【文章內(nèi)容簡介】 合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標 ?僅僅“比去年好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求以及以事實為依據(jù)的戰(zhàn)略性評估 ?有效的目標既不能過于理想，使絕大部分人都無法達到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績，原則上是只有 20%以下的員工可以達到 100分 預(yù)期業(yè)績與目標對比 基本目標 挑戰(zhàn)性目標 20% 20% 60% 在員工中的分布 100分 34 SOE020408BJ(GB)workshop 關(guān)鍵業(yè)績指標 1’’ =xx 關(guān)鍵業(yè)績指標 2’’ =xx . . . . . . . . . . . . . 關(guān)鍵業(yè)績指標 1’ =xx 關(guān)鍵業(yè)績指標 2’ =xx . . . . . . . . . . . . . 各主要業(yè)績指標設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標層層分解 公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理 單位單元負責人 一般管理人員 示意性 公司整體期望 關(guān)鍵業(yè)績指標 =xx 關(guān)鍵業(yè)績指標 1=xx 關(guān)鍵業(yè)績指標 2=xx . . . . . . . . . . . . . 35 SOE020408BJ(GB)workshop 業(yè)績目標的確定是一個互動過程 ?雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的 – 發(fā)約人希望明確受約人的職責 – 受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準 ?最終的指標一般是需要一定努力才能達到的“拔高指標” * 通常與年度經(jīng)營計劃同時進行 ?通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達成一致 ?根據(jù) – 市場分析 – 歷史業(yè)績 – 自身能力 – 年度預(yù)算 ?根據(jù) – 上級目標 – 市場分析 – 歷史業(yè)績 – 年度預(yù)算 發(fā)約人：營銷服務(wù)中心總經(jīng)理 受約人： 大客戶部經(jīng)理 提出業(yè)績指標的要求 * 提出達到業(yè)績指標的預(yù)測 * 質(zhì)詢和匯總 業(yè)績合同 銷售部舉例 36 SOE020408BJ(GB)workshop 理想情況下，公司目標設(shè)定的流程是一個反復(fù)過程 目標 將總經(jīng)理的期望下達到各層面 各層面通過分析，發(fā)現(xiàn)與目標存在的差距，確定目標的可行性 通過層層談判，確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標 制定完成目標的行動計劃 我們應(yīng)該完成的目標是什么？ 我們是否可以完成期望？ 我們可以就怎樣的目標達成共識？ 我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋觯? 總經(jīng)理 分管業(yè)務(wù)副總經(jīng)理 傳達公司對目標的期望 確定業(yè)績目標 最終確定經(jīng)營計劃 可行性分析與目標達成分析 業(yè)務(wù)部門負責人 10月中旬 12月 1月底 業(yè)務(wù)小組負責人 四周 四周 三周 三周 起始點 溝通會 達成共識會 37 SOE020408BJ(GB)workshop 關(guān)鍵業(yè)績指標 1’’ =xx 關(guān)鍵業(yè)績指標 2’’ =xx . . . . . . . . . . . . . 關(guān)鍵業(yè)績指標 1’ =xx 關(guān)鍵業(yè)績指標 2’ =xx . . . . . . . . . . . . . 各主要業(yè)績指標目標設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標層層分解 公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門副總 業(yè)務(wù)分部負責人 業(yè)務(wù)小組負責人 示意性 公司整體期望 關(guān)鍵業(yè)績指標 =xx 關(guān)鍵業(yè)績指標 1=xx 關(guān)鍵業(yè)績指標 2=xx . . . . . . . . . . . . . 38 SOE020408BJ(GB)workshop 通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標 會議輸入 會議目的： 參與者： 時間： 具體內(nèi)容： ?公司整體的目標期望 ?在關(guān)鍵業(yè)績指標上建立的各層面初步確定的目標 ?各部門的經(jīng)營計劃初稿 ?各部門主要業(yè)務(wù)的歷史表現(xiàn) ?