【文章內(nèi)容簡介】 理(mechanisms)及人力 (manpower)有關(guān)。 PM分析就是通過 4P尋找 4M， 在 4M中找出真正的解決方法 例如 我們針對一臺具體的設(shè)備，可以通過 PM分析層層 展開，找出 OEE不高的原因。 如圖 10所示 。 從 OEE到 TEEP 1． OEE計算的迷惑 ? 企業(yè)的設(shè)備（生產(chǎn)線）有時不是以單位產(chǎn)品的加工周期為統(tǒng)計依據(jù)，而是倒過來，以每一工作節(jié)拍在生產(chǎn)線上。 統(tǒng)計依據(jù) ， 而是倒過來 ， 以每一工作節(jié)拍在生產(chǎn)線上 。通過產(chǎn)品數(shù)量來統(tǒng)計 ， 這實際上是工作周期的倒數(shù) 。 水 、 電 、 氣 、 汽供應(yīng)中斷或者等待材料 、 等待計劃安排 、 等待訂單而造成的停機(jī)應(yīng)該算入哪一部分 ？ 為此我們對設(shè)備日歷工作時間再進(jìn)行細(xì)分 、 引入 “ 總有效設(shè)備生產(chǎn)率 ” （ TEEP） 這一新概念 。 總有效設(shè)備生產(chǎn)率是對設(shè)備利用的最徹底度量 ， 它是設(shè)備綜合效率 OEE與設(shè)備利用率 EU的乘積 ， 設(shè)備總有效生產(chǎn)率的結(jié)構(gòu)由 圖 11所示 。 在 TEEP計算中 ， 設(shè)備利用的損失提高擴(kuò)展為八項 ， 其中下面六項為影響 OEE有六大損失： 1） 計劃停機(jī)：計劃停機(jī)要領(lǐng)明確，是否可以從中挖掘潛力， 視企業(yè)和設(shè)備狀況而定。 2) 設(shè)備外部原因停機(jī)：可能是停水、停電、停氣、停汽、缺燃料、停工待料、等待計劃下達(dá)、等待訂單生產(chǎn)線安排通過 OEE向 TEEP計算的延伸，解決了企業(yè)非設(shè)備停機(jī)動性的評估和歸屬問題。 OEE更明確、更恰當(dāng)反映設(shè)備維護(hù)、功能發(fā)揮的狀況。 組織推進(jìn)篇 1． TPM推進(jìn)組織架構(gòu) TPM推進(jìn)的組織架構(gòu)是在公司層次的基礎(chǔ)上加以改造而成的。從公司最高領(lǐng)導(dǎo)人 —— 董事長開始，一層屋建立 TPM 盡可能遵循扁平化的原則，不與原有的生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)相沖突。作為 TPM可行的組織架構(gòu)，形成一個指揮靈便，能上下貫通，體現(xiàn)全員參與的金字塔形式。 二、 TPM推進(jìn)過程 1 ． TPM成功的基本條件 1）最高領(lǐng)導(dǎo)層的決心和支持； 2） TPM推進(jìn)組織的人才配備：需要配備組織能力強、工作認(rèn) 真負(fù)責(zé)、一抓到底的專職推進(jìn)干部加以實施。 2 ． TPM開始前的準(zhǔn)備 1）輿論準(zhǔn)備； 2）調(diào)查情況：調(diào)研生產(chǎn)現(xiàn)場，了解生產(chǎn)線，各類設(shè)備目前的管理狀況等。 3 ． 推進(jìn) TPM的三大階段 準(zhǔn)備發(fā)動： 落實推進(jìn)： 評價改進(jìn)：制定標(biāo)準(zhǔn) ， 檢查評估 ， 找出不足 ， 改進(jìn)提高 。 4 ． 推進(jìn) TPM的十二個步驟 見圖 12 5． TPM的實施計劃 TPM實施計劃是將推進(jìn)工作按時間順序展開 ， 展開時間的詳細(xì)程度可到月或周 ， 展開內(nèi)容可到項目 。 見圖 13. 三 、 某企業(yè) TPM實施計劃之例如表 1所示 第六節(jié) 對策 一 、 5S活動 什么是 5S 1 . 整理：把要與不要的事 、 物分開 ， 再將不需要的事 、 物處理掉 。 2 . 整頓： (1)固定地點； (2)使用頻率高的靠近操作者 ， 使用頻率低的遠(yuǎn)離操作者； (3)目視化 、 色彩標(biāo)記化 ， 擺放要使操作者易找到 ， 一目了然 。 3 . 清掃 : 4 . 清潔：清除所有的廢水 、 粉塵 、 廢氣等污染源 。 5 . 素養(yǎng) :工人應(yīng)有良好的個人衛(wèi)生 、 禮貌和作風(fēng) ， 遵守制度 ，養(yǎng)成習(xí)慣 。 二 、 5S活動的組織和推進(jìn) 企業(yè)實踐證明 ， 5S活動開展起來比較容易 ， 短時間能取得明顯效果 ． 但要堅持下去 ， 持之以恒 ， 不斷優(yōu)化就不太容易 。 5S活動堅持下去的主要組織環(huán)節(jié)如下： 1 . 