【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的目標(biāo)既不能過(guò)于理想，使絕大部分人都無(wú)法達(dá)到，從而抑制積極性；也不能過(guò)于保守，使大家均不費(fèi)努力就可以完成，從而無(wú)法發(fā)揮公司最佳業(yè)績(jī)，原則上是只有 20%以下的員工可以達(dá)到 100分 預(yù)期業(yè)績(jī)與目標(biāo)對(duì)比 基本目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 20% 20% 60% 在員工中的分布 100分 34 SOE020408BJ(GB)workshop 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 1’’ =xx 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 2’’ =xx . . . . . . . . . . . . . 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 1’ =xx 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 2’ =xx . . . . . . . . . . . . . 各主要業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解 公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理 單位單元負(fù)責(zé)人 一般管理人員 示意性 公司整體期望 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) =xx 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 1=xx 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 2=xx . . . . . . . . . . . . . 35 SOE020408BJ(GB)workshop 業(yè)績(jī)目標(biāo)的確定是一個(gè)互動(dòng)過(guò)程 ?雙方簽署業(yè)績(jī)合同的利益是一致的 – 發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé) – 受約人希望其業(yè)績(jī)和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn) ?最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的“拔高指標(biāo)” * 通常與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃同時(shí)進(jìn)行 ?通過(guò)對(duì)關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致 ?根據(jù) – 市場(chǎng)分析 – 歷史業(yè)績(jī) – 自身能力 – 年度預(yù)算 ?根據(jù) – 上級(jí)目標(biāo) – 市場(chǎng)分析 – 歷史業(yè)績(jī) – 年度預(yù)算 發(fā)約人：營(yíng)銷服務(wù)中心總經(jīng)理 受約人： 大客戶部經(jīng)理 提出業(yè)績(jī)指標(biāo)的要求 * 提出達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)的預(yù)測(cè) * 質(zhì)詢和匯總 業(yè)績(jī)合同 銷售部舉例 36 SOE020408BJ(GB)workshop 理想情況下，公司目標(biāo)設(shè)定的流程是一個(gè)反復(fù)過(guò)程 目標(biāo) 將總經(jīng)理的期望下達(dá)到各層面 各層面通過(guò)分析，發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性 通過(guò)層層談判，確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo) 制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃 我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？ 我們是否可以完成期望？ 我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)？ 我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？ 總經(jīng)理 分管業(yè)務(wù)副總經(jīng)理 傳達(dá)公司對(duì)目標(biāo)的期望 確定業(yè)績(jī)目標(biāo) 最終確定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析 業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人 10月中旬 12月 1月底 業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人 四周 四周 三周 三周 起始點(diǎn) 溝通會(huì) 達(dá)成共識(shí)會(huì) 37 SOE020408BJ(GB)workshop 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 1’’ =xx 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 2’’ =xx . . . . . . . . . . . . . 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 1’ =xx 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 2’ =xx . . . . . . . . . . . . . 各主要業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解 公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門副總 業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人 業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人 示意性 公司整體期望 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) =xx 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 1=xx 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 2=xx . . . . . . . . . . . . . 