確定總公司、各分部的目標設(shè)定 ?公司總經(jīng)理、計劃財務(wù)部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、各業(yè)務(wù)部門負責人 ? 12月，歷時約 6 個小時 ?每個部門匯報建議的目標，并強調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著重分析差距原因 ?總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報者，對建議的目標以及要求的資源 (資本與人力 )進行挑戰(zhàn) ?其他與會者提出質(zhì)詢 ?各部門負責人基于可行性分析，逐一回答質(zhì)詢 ?如有必要進行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（ SLA） 的討論，調(diào)整目標設(shè)定以及資源分配 ?如有問題，提出并同意具體解決方案 ?最終確定各層面的目標 會議輸出 ?確認整體及公司的目標，簽訂業(yè)績合同 ?開始準備修改并最終確定為完成目標的行動計劃 39 SOE020408BJ(GB)workshop 設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標目標值中有幾個子流程 業(yè)績合同 + 可行性分析 理由 總經(jīng)理的 遠景目標 KPIa KPIb KPI1 KPI2 KPI1 KPI2 活動 說明 ? 把總 經(jīng)理的遠景目 標分解到每個個人 ? 進行管理“延伸” ? 根據(jù) 目前業(yè)績 的差距進行可行 性分析 ? 衡量市場機會 , 獲取市場基準 ? 基于質(zhì)詢討論，達成對目標的一致意見 ? 把目標轉(zhuǎn)化為業(yè)績合同 ? 簽定業(yè)績合同 ? 制定恰當?shù)男袆佑媱澮詫崿F(xiàn)目標 3D. 一致同意行動計劃 行動計劃 3A. 設(shè)立初始 目標 共識 SBU KPI 1 KPI 2 . . . 年度目標 實施計劃 活動 同意的支持 X X X X X X . . . ~ ~ . . 簽名 業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo) 總經(jīng)理 用從上往下的方法建立“延伸”目標 利用從下往上 , 以事實為根據(jù)定立目標 簽定業(yè)績合同 , 以保證負責 建立適當?shù)男袆佑媱澮员ＷC達到目標 % Contractee: J ob title: B U : Val id date: Date of s i g nature: Contractor: J ob title: P er f ormance F i nancial Oper ation ? Company cost over ine ration ? Company ROE P eople ? Top performer retention rate 20% K P I (example) Wei g ht U ni t 2023 budget 10% 20% % % S i g nature: S i g nature: Contractee Contractor Jan 1 to Dec 31, 2023 CEO N/A Chairman of the board S tr ategy ? AUM ? Capital attracted 20% 20% RMB million RMB million Cu s tomer ? Average AUM per customer 10% RMB million 40 SOE020408BJ(GB)workshop 設(shè)定業(yè)績目標是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期 目標 基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標 發(fā)現(xiàn)與目標存在的差距，確定目標的可行性 確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標 制定完成目標的行動計劃 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部主管 傳達公司對目標的期望 確定業(yè)績目標值 最終確定行動計劃 可行性分析與目標達成分析 小組領(lǐng)導(dǎo) 10月下旬 12月初 12月底 各人 三周 二周 二周 二周 起始點 溝通會 達成共識會 我們應(yīng)該完成的目標是什么？ 我們是否可以完成期望？ 我們可以就怎樣的目標達成共識？ 我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋觯? 