【文章內(nèi)容簡介】 人 ， 他們對具體的個人或?qū)W校擁 有直接的聯(lián)系； 第三類 ──教育非直接的消費者 ， 如未來的 雇主 、 政府和社會 。 內(nèi)部消費者 ──學校中的教師和教輔人員 。 學校中內(nèi)部消費者之間的和諧而密切的關(guān)系是滿足外部消費者需要的保證 。 全面質(zhì)量管理引入學校的目標就在于保證和改進對學生及其他消費者的服務。 形成一種服務的關(guān)系就成為一種必須，一種必然。 首先從學校內(nèi)部關(guān)系看，行政人事、財務、后勤等部門都要為教學第一線提供服務，而教師則成為直接向消費者提供服務的供應者。由于學生是學校教育的第一類消費者，是任何學校存在的理由，是學校信譽的決定因素，因而學生的需要應成為任何學校開展工作，謀求發(fā)展的重心和焦點 。其次從學校與外部的關(guān)系看，就學生有權(quán)獲得學校提供良好的服務來說，學校也應考慮到學生發(fā)展的種種需要；而且，學校還必須滿足作為外部消費者同時也是辦學經(jīng)費和其他資源供應者的家長、雇主、政府和社會的需要。 這時，學校工作實際上就形成了一種消費者和供應者的關(guān)系網(wǎng)。 教育質(zhì)量觀的不斷擴充：素質(zhì)教育的質(zhì)量已不僅僅是所培養(yǎng)的學生的學習成績或認知水平 ，還應包括學生通過學校教育所獲得的作為一個社會形態(tài)的人應具備的各種其他素質(zhì)的合格程度 ，尤其是他們的 工作態(tài)度 、 合作和競爭意識 、 敬業(yè)精神 、 道德修養(yǎng) 、 環(huán)境適應能力和心理承受能力的提高 。 或者如英國標準協(xié)會 (BSI) 對教育領(lǐng)域中的產(chǎn)品所作的如下界說 ， 即產(chǎn)品是 “ 指每一位學生的能力 、 知識 、 理解力和個人發(fā)展不斷地得到提高 ” 。 這種 “ 不斷地得到提高 ” 所要求的 ，就是學校必須堅持以追求教育質(zhì)量為目標 ， 強調(diào)教育質(zhì)量的持續(xù)提高 ， 強調(diào)教育的不斷 “ 增值 ” (valueadded) 早在 1987年，著名瑞典學者胡森 (T. Husen)在《論教育質(zhì)量》一文中在談到智力量表的問世及心理學研究形成精確測量方法后，指出“ 當討論教育質(zhì)量時，人們所關(guān)心的幾乎總是學生成績方面的認知結(jié)果，或中等學校為學生進大學而確定的基本教學內(nèi)容的輸入”。他進而明確指出：“如果我們把學生成績（不管是怎樣測量的）作為學校教育質(zhì)量的唯一指標的話，那我們就過于簡單了 … … 人們期望學校給學生帶來的變化，不僅僅局限在認知領(lǐng)域。人們期望學校有助于學生形成某些行為和態(tài)度，使學生能恰當?shù)匦蕾p民族文化，行為受道德的和審美的價值觀指導，從而成為負責的、合作的、參與和獨立的公民”。 美國研究高等教育全面質(zhì)量管理的學者塞姆爾 (Daniel T. Seymour)在其論述高等教育質(zhì)量管理的著作中 ， 認為 “ 能夠成功地應用于一個汽車公司 、 一所醫(yī)院或一所學校之日常運行的任何質(zhì)量概念 ， 都必須具有一套得到良好界定的基本原則 。 ” 他把對質(zhì)量的界說看作是一系列 “ 一般性的哲學原則 ” 。 質(zhì)量是滿足或超過消費者的需要 。 質(zhì)量哲學遵循著一條簡單的法則：企業(yè)的第一要義以及企業(yè)中的每一個人都必須知道并使消費者滿意 。 這不是一種口號 ， 而是一種共同的常識 。 在競爭的環(huán)境中 ， 你如果不能使消費者滿意 ， 其他人會使他們滿意的 。 質(zhì)量還取決于對組織內(nèi)部消費者的了解 。 每一個人都在根據(jù)他人的設想在生產(chǎn)東西 。 質(zhì)量是每個人的工作 。 組織機構(gòu)中的許多人 ，尤其是一線人員 ， 確實知道消費者的需要 。 當事情正確時他們就贊賞 ， 而當事情不對時他們就抱怨 。 這些人都想做好工作 ， 他們都想有所回應 ， 他們甚至知道在大多數(shù)情況下必須做什么 。 然而 ， 他們卻處在讓消費者滿意的愿望與使這種愿望難以實現(xiàn)的系統(tǒng)這一兩難窘境之中 。 