物流配送案例講座(編輯修改稿)
2025-03-29 00:09 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 最終達到銷售商，庫存并沒有消失，只是由一方轉(zhuǎn)移到另一方。成本和風險也沒有消失，而是隨庫存在企業(yè)間的轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移 ? 戴爾電腦的“零庫存”也是基于供應商的“零距離”之上 的 。若要保持戴爾在香港組裝基地電子器件的零庫存，則供應商在香港基地必須建立倉庫，或自建或租賃，來保持一定的元器件庫存量。供應商則承擔了戴爾制造公司庫存的風險，而且還要求戴爾制造公司與供應商之間要有及時的、頻繁的信息溝通與業(yè)務協(xié)調(diào)行為 戴爾的“零庫存”庫存管理模式 ? 四、戴爾的庫存可能模式： ? 模式 1 即戴爾制造公司有自己的存儲庫 ： ? 庫存管理由戴爾制造公司自行負責。一旦缺貨，即通知供貨商 4 小時內(nèi)送貨入庫。供應商要能及時供貨必須也要建亞倉庫，從而導致供應商和企業(yè)雙重設庫降低了整個供應鏈的資源利用率，也增加了制造商的成本 ? 模式 2 即戴爾制造公司在制造基地不設倉庫，由供貨商直接根據(jù)生產(chǎn)制造過程中物品消耗的進度來管理庫存 。比如采用準時制物流，精細物流組織模式，按銷售定單排產(chǎn) 戴爾的“零庫存”庫存管理模式 ? 五、零庫存與供應鏈 戴爾實行的是模式 2：即由供應商組成的配送中心來管理并組織送貨 問題 1：供應商完全了解電腦組裝廠的生產(chǎn)進度、日產(chǎn)量，不知不覺地參與到戴爾制造廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動之中，但也承擔著零部件庫存的風險。尤其在 PC 行業(yè)，原材料價格每星期下降 1 ％。而且，供應商主少要保持二級庫存，即原材料采購庫存和面向制造商所在地香港進行配送業(yè)務而必須保持的庫存。面對“降低庫存”這一令人頭痛的間題，供應商實際上處在被動“挨宰”的地位。 問題 2：對供應商而言，所謂的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系以及與戴爾的雙贏都是很難實現(xiàn)的．在供貨商 —— 制造商 —— 銷售商這根鏈條中，如果只有制造商買現(xiàn)了最大利益，而其他兩方都受損，這樣的璉條必定解體。 問題 3:在業(yè)務運作上，如何避免因零庫存導致的采購成本上升 問題 4：如何調(diào)動供應鏈上各個企業(yè)的積極性，變供應商的被動“挨宰”地位為主動參與，從而充分發(fā)揮整個供應鏈的能量 戴爾的“零庫存”庫存管理模式 ? 六、戴爾的積極有效的作法： ? 總原則：戴爾電腦制造商要想與其供應商建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，就應該在多方面照顧供應商的利益，支持供應商的發(fā)展 ? 利潤上 ，戴爾除了要 補償供應商 的全部物流成本（包括運輸、倉儲、包裝等費用）外，還要讓其享受供貨總額 3 ％一 5 ％的利潤 ? 向供應商承諾長期合作 ，即 一年內(nèi)保證預定的采購額 。然而一旦采購預測失誤，制造商就應該把消化不了的采購額轉(zhuǎn)移到全球別的工廠，以盡可能減輕供應商的壓力，保證其利益 ? 讓各地區(qū)的供應商同時作為該地區(qū)銷售代理商之一，這樣供應商又可以從中得到另外一部分利潤．這種 由單純的供應商身份向供貨及
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