將 5S的內(nèi)容規(guī)范化 ， 成為員工的崗位責(zé)任 5S的內(nèi)容具體到部門 、 車間生產(chǎn)現(xiàn)場 ， 應(yīng)有詳盡可描述的內(nèi)容 。 以一個機(jī)械加工車間的清掃工作為例 ， 看清掃的規(guī)范化和責(zé)任化： （ 1） 每日清掃； *清掃時間：每班下班前 30min。 *清掃分工：操作者負(fù)責(zé)機(jī)床上下及班組管理區(qū)域的清 掃 ， 清潔工負(fù)責(zé)車間主道 、 次道及現(xiàn)場加工廢屑的清除； *清掃內(nèi)容： （ 2）周末清掃： *清掃時間：周末白班下班前一小時； *清掃人員分工：與每日清掃同； *清掃內(nèi)容及要求： 2 . 通過檢查 、 自檢 、 互檢方式推進(jìn) 5S活動 檢查：自上而下的檢查 ， 由廠領(lǐng)導(dǎo)檢查車間 ， 車間領(lǐng)導(dǎo)檢查班組 ， 班組長檢查個人和機(jī)臺 ， 層層檢查 。 檢查的注意要點為： （ 1） 要有規(guī)范的檢查表格 ， 并根據(jù)檢查的實況填寫； （ 2） 檢查的結(jié)果應(yīng)可以評價出總的成績分?jǐn)?shù) ； （ 3） 評出的分?jǐn)?shù)要和激勵手段結(jié)合 ， 即輔之以獎金費增長或榮譽授予等 。 自檢：即把相應(yīng)的評估表格發(fā)到個人手中 ， 操作工人定時 、不 依照評估表格中的內(nèi)容自我檢查 、 填寫 ， 通過自檢可以發(fā)現(xiàn)個人與 5S工作的不足 ， 及時加以改進(jìn) 。 第七節(jié) 案例 ? 互檢：班組內(nèi)部員工 ， 依據(jù)評估表格相互檢查 ， 然后填寫檢查結(jié)果 。 ? 3 . 5S活動的評比 ? 評比活動是激勵機(jī)制的一種 。 從心理上講 ， 評比的評判人員以基層推薦的人員組成為好 。 ? 三 、 堅持可視化和激勵化的 5H推進(jìn) ? 在 5S活動的組織推進(jìn)中 ， 基本上要體現(xiàn)一個激勵機(jī)制的運用 ， 而這種激勵化的推進(jìn) ， 又可以通過可觀化的輔助 ， 得到加強 。 ? 1 . 通過改善前后對此來激發(fā)員工的成就感 ? 2 . 通過評比結(jié)果的彩色圖示激勵和鞭策 ? 3 . 以 “ 自我表現(xiàn) ” 形式展示的 5S活動 ? 4 . 以 “ 合理化建議 ” 形式 ， 發(fā)掘員工的智慧潛力 ? 5 . 小組長自覺承擔(dān) 5S活動的組織和目視化管理工作 案例 ? 福特汽車的 TPM推進(jìn)活動 1995年 1月 ， 福特汽車公司進(jìn)行了自成立 92年以來最引人注目的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整 ， 成立了福特 2023機(jī)構(gòu) ， 為進(jìn)入 21世紀(jì)的全球化汽車聯(lián)合實體運行打下了基礎(chǔ) 。 在福特 2023機(jī)構(gòu)的管理下 ， 產(chǎn)品設(shè)計 、 開發(fā) ， 供應(yīng) 、 制造 、 質(zhì)量 、財務(wù) 、 人力資源 、 銷售及分配各方面都得到了加強 。 其目標(biāo)是在完全滿足用戶要求的同時 ， 創(chuàng)造世界一流的生產(chǎn)效益和產(chǎn)品性能 。 福特汽車公司在美國乃至全球都稱得上是一個主要的汽車生產(chǎn)企業(yè) 。 據(jù)1995年的統(tǒng)計 ， 有員工 34萬余人 ， 159個分廠 ， 遍布北美 ， 歐洲 ， 亞太及拉丁美洲 。 在新的法人機(jī)構(gòu)中 ， 被董事會主席認(rèn)可 ， 被各法人執(zhí)行機(jī)構(gòu)和分廠所接受 ， 認(rèn)為是可以促進(jìn)公司目標(biāo)的實現(xiàn) ， 保持世界一流水平的有效工具將是全面生產(chǎn)維護(hù) (TPM)。 福特 TPM辦公室被授權(quán)負(fù)責(zé)在整個公司范圍啟用和執(zhí)行 TPM的運作 。 ● 福特引入 TPM的早期背景 1 9 8 9 年 3 月 ， 福特汽車公司制造廠副總經(jīng)理威廉斯科拉(WILLIAMSCOLI． ARD)先生訪問日本 。 當(dāng)時的日本設(shè)備維修研究所所長中 。 島清一先生向他介紹了 TPM， 斯科拉先生對日本廠家因運用 TPM使整個設(shè)備性能的改進(jìn)感受極深 ． 為進(jìn)一步學(xué)習(xí)和了解 ， 1989年 11月 ， 他又串領(lǐng)由設(shè)備 經(jīng)理、工