【文章內容簡介】 求 ?公司財務結構 合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標 ?僅僅“比去年好”是不夠的，應該綜合考慮公司的需求以及以事實為依據的戰(zhàn)略性評估 ?有效的目標既不能過于理想，使絕大部分人都無法達到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績，原則上是只有 20%以下的員工可以達到 100分 預期業(yè)績與目標對比 基本目標 挑戰(zhàn)性目標 20% 20% 60% 在員工中的分布 100分 SOE020408BJ(GB)workshop 35 關鍵業(yè)績指標 1’’ =xx 關鍵業(yè)績指標 2’’ =xx . . . . . . . . . . . . . 關鍵業(yè)績指標 1’ =xx 關鍵業(yè)績指標 2’ =xx . . . . . . . . . . . . . 各主要業(yè)績指標設定后的關鍵在于將目標層層分解 公司總經理 業(yè)務部門總經理 單位單元負責人 一般管理人員 示意性 公司整體期望 關鍵業(yè)績指標 =xx 關鍵業(yè)績指標 1=xx 關鍵業(yè)績指標 2=xx . . . . . . . . . . . . . SOE020408BJ(GB)workshop 36 業(yè)績目標的確定是一個互動過程 ?雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的 – 發(fā)約人希望明確受約人的職責 – 受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準 ?最終的指標一般是需要一定努力才能達到的“拔高指標” * 通常與年度經營計劃同時進行 ?通過對關鍵假設的討論，達成一致 ?根據 – 市場分析 – 歷史業(yè)績 – 自身能力 – 年度預算 ?根據 – 上級目標 – 市場分析 – 歷史業(yè)績 – 年度預算 發(fā)約人：營銷服務中心總經理 受約人： 大客戶部經理 提出業(yè)績指標的要求 * 提出達到業(yè)績指標的預測 * 質詢和匯總 業(yè)績合同 銷售部舉例 SOE020408BJ(GB)workshop 37 理想情況下，公司目標設定的流程是一個反復過程 目標 將總經理的期望下達到各層面 各層面通過分析，發(fā)現與目標存在的差距，確定目標的可行性 通過層層談判，確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標 制定完成目標的行動計劃 我們應該完成的目標是什么？ 我們是否可以完成期望？ 我們可以就怎樣的目標達成共識？ 我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋觯? 總經理 分管業(yè)務副總經理 傳達公司對目標的期望 確定業(yè)績目標 最終確定經營計劃 可行性分析與目標達成分析 業(yè)務部門負責人 10月中旬 12月 1月底 業(yè)務小組負責人 四周 四周 三周 三周 起始點 溝通會 達成共識會 SOE020408BJ(GB)workshop 38 關鍵業(yè)績指標 1’’ =xx 關鍵業(yè)績指標 2’’ =xx . . . . . . . . . . . . . 關鍵業(yè)績指標 1’ =xx 關鍵業(yè)績指標 2’ =xx . . . . . . . . . . . . . 各主要業(yè)績指標目標設定后的關鍵在于將目標層層分解 公司總經理 業(yè)務部門副總 業(yè)務分部負責人 業(yè)務小組負責人 示意性 公司整體期望 關鍵業(yè)績指標 =xx 關鍵業(yè)績指標 1=xx 關鍵業(yè)績指標 2=xx . . . . . . . . . . . . . SOE020408BJ(GB)workshop 39 通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標 會議輸入 會議目的： 參與者： 時間： 具體內容： ?公司整體的目標期望 ?在關鍵業(yè)績指標上建立的各層面初步確定的目標 ?各部門的經營計劃初稿 ?各部門主要業(yè)務的歷史表現 ?確定總公司、各分部的目標設定 ?公司總經理、計劃財務部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、各業(yè)務部門負責人 ? 12月，歷時約 6 個小時 ?每個部門匯報建議的目標，并強調與總經理原先設定的期望的不同，著重分析差距原因 ?總經理質詢各匯報者，對建議的目標以及要求的資源 (資本與人力 )進行挑戰(zhàn) ?其他與會者提出質詢 ?各部門負責人基于可行性分析，逐一回答質詢 ?如有必要進行有關服務水平協(xié)議（ SLA）的討論，調整目標設定以及資源分配 ?如有問題，提出并同意具體解決方案 ?最終確定各層面的目標 會議輸出 ?確認整體及公司的目標，簽訂業(yè)績合同 ?開始準備修改并最終確定為完成目標的行動計劃 SOE020408BJ(GB)workshop 40 設定關鍵業(yè)績指標目標值中有幾個子流程 業(yè)績合同 + 可行性分析 理由 總經理的 遠景目標 KPIa KPIb KPI1 KPI2 KPI1 KPI2 活動 說明 ? 把總 經理的遠景目 標分解到每個個人 ? 進行管理 “ 延伸 ” ? 根據 目前業(yè)績 的差距進行可行 性分析 ? 衡量市場機會 , 獲取市場基準 ? 基于質詢討論，達成對目標的一致意見 ? 把目標轉化為業(yè)績合同 ? 簽定業(yè)績合同 ? 制定恰當的行動計劃以實現目標 3D. 一致同意行動計劃 行動計劃 3A. 設立初始 目標 共識 SBU KPI 1 KPI 2 . . . 年度目標 實施計劃 活動 同意的支持 X X X X X X . . . ~ ~ . . 