般阻撓 ?? 在這樣的上司手下做事，你該怎么辦？ 培訓(xùn)主管彭小姐：慪氣是愚蠢的 有位朋友抱怨老板，說他怎么笨怎么蠢。她在他手下工作了近 2年，極感壓抑，我們是知道的。我委婉地 說：既然他已經(jīng)是你領(lǐng)導(dǎo)了，是不是可以先學(xué)會(huì)服從。誰知她怒罵我一通，說我向著她老板。冤枉！我和她老板實(shí)在是 “ 八竿子打不著 ” ，要不是因?yàn)樗疫B她老板是否在這個(gè)地球上存在都不知道，我為什么要向著他？ 還有一天休假在家，另一位朋友打來電話，告訴我他被解雇了。聽了這個(gè)消息，我們都為他唏噓。但回頭想想，這個(gè)朋友在笨老板手下工作了 3 年，憋屈了 3 年，最后被老板隨便找個(gè)理由炒了，是不是他也有點(diǎn)問題？ 別跟老板，尤其是頂頭上司慪氣。什么上司的愚蠢問題、愚蠢行動(dòng)啦，什么上司處理問題不公平、不實(shí)事求是啦 ?? 通通沒 有的事！如果上司愚蠢，那是你愚蠢地選擇了老板。如果上司不公平，那么你作為他的下級(jí)，本來就沒有站在一個(gè)平臺(tái)上，也就沒有什么公平可言？ 所以，不要嫌棄抱怨上司。 財(cái)務(wù)經(jīng)理 Adams：是老板，總有閃光的地方 剛工作那會(huì)兒，我對(duì)老板橫看豎看不順眼，毫不謙虛地認(rèn)為，學(xué)化學(xué)出身的老板在財(cái)務(wù)方面肯定不如我，公司的進(jìn)賬出賬、財(cái)務(wù)報(bào)表等等，哪一樣離得了我？每次聽到他提出的有關(guān)財(cái)務(wù)的愚蠢問題，我總在心里哀嘆：如果我是老板，公司一定會(huì)更好。 時(shí)間長(zhǎng)了，才覺出當(dāng)初的愚蠢 —— 職場(chǎng)比拼的是綜合素 質(zhì)，而不是專能，或許老板在很多方面不如你，但畢竟也只是在某些方面而已。老板通抓的是全局，何必做到樣樣精通。即使在一個(gè)部門中，你也不可能完全熟悉每一個(gè)流程和環(huán)節(jié)。再說，人家坐得比你高，自然有理由。尺有所短，寸有所長(zhǎng)。你的功夫多半比不上他的一技之長(zhǎng)，或者他的綜合素質(zhì)勝你一籌，至少你的經(jīng)驗(yàn)閱歷略遜他幾分。 “ 千里馬常有，而伯樂不常有 ” ，上司對(duì)你不滿意，可以行使權(quán)力炒你的魷魚；你對(duì)上司不感冒，當(dāng)然也能炒他，但你為此付出的代價(jià)或許要大得多。 公司公關(guān) Edwards：學(xué)會(huì)裝糊涂 如果你的 能力確實(shí)超過上司，有必要裝裝糊涂。上司多半是有疑心病的 —— 在他們漫長(zhǎng)的職業(yè)生涯中，難免有一些人會(huì)背叛他，或是得了他的好處卻不知報(bào)答，久而久之，他們對(duì)別人都不太敢推心置腹了。這種人覺得屬下就應(yīng)該永遠(yuǎn)比自己差一截，這樣他們才會(huì)有成就感。因此，他們只會(huì)提拔能力比自己低的屬下。一旦發(fā)現(xiàn)屬下的能力可能高于自己時(shí)，立刻會(huì)顯得坐立不安，還會(huì)對(duì)屬下施加壓力。因此，當(dāng)你的才能高于上司時(shí)，不可過于鋒芒畢露，以免引發(fā)上司的猜忌之心。 你也不必不高興，因?yàn)樽鲆粋€(gè)別人不可替代的員工，其價(jià)值可能并不比做一個(gè)中層領(lǐng)導(dǎo)小。 更不要把不高興放在臉上，因?yàn)槟菚?huì)影響到別人，也可能會(huì)給別人以可乘之機(jī)，他們會(huì)說閑話：瞧，那個(gè)部門主管實(shí)在不怎么樣，連他們自己部門的人都不服氣。不但給了人把柄，對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)也有壞影響 —— 哪天公司有了重要任務(wù)，老板哪敢把這活兒交給壓不住下屬的你的上司呢！到時(shí)候，就只能看著別的團(tuán)隊(duì)立功領(lǐng)賞嘍！ 總經(jīng)理秘書 Moses：重要的不是投緣 人生來就不一樣，這是鐵打的實(shí)事。有人性急脾氣大，有人辦事慢吞吞，有人聰明得天下無敵，有人謙卑得總說 “ 對(duì)對(duì)對(duì) ” 。如果你碰上對(duì)脾性的上司，那真是福氣；如果沒有 碰上 ，那是常規(guī)。所以，在工作中，最重要的是怎樣和上司相處，這不僅關(guān)系到你目前的這個(gè)職位的成功與否，還將涉及你下個(gè)職位的 “ 前 ” 途和 “ 錢 ” 途。 如果你的上司很聰明很拼