絕大多數(shù)的系統(tǒng)是以控制為基礎(chǔ)的 。 質(zhì)量的職責位于經(jīng)理的辦公室 。 不幸的是 ， 在辦公室的經(jīng)理人對來自一線的 “ 你需要我做什么 ？ ” 的問題做出回應時 ， 令消費者滿意的解決問題的時刻已經(jīng)過去。 關(guān)鍵的是 ， 質(zhì)量不只是一種職能性或部門性的職責， 而應是一個組織的目標 。 質(zhì)量不應該 “ 分配 ” 給具體的某個人或某個部門領(lǐng)域 。 質(zhì)量是組織中的每個人和每件事 。 質(zhì)量是一種持續(xù)的改進和提高 (improvement)美國施樂公司在獲得 1989年度美國波多里奇國家質(zhì)量獎后的報紙廣告中 ， 刊登了公司最重要的質(zhì)量格言 ，及公司首席執(zhí)行官 (CEO)David Kearns所說的 ， “ 在追尋質(zhì)量的競賽中沒有終點 ” 。 這一格言強化了質(zhì)量哲學的最重要內(nèi)容 。 質(zhì)量不是某種位置或獎章 。 質(zhì)量是一種外來的斗爭 。 “ 足夠好 (good enough)” 只是還不夠好 。 總是存在有一種更好的方法 ， 一種簡單的途徑 ， 一種更有力的解決辦法 。 挑戰(zhàn)就是要建設一種組織文化 ， 在其中人們接受這樣的觀點 ， 即變革必須是持久的 ， 這時一種總是在詢問自己的文化 ， “ 我們?yōu)槭裁催@樣做 ？ ” 和 “ 這是我們能做得做好的嗎 ？ ” 在質(zhì)量管理中 ， 你能夠總是提高任何產(chǎn)品或服務的質(zhì)量 。 質(zhì)量就是領(lǐng)導 。 把組織設想為箭頭的集合體 。如果箭頭都指向一個方向 ， 它們的效果會得到加強 ，而這個組織開始朝那個方向移動 。 可以把這種情況稱作 “ 協(xié)同作用 (synergy)” 或 “ 組合 （ alignment） ”。 如果箭頭的指向有點隨意 ， 那么直接的結(jié)果就是缺乏動力 。 一個組織的領(lǐng)導必須使箭頭列隊結(jié)盟 。 除了領(lǐng)導 ， 沒有人能做這件事 。 領(lǐng)導必須確立有關(guān)質(zhì)量的共識并利用每一種機會來加強這一共識 。 質(zhì)量必須在領(lǐng)導的言行中得以加強 ， 在發(fā)言中 ， 在愿景的陳述中， 在組織的目標中 。 最重要的是 ， 必須在行動中對質(zhì)量的追尋賦予其意義 。 “ 一個組織的領(lǐng)導必須用語言和行動來傳遞這樣的信息 ， 即通過持續(xù)提高質(zhì)量的過程 , 消費者滿意是組織內(nèi)每一個成員的職責 。 ” 質(zhì)量是人力資源開發(fā) 。 全面質(zhì)量管理把一個組織中的人員看作是其關(guān)鍵的資源 。 這里強調(diào)的是組織的教育和培訓：第一 ， 沒有人擁有了最終意義上的教育 。 或許他有了某種頭銜 ， 如教授 、 工廠經(jīng)管理者 、首席外科醫(yī)生等 ， 但這并不意味著人們不能再提高他們的工作技能 。 他們需要受到一些方法的培訓 ， 以使他們能對新的工作條件作出回應 。 第二 ， 教育和培訓不應是在當發(fā)生錯誤時進行的一種懲罰 ， 教育和培訓給予員工他們需要用來預防一開始就出錯的技能 。 第三 ， 教育不只是一種消費或支出 ， 它是一種組織的人力資本的投資 。 它使員工認識到質(zhì)量哲學 。 他們明確消費者需要 ， 他們實施持續(xù)的提高 。 幫助員工學習他們的工作并去做得更好 ， 必須是管理職能的一部分 。 質(zhì)量存在于系統(tǒng)之中 。我們在組織中做的許多事情必須與 投入 過程 結(jié)果 (inputprocessoute)相聯(lián)系。我們改變事物。在鑄造廠，我們把鐵變?yōu)殇?；在醫(yī)院，我們使病人成為健康人；在學校，我們通過知識和能力或技能發(fā)展的過程改變著人。 當系統(tǒng)中的事情發(fā)生錯誤時，質(zhì)量就受到損害 。這里的含義是， 絕大多數(shù)所發(fā)生的問題或錯誤不應歸因于具體的某個人或某件事 。相反，將投入變?yōu)榻Y(jié)果的系統(tǒng)是有缺陷的。系統(tǒng)本身過于龐雜或充滿技術(shù)性缺陷。