示意性 41 SOE020408BJ(GB)workshop 個人的關(guān)鍵業(yè)績指標 主任 總裁 分公司 /業(yè)務(wù)單元負責人 經(jīng)理 將遠景目標逐級落實 示意性 職員 分公司 1 60% 公司 100% 分公司 2 40% 對公銀行業(yè)務(wù) 40% 個人銀行業(yè)務(wù) 20% 20% 20% 資料 來源：麥肯錫分析 42 SOE020408BJ(GB)workshop 溝通模式 總經(jīng)理 “ 我想要 20%的利潤增長 , 你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX” 業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo) 財務(wù)總監(jiān) “ 我明白了 . 我去找到實現(xiàn)的辦法 , 并傳達給各小組” “ 總經(jīng)理的20%利潤增長意味著你們部的 KPI1應(yīng)為XXX” 角色 總經(jīng)理 業(yè)務(wù) 部領(lǐng)導(dǎo) 財務(wù)總監(jiān) ? 向各業(yè)務(wù)部主管傳達展望目標 , 并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責任 ? 支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù) 部 領(lǐng)導(dǎo) 把展望目標分解為關(guān)鍵業(yè)績指標 ? 理解總經(jīng)理的展望目標和如何細分到業(yè)務(wù)部 舉例 在展望討論會上 , 總經(jīng)理應(yīng)和各業(yè)務(wù)部主管傳達展望目標 , 并細分到各業(yè)務(wù)部 輸出 業(yè)務(wù) 部 基于展望目標的 KPI目標 KPI 1180。 . . . KPI n180。 Non KPI XXX . . . XXX XXX 43 SOE020408BJ(GB)workshop 要基于 綜合分析進行可行性研究 舉例 ?業(yè)績分析 – 資產(chǎn) – 回報 – 利潤 – 成本結(jié)構(gòu) – 現(xiàn)金流 – 增長 ?戰(zhàn)略分析 ?主要事項分析 分析 和基于事實的目標設(shè)立 市場 分析 對競爭對手的分析 ?比較分析 – 貸款規(guī)模 – 回報 – 營業(yè)利潤 – 成本利潤率 – 現(xiàn)金流 公司分析 ?行業(yè)分析 – 需求 – 供給 ?客戶分析 – 市場細分的增長 – 需求 – 討價還價的能力 ?外部因素 – 政府政策 – 技術(shù) – 經(jīng)濟 44 SOE020408BJ(GB)workshop 在分析差距和可行性之后，業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)數(shù)據(jù)事實依據(jù)實事求是地制定可行的目標 交流模式 業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo) 你的分析中的 XXX 等假設(shè)可能 稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設(shè)的？你真的認為這個根據(jù)是合理的嗎？為什么？ 員工 財務(wù)部 門領(lǐng)導(dǎo) 當我進行這個分析時，我考慮到 XXX等預(yù)計會出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設(shè)是正確的，因為 … “ 你這份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要… 角色 業(yè)務(wù)部 領(lǐng)導(dǎo) 員工 財務(wù)部 領(lǐng)導(dǎo) ?和員工根據(jù)可行性分析報告討論分析目標 ?根據(jù)分析準備業(yè)務(wù)單元的目標 ?在目標訂立會上說明所定的目標 ?幫助業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)進行可行性研究 ?檢查每項分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論 根據(jù)可行性研究 向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo) 說明 KPI的內(nèi)容及 其原因 為初步 KPI目標準 備現(xiàn)用根據(jù) 示意性 輸出 Gap 理由 可行的目標 KPI 1 X X X 業(yè)務(wù)部 KPI 1 . . . KPI n 基于遠 大抱負 的目標 可行 的目標 差距 XXX . . . XXX XXX . . . XXX XXX . . . XXX 可行性分析 差距 45 SOE020408BJ(GB)workshop 參照競爭對手比較分析是有效的目標設(shè)臵工具 財務(wù) * 1998 數(shù)據(jù) ** 香港和大陸 *** 估計 (1998年利潤約為 300萬美元， 1999年約為 2023萬美元 ) 資料來源 :年報 。 Thomson Financial。 資料檢索；訪談 營運 戰(zhàn)略 ?股東回報率 ?盈利增長 ?成本收入比率 ?市場份額 – 大陸的股票發(fā)行 – 大陸經(jīng)紀業(yè)務(wù) – 香港的經(jīng)紀業(yè)務(wù) – 香港的資產(chǎn)管理 ?來自戰(zhàn)略性交易的收入比例 關(guān)鍵業(yè)績指標 , 1999 ?11% ?64% ?