【文章內容簡介】 推廣體系。吸引目標消費群體。 菲林格爾核心競爭優(yōu)勢 注： 表示隸屬關系 表示有信息流向但并非隸屬關系。 ?代理商由于實現(xiàn)了公司化運營在新的渠道模式中承擔了部分區(qū)域分公司的角色，真正起到了承上啟下的作用，代理商由于自身組織結構的完善具備了二三級市場深度協(xié)銷的能力，同時總部的各個部門通過與代理商各個相應部門的對接實現(xiàn)了對于二三級市場經銷商的間接協(xié)銷。 代理商的合理利潤分配模式： 利潤比：直營 60% ；分銷 40% 銷量比：直營 30% ；分銷 70% ?渠道專員一定程度上充當了代理商公司的高級管理人員角色幫助代理商完善、梳理公司的組合架構，對代理商的渠道、推廣人員進行培訓、幫扶，幫助代理商早日實現(xiàn)公司化運營。 兩個關鍵環(huán)節(jié)的角色發(fā)生了變化 代理商 門 店 導 購 安 裝 經 理 推 廣 經 理 渠 道 經 理 售 后 經 理 財 務 經 理 行 政 經 理 對接 式培 訓專 員 門 店 導 購 安 裝 經 理 推 廣 經 理 售 后 經 理 營銷事業(yè)部 銷售部 市場部 客服部 培訓拓展部 渠道代表 經銷商 重新梳理過的渠道可以最大限度的發(fā)揮團隊作戰(zhàn)的優(yōu)勢，為實現(xiàn)以上種種營銷策略提供了制度上的保證。 代理商與廠家渠道人員的兩個關鍵環(huán)節(jié)的角色發(fā)生了變化可以 菲林格爾全國市場分級 個級別市場現(xiàn)狀描述 對應策略 基地型市場 市場整體容量大、菲林格爾在當?shù)靥幱趶妱莸牡匚?、代理商有很強的理念、能力和素質 給于各種政策上的傾斜、打造成為全國樣板性市場。 重點市場 市場容量較大、菲林格爾在當?shù)靥幱诘谝桓偁幖瘓F、代理商思路尚可。 給予一定支持，處使其銷量穩(wěn)步增長即可 競爭性市場 市場容量大、當?shù)赜薪^對強勢的品牌、菲林格爾處于競爭弱勢、代理商想改變現(xiàn)狀。 大量的市場支持，政策支持，人力支持，務必占據較大的市場份額， 一般市場 市場容量一般、菲林格爾市場地位一般、代理商理念、能力、思路均一般。 較少的支持，保持現(xiàn)狀即可 如銷量嚴重下滑撤換代理商。 市場分級的原因 市場分級的因素 改變以前資源投入過于平均，難以得到充分利用的情況，使有限的市場資源得到最大限度的利用，調動代理商的積極性與投入意識，在全國范圍內實行市場分級。 容納咨詢會同菲林格爾公司根據市場容量、菲林格爾地位、代理商能力、競品實力等要素將全國各個省級市場劃分為基地市場、競爭性市場、一般市場，從而采取不同的市場策略。 ? A、菲林格爾項目背景 ? B、 咨詢需求與咨詢使命 ? C、 調研與分析 ? D、營銷策略組合 E、樣板市場打造 F、效果 “樣板市場”幫扶前的基本狀況 幫扶流程 代理商公司化運營 渠道角色的轉變 樣板區(qū)域市場分級 經銷商理念梳理 區(qū)域整體促銷實操過程 徐州直營市場促銷案例 渠道人員配置 經銷商市場操作能力 經銷商的信心 經銷商理念 ? 在很多地區(qū)圣像或者其他市場的局部領導者表象的較為強勢，很多經銷商被領導者打怕了，沒有早本地市場爭取老大的決心與信心。 ?地板市場競爭程度較低，經銷商已經養(yǎng)成了坐商的習慣； ?經銷商沒有操作較大規(guī)模促銷的經驗； ?經銷商沒有相關的宣傳推廣經驗； ?代理商本身正處于公司化經營的轉型過程之中。直營市場運作較好但是渠道人員嚴重不足。 ?代理商沒有對二三級市場進行深度協(xié)銷的有效經驗。 