38 SOE020408BJ(GB)workshop 通過(guò)公司上下坦誠(chéng)的談判，最終確定各層面的目標(biāo) 會(huì)議輸入 會(huì)議目的： 參與者： 時(shí)間： 具體內(nèi)容： ?公司整體的目標(biāo)期望 ?在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)上建立的各層面初步確定的目標(biāo) ?各部門的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃初稿 ?各部門主要業(yè)務(wù)的歷史表現(xiàn) ?確定總公司、各分部的目標(biāo)設(shè)定 ?公司總經(jīng)理、計(jì)劃財(cái)務(wù)部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人 ? 12月，歷時(shí)約 6 個(gè)小時(shí) ?每個(gè)部門匯報(bào)建議的目標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著重分析差距原因 ?總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報(bào)者，對(duì)建議的目標(biāo)以及要求的資源 (資本與人力 )進(jìn)行挑戰(zhàn) ?其他與會(huì)者提出質(zhì)詢 ?各部門負(fù)責(zé)人基于可行性分析，逐一回答質(zhì)詢 ?如有必要進(jìn)行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（ SLA）的討論，調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配 ?如有問(wèn)題，提出并同意具體解決方案 ?最終確定各層面的目標(biāo) 會(huì)議輸出 ?確認(rèn)整體及公司的目標(biāo)，簽訂業(yè)績(jī)合同 ?開始準(zhǔn)備修改并最終確定為完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃 39 SOE020408BJ(GB)workshop 設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值中有幾個(gè)子流程 業(yè)績(jī)合同 + 可行性分析 理由 總經(jīng)理的 遠(yuǎn)景目標(biāo) KPIa KPIb KPI1 KPI2 KPI1 KPI2 活動(dòng) 說(shuō)明 ? 把總 經(jīng)理的遠(yuǎn)景目 標(biāo)分解到每個(gè)個(gè)人 ? 進(jìn)行管理“延伸” ? 根據(jù) 目前業(yè)績(jī) 的差距進(jìn)行可行 性分析 ? 衡量市場(chǎng)機(jī)會(huì) , 獲取市場(chǎng)基準(zhǔn) ? 基于質(zhì)詢討論，達(dá)成對(duì)目標(biāo)的一致意見 ? 把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)合同 ? 簽定業(yè)績(jī)合同 ? 制定恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 3D. 一致同意行動(dòng)計(jì)劃 行動(dòng)計(jì)劃 3A. 設(shè)立初始 目標(biāo) 識(shí) SBU KPI 1 KPI 2 . . . 年度目標(biāo) 實(shí)施計(jì)劃 活動(dòng) 同意的支持 X X X X X X . . . ~ ~ . . 簽名 業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo) 總經(jīng)理 用從上往下的方法建立“延伸”目標(biāo) 利用從下往上 , 以事實(shí)為根據(jù)定立目標(biāo) 簽定業(yè)績(jī)合同 , 以保證負(fù)責(zé) 建立適當(dāng)?shù)男袆?dòng)計(jì)劃以保證達(dá)到目標(biāo) % Contractee: J ob title: B U : Val id date: Date of s i g nature: Contractor: J ob title: P er f ormance F i nancial Oper ation ? Company cost over ine ration ? Company ROE P eople ? Top performer retention rate 20% K P I (example) Wei g ht U ni t 2023 budget 10% 20% % % S i g nature: S i g nature: Contractee Contractor Jan 1 to Dec 31, 2023 CEO N/A Chairman of the board S tr ategy ? AUM ? Capital attracted 20% 20% RMB million RMB million Cu s tomer ? Average AUM per customer 10% RMB million 40 SOE020408BJ(GB)workshop 設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)是一個(gè)從上到下，再?gòu)南碌缴系牧鞒?，大約需要幾個(gè)星期 目標(biāo) 基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo) 發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性 確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo) 制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部主管 傳達(dá)公司對(duì)目標(biāo)的期望 確定業(yè)績(jī)目標(biāo)值 最終確定行動(dòng)計(jì)劃 可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析 小組領(lǐng)導(dǎo) 10月下旬 12月初 12月底 各人 三周 二周 二周 二周 起始點(diǎn) 溝通會(huì) 達(dá)成共識(shí)會(huì) 我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？ 我們是否可以完成期望？ 我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)？ 我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？ 