而且這種系統(tǒng)會繼續(xù)不間斷地產(chǎn)生問題，而不論系統(tǒng)中的員工多么努力。 質(zhì)量是消除恐懼 全面質(zhì)量管理的關(guān)鍵核心，是確認缺點或缺陷、對其予以檢查、追蹤產(chǎn)生問題的原因并予以糾正的程序 …… 在一種“懼怕管理(management by fear)”的環(huán)境中，人們因懼怕被誤認為造成問題而引起爭議甚至受到責備，而不愿意或不敢指出存在的問題。當可能被指責為無能或只會說說的時候，人們?yōu)槭裁匆姓J錯誤，為什么要提出做對事的新方法呢？保持一種低調(diào)或低姿態(tài)成為穩(wěn)健的、合情合理的唯一方式。 質(zhì)量是一種認可和獎勵 。 認可或獎勵一種積極的努力 ， 有助于增強這種積極努力或正確之事再度出現(xiàn)的可能性 。 這對于 “ 管理質(zhì)量 ” 是至關(guān)重要的 。 認可 、 感激和慶祝是管理層為加強全面質(zhì)量管理原則所必須使用的有力概念 。 有些組織對建議給予鼓勵；另一些給予現(xiàn)金獎勵；認可還可以以創(chuàng)造英雄的形式出現(xiàn) ， 即講述員工思想和做事的故事 。 更多的時候 ， 一聲 “ 謝謝 ” 就已足夠 。 管理層需要考慮的最重要的認可或獎勵就是 “ 實施 ” 所提出的建議 。 質(zhì)量是團隊工作 。 每個人的參與可以持續(xù)地提高過程的質(zhì)量 ， 因此我們必須把我們自己組織成團隊 ， 在此過程中進行工作和為此過程而工作 。 這意味著建立跨職能的相互關(guān)系 ， 放棄控制他人的權(quán)力 ， 更多地以促進者和教練身份進行工作 。 這還意味著讓團隊成員提出簡化系統(tǒng)的新方法及預防問題產(chǎn)生的新想法 。 將團隊作為一種管理的工具是十分有益的 。 質(zhì)量是系統(tǒng)的問題解決 。 你可以每天稱體重 10次 ， 這是知道你的體重是增加還是減少的方法。 但這些信息不能減輕你的體重 ， 你必須想瘦身的辦法 。 這就要求有一種程序或一種 “ 系統(tǒng)” 。 系統(tǒng)的工作并不是自然而來的 。 問題解決是一樁難搞的工作 。 因此當遇到一系列問題時， 一般的趨向是用最明顯的方法首先來解決最容易的問題 。 這種迅速的方法只會使問題重新發(fā)生 ， 因為問題的關(guān)鍵原因從未涉及過 。 全面質(zhì)量管理要求一種可以習得的并可應用于過程改進的問題解決方法 ， 而其中最基本的方法可能就是 簡單的 PDCA循環(huán) (plandocheckact cycle)。 顯而易見 ， 塞姆爾上述從 “ 哲學原則 ” 角度所論述的質(zhì)量界說， 已經(jīng)充分展現(xiàn)了全面質(zhì)量管理思想關(guān)于 “ 質(zhì)量 ” 內(nèi)涵的解釋， 對于開拓我們今天認識質(zhì)量 ，尤其是認識教育質(zhì)量的視野 ， 無疑具有十分積極的意義 ， 值得我們反復閱讀 、 仔細思考并加以談論 。 四個學會： 學會求知 學會做事 學會生存 學會共存 清晰而有效的溝通者 (Communicator） 自我指導的終生學習者 (Learner) 創(chuàng)造性和實際的問題解決者（ Solver） 負責的和參與的公民 (Citizen) 合作的和優(yōu)秀的工作者 (Worker) 整體的且富有信息的思考者 (Thinker) ? 終身的學習者 ? 創(chuàng)新的思考者 ? 問題的解決者 ? 共存的合作者 ? 負責任的公民 戴明循環(huán)即 PDCA循環(huán) 戴明的 PDCA循環(huán)是計劃 (Plan)、 執(zhí)行 (Do)、 檢查 (Check)和總結(jié) (Act)的首字母縮寫之組合 。PDCA循環(huán) ， 就是按照計劃 、 執(zhí)行 、 檢查和總結(jié) (處理 )這樣４個階段的順序來進行管理工作 。它是開展質(zhì)量管理活動運轉(zhuǎn)的一種基本方式 ，一種科學的工作程序 ， 反映了開展管理活動的一般規(guī)律性 。 在質(zhì)量管理活動中 ， 一般都要求把各項工作按照設定的計劃 ， 予以執(zhí)行 (實踐 )，再檢查其結(jié)果 ， 將成