樣板市場基本概況 河南市場幫扶前市場概況 ?由于所選的三個樣板市場：南京、河南、徐州概況大致相同，在這里做統(tǒng)一的說明不再單獨介紹。 ?經銷商對于市場的培育總是采取“等”的方法，等代理商譽公司加大投入幫其作市場。 ?經銷商對于公司的各項活動、政 1 策執(zhí)行不力，沒有主動投 1 入的意識。 以河南市場為例 注：由菲林格爾高層與容納咨詢組成聯(lián)合項目領導小組全程監(jiān)督 樣板市場的貼身幫扶流程 流程要點： 在此類體系之中，代理商角色轉變是區(qū)域市場打造的關鍵環(huán)節(jié)。 樣板市場 打造流程 渠道爆量 5 6 經銷商理念梳理與隊伍 打造 分銷市場盤整及策略制定 完成代理商渠道角色的轉變 4 幫代理商代理商完成公司化運作 代理商理念梳理 1 2 3 營銷工具支持： 《菲林格爾區(qū)域市場 2023年年度工作計劃》 《代理商管理運營指導手冊》 工作基礎 ： 與代理商進行深度溝通，使代理商從根本上認識到完成公司化運營模式的轉變以及二三級市場的精耕細作能力提升是其事業(yè)發(fā)展的里程碑式意義。從而激發(fā)其主觀能動性。為整個區(qū)域市場的重塑打下基礎。 《菲林格爾樣板市場打造代理商協(xié)議》 《菲林格爾區(qū)域市場重點經銷商協(xié)議》 代理商公司化運營的執(zhí)行步驟 公司化運營的首要基礎。正規(guī)寫字樓或商住兩用辦公樓，辦公面積180平米，設置總經理辦公室、會議室、開放式職員辦公區(qū)。 辦公座椅配奇，電話三部以上，傳真機一臺，培訓寫字板一個，激 光打印機一臺，投影儀一臺，寬帶，電腦若干。 所需人員的招聘，重點是常駐銷售代表、導購、推廣人員、渠道專員等銷售急需人員。 根據新公司的角色定位重新設置組織架構，并進行相應的人員職責調整。（見代理商渠道角色） 人事招募機制、薪酬機制、會議機制、售后機制、巡訪機制、培訓 機制、經銷商開發(fā)機制、崗位職責與管理機制等。 基于公司機制的管理行為。 公司場地 硬件設施 人員招聘 組織架構設定 公司機制 公司管理 由于代理商以前從未真正實行過公司化運營，因此以上六個要素要按照從下到上的順序逐步實行，在兩個半月時間內按照渠道中的新角色進入了運營軌道。 代理商公司化運營手冊作為標準 公司化運營是代理商渠道角色轉變成為承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，并實現(xiàn)區(qū)域內精細化運作的基礎。 公司化運營的目的幫助代理商完成其渠道角色的轉變 銷售 部 客戶 部 市場 部 …… 各 部門 分銷 業(yè)務 門店 業(yè)務 …… 渠道 專員 代理商 菲林格爾 安裝 工人 導購 人員 小區(qū) 推廣 …… 代理商 渠道 專員 經銷商 代理商 經銷商 現(xiàn)階段代理商在渠道中起到承上啟下的作用，基本上承擔了省級分公司的大部分職責。具備了二三級市場的深度協(xié)銷能力。 代理商原本充當渠道結構之中傳聲筒與物流中轉站的角色，將廠家的各項政策告知經商同時負責貨物的轉發(fā)。 營銷事業(yè)部 銷售部 市場部 客服部 培訓拓展部 渠道代表 渠道經理 推廣經理 售后經理 對接培訓專 員 安裝經理 門店導購 代理商 門店導購 安裝經理 售后經理 推廣經理 經銷商 代理商渠道角色的轉變是二三級市場精細化運作的先決條件 注： 表示隸屬關系 表示有信息流向但并非隸屬關系。 區(qū)域市場分級管理定性分析和市場界定 地極市 市場容量和潛力 菲林格爾品牌地位 經銷商理念、能力和素質 競爭品牌地位 備注 策略 安陽 大