簽名 業(yè)務部領導 總經理 用從上往下的方法建立 “ 延伸 ”目標 利用從下往上 , 以事實為根據定立目標 簽定業(yè)績合同 , 以保證負責 建立適當的行動計劃以保證達到目標 % Contractee: J ob title: B U : Val id date: Date of s i g nature: Contractor: J ob title: P er f ormance F i nancial Oper ation ? Company cost over ine ration ? Company ROE P eople ? Top performer retention rate 20% K P I (example) Wei g ht U ni t 2022 budget 10% 20% % % S i g nature: S i g nature: Contractee Contractor Jan 1 to Dec 31, 2022 CEO N/A Chairman of the board S tr ategy ? AUM ? Capital attracted 20% 20% RMB million RMB million Cu s tomer ? Average AUM per customer 10% RMB million SOE020408BJ(GB)workshop 41 設定業(yè)績目標是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期 目標 基于公司總部總經理的期望訂立初始目標 發(fā)現與目標存在的差距，確定目標的可行性 確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標 制定完成目標的行動計劃 總經理 業(yè)務部主管 傳達公司對目標的期望 確定業(yè)績目標值 最終確定行動計劃 可行性分析與目標達成分析 小組領導 10月下旬 12月初 12月底 各人 三周 二周 二周 二周 起始點 溝通會 達成共識會 我們應該完成的目標是什么？ 我們是否可以完成期望？ 我們可以就怎樣的目標達成共識？ 我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋觯? 示意性 SOE020408BJ(GB)workshop 42 個人的關鍵業(yè)績指標 主任 總裁 分公司 /業(yè)務單元負責人 經理 將遠景目標逐級落實 示意性 職員 分公司 1 60% 公司 100% 分公司 2 40% 對公銀行業(yè)務 40% 個人銀行業(yè)務 20% 20% 20% 資料 來源：麥肯錫分析 SOE020408BJ(GB)workshop 43 溝通模式 總經理 “ 我想要 20%的利潤增長 , 你的業(yè)務部今年應完成 XXX” 業(yè)務部領導 財務總監(jiān) “ 我明白了 . 我去找到實現的辦法 , 并傳達給各小組 ” “ 總經理的20%利潤增長意味著你們部的 KPI1應為XXX” 角色 總經理 業(yè)務 部領導 財務總監(jiān) ? 向各業(yè)務部主管傳達展望目標 , 并保證業(yè)務部主管理解自己的責任 ? 支持總經理和業(yè)務 部 領導 把展望目標分解為關鍵業(yè)績指標 ? 理解總經理的展望目標和如何細分到業(yè)務部 舉例 在展望討論會上 , 總經理應和各業(yè)務部主管傳達展望目標 , 并細分到各業(yè)務部 輸出 業(yè)務 部 基于展望目標的 KPI目標 KPI 1180。 . . . KPI n180。 Non KPI XXX . . . XXX XXX SOE020408BJ(GB)workshop 44 要基于 綜合分析進行可行性研究 舉例 ?業(yè)績分析 – 資產 – 回報 – 利潤 – 成本結構 – 現金流 – 增長 ?戰(zhàn)略分析 ?主要事項分析 分析 和基于事實的目標設立 市場 分析 對競爭對手的分析 ?比較分析 – 貸款規(guī)模 – 回報 – 營業(yè)利潤 – 成本利潤率 – 現金流 公司分析 ?行業(yè)分析 – 需求 – 供給 ?客戶分析 – 市場細分的增長 – 需求 – 討價還價的能力 ?外部因素 – 政府政策 – 技術 – 經濟 SOE020408BJ(GB)workshop 45 在分析差距和可行性之后，業(yè)務部領導應該根據數據事實依據實事求是地制定可行的目標 交流模式 業(yè)務單元領導 你的分析中的 XXX 等假設可能 稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設的？你真的認為這個根據是合理的嗎？為什么？ 員工 財務部 門領導 當我進行這個分析時，我考慮到 XXX等預計會出現的新穎問題，而我確信這種假設是正確的，因為 … “ 你這份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要… 角色 業(yè)務部 領導 員工 財務部 領導 ?和員工根據可行性分析報告討論分析目標 ?根據分析準備業(yè)務單元的目標 ?在目標訂立會上說明所定的目標 ?幫助業(yè)務單元領導進行可行性研究 ?檢查每項分析的假設前提并與總經理討論 根據可行性研究 向業(yè)務單元領導 說明 KPI的內容及 其原因 為初步 KPI目標準 備現用根據 示意性 輸出 Gap 理由 可行的目標 KPI 1 X X X 業(yè)務部 KPI 1 . . . KPI n 基于遠 大抱負 的目標 可行 的目標 差距 XXX . . . XXX XXX . . . XXX XXX . . . XXX 可行性分析 差距 SOE020408BJ(GB)workshop 46 參照競爭對手比較分析是有效的目標設臵工具 財務 * 1998 數據 ** 香港和大陸 *** 估計 (1998年利潤約為 300萬美元， 1999年約為 2022萬美元 ) 資料來源 :年報 。 Thomson Financial。 資料檢索；訪談 營運 戰(zhàn)略 ?股東回報率 ?盈利增長 ?成本收入比率 ?市場份額 – 大陸的股票發(fā)行 – 大陸經紀業(yè)務 – 香港的經紀業(yè)務 – 香港的資產管理 ?來自戰(zhàn)略性交易的收入比例 關鍵業(yè)績指標 , 1999 ?1