示意性 41 SOE020408BJ(GB)workshop 的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 主任 總裁 分公司 /業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人 經(jīng)理 將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐級(jí)落實(shí) 示意性 職員 分公司 1 60% 公司 100% 分公司 2 40% 對(duì)公銀行業(yè)務(wù) 40% 個(gè)人銀行業(yè)務(wù) 20% 20% 20% 資料 來(lái)源：麥肯錫分析 42 SOE020408BJ(GB)workshop 溝通模式 總經(jīng)理 “ 我想要 20%的利潤(rùn)增長(zhǎng) , 你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成 XXX” 業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo) 財(cái)務(wù)總監(jiān) “ 我明白了 . 我去找到實(shí)現(xiàn)的辦法 , 并傳達(dá)給各小組” “ 總經(jīng)理的 20%利潤(rùn)增長(zhǎng)意味著你們部的 KPI1應(yīng)為 XXX” 角色 總經(jīng)理 業(yè)務(wù) 部領(lǐng)導(dǎo) 財(cái)務(wù)總監(jiān) ? 向各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo) , 并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責(zé)任 ? 支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部 領(lǐng)導(dǎo) 把展望目標(biāo)分解為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) ? 理解總經(jīng)理的展望目標(biāo)和如何細(xì)分到業(yè)務(wù)部 舉例 在展望討論會(huì)上 , 總經(jīng)理應(yīng)和各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo) , 并細(xì)分到各業(yè)務(wù)部 輸出 業(yè)務(wù) 部 基于展望目標(biāo)的 KPI目標(biāo) KPI 1180。 . . . KPI n180。 Non KPI XXX . . . XXX XXX 43 SOE020408BJ(GB)workshop 要基于 綜合分析進(jìn)行可行性研究 舉例 ?業(yè)績(jī)分析 – 資產(chǎn) – 回報(bào) – 利潤(rùn) – 成本結(jié)構(gòu) – 現(xiàn)金流 – 增長(zhǎng) ?戰(zhàn)略分析 ?主要事項(xiàng)分析 分析 和基于事實(shí)的目標(biāo)設(shè)立 市場(chǎng) 分析 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析 ?比較分析 – 貸款規(guī)模 – 回報(bào) – 營(yíng)業(yè)利潤(rùn) – 成本利潤(rùn)率 – 現(xiàn)金流 公司分析 ?行業(yè)分析 – 需求 – 供給 ?客戶分析 – 市場(chǎng)細(xì)分的增長(zhǎng) – 需求 – 討價(jià)還價(jià)的能力 ?外部因素 – 政府政策 – 技術(shù) – 經(jīng)濟(jì) 44 SOE020408BJ(GB)workshop 在分析差距和可行性之后，業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)數(shù)據(jù)事實(shí)依據(jù)實(shí)事求是地制定可行的目標(biāo) 交流模式 業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo) 你的分析中的 XXX 等假設(shè)可能 稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設(shè)的？你真的認(rèn)為這個(gè)根據(jù)是合理的嗎？為什么？ 員工 財(cái)務(wù)部 門領(lǐng)導(dǎo) 當(dāng)我進(jìn)行這個(gè)分析時(shí)，我考慮到XXX等預(yù)計(jì)會(huì)出現(xiàn)的新穎問(wèn)題，而我確信這種假設(shè)是正確的，因?yàn)?… “ 你這份可行性研究的最大問(wèn)題是什么？你的問(wèn)題是可以解決的，只要… 角色 業(yè)務(wù)部 領(lǐng)導(dǎo) 員工 財(cái)務(wù)部 領(lǐng)導(dǎo) ?和員工根據(jù)可行性分析報(bào)告討論分析目標(biāo) ?根據(jù)分析準(zhǔn)備業(yè)務(wù)單元的目標(biāo) ?在目標(biāo)訂立會(huì)上說(shuō)明所定的目標(biāo) ?幫助業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行可行性研究 ?檢查每項(xiàng)分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論 根據(jù)可行性研究 向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo) 說(shuō)明 KPI的內(nèi)容及 其原因 為初步 KPI目標(biāo)準(zhǔn) 備現(xiàn)用根據(jù) 示意性 輸出 Gap 理由 可行的目標(biāo) KPI 1 X X X 業(yè)務(wù)部 KPI 1 . . . KPI n 基于遠(yuǎn) 大抱負(fù) 的目標(biāo) 可行 的目標(biāo) 差距 XXX . . . XXX XXX . . . XXX XXX . . . XXX 可行性分析 差距 45 SOE020408BJ(GB)workshop 參照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較分析是有效的目標(biāo)設(shè)臵工具 財(cái)務(wù) * 1998 數(shù)據(jù) ** 香港和大陸 *** 估計(jì) (1998年利潤(rùn)約為 300萬(wàn)美元， 1999年約為 2023萬(wàn)美元 ) 資料來(lái)源 :年報(bào) 。 Thomson Financial。 資料檢索；訪談 營(yíng)運(yùn) 戰(zhàn)略 ?股東回報(bào)率 ?盈利增長(zhǎng) ?成本收入比率 ?市場(chǎng)份額 – 大陸的股票發(fā)行 – 大陸經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù) – 香港的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù) – 香港的資產(chǎn)管理 ?來(lái)自戰(zhàn)略性交易的收入比例 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) , 1999 ?11% ?64% ?35% ?0% ?2% ?% ?2% ?n/a ?27% ?12% ?85% ?28% ?49% ?65% ?3%* ?600%***