【文章內(nèi)容簡介】 的老闆都不去想它，他們只想用６ sigma的心與術改造公司。 凌晨２點走進家門，傑克看到手錶上的數(shù)字，想到老婆昨天還不斷叮嚀「賺錢有數(shù)，健康要顧」，好像已經(jīng)預知到這幾天會等無人似的。 參加「盟主 (Champion)」課程之前，有人恭喜他要成為公司的品質(zhì)大師了，但也有人開玩笑地說「會不會結(jié)業(yè)後就變成了武林盟主」。其實，他自己倒覺得應該是「黑夜傑克」比較適合。這幾天，傑克一直在思索如何將６ sigma導入公司才不會引起反彈。因為聽說美國奇異公司推動６ sigma後，在 1998年底就為奇異創(chuàng)造了 ，奇異董事長威爾許 (Jack Welch)認為是６ sigma永久改變了奇異。而大老闆希望藉由他這次的充電回來，能給公司和員工注入新的價值和生機。 黑夜傑克的信念 ? 「人才培訓該如何做？」傑克私下評估過，以公司現(xiàn)在的規(guī)模和營運，還有大環(huán)境的改變，廠商關門的關門，外移的外移，許多量產(chǎn)的大訂單都轉(zhuǎn)向?qū)Π度チ?。不只如此，中國大陸這兩年也吹起６ sigma風，當?shù)氐耐馍獭⑴_商還有中資機構(gòu)，也已經(jīng)訓練出不少６ sigma人才。眼前的狀況，已經(jīng)不能再猶豫了。傑克也在思考，若要像奇異或摩托羅拉等世界級大企業(yè)一樣培養(yǎng)從綠帶、黑帶、盟主和黑帶大師，有點像是在小廟裏供大菩薩，不只成本太高，時間上也不容許。何況他認為，６ sigma之所以能夠順利推動，不是光靠老闆的睿智和有力的支持就可以，還要加上員工的意願、技術和能力的配合，更重要的還有經(jīng)濟上的考量。 因此傑克決定暫時不要黑帶大師 (Master Black)，公司只要採用綠帶、黑帶和盟主，若真需要黑帶大師，再外聘顧問就可以了。 黑夜傑克的信念 ? Y=f(x)，傑克思慮停留在這個公式上。換一個角度想想，如果說 Y指的是公司，那麼 f應該就是人，而 (x)代表的是什麼呢？又如果， Y代表「人」 , f就是身體、血液，那麼 (x)指的應該是人的心智模式、理念、信仰和價值觀。傑克已經(jīng)知道 (x) 在組織中代表的是什麼了。 「企業(yè)文化」，所謂改革的狂熱份子、價值信念的忠實信徒，一種不用寫在臉上，但是外人可以看得到、感受得到的東西。任何一個英明的領導人或管理者要會用心去經(jīng)營和塑造的「組織靈魂」。 傑克終於知道了，他應該先在公司 COPY出更多的６ sigma信徒，共識絕對是的成功關鍵。 黑夜傑克的信念 ? 此時，傑克的心愈來愈明白，顧客聲音(Voice of Customer)，６ sigma所揭櫫企業(yè)經(jīng)營的關鍵就在於此。從經(jīng)營者的理念到員工的信仰價值，顧客是企業(yè)生存的「始」和「終」，也就是企業(yè)經(jīng)營的一切。一個之所以能永續(xù)經(jīng)營的組織，並非擁有好的組織型態(tài)或超強的行政技巧，而是在於「信念」的力量，以及信念對於企業(yè)全員的吸引力。因此一個組織想要生存、成功，就務必要有一套完整的信念做為一切政策和行動的最高準則。６ sigma的公司擁有一套大家都可共同遵循的核心價值觀念，一種我們公司就是要這樣做的想法。 黑夜傑克的信念 ? 更重要的是，６ sigma的企業(yè)有一套完整周密的方法和過程，來獲知顧客的聲音、界定需求以及提供顧客價值、滿足顧客需求的流程。不僅如此，明確的績效衡量方式和標準，讓員工願意努力和付出。 DMAIC的管理過程和一套完善且成熟的軟體，包括訓練課程、 IT應用軟體，使員工不會無所適從，可以安心地進入。 企業(yè)所創(chuàng)造的一個封閉環(huán)圈系統(tǒng)，處在這個系統(tǒng)中，每個人都可靠著內(nèi)部各項流程的衡量得到刺激自主改變，而外部的回饋，讓企業(yè)獲知是否達成目標、維持在正確的路上。 你準備好了嗎 ？ ? 學習是成長的原動力，如果景氣影響了你的企業(yè)，何不藉機讓員工充電，也正好有時間在公司裏架設６ sigma的封閉環(huán)圈系統(tǒng)，準備等待黎明時的衝鋒陷陣。 你準備好了嗎 ？ ? 早期臺灣企業(yè)承襲日風，受到日本式管理影響甚深大，不論是推動 CWQC(Company Wide Quality Control)、 QCC(Quality Control Circle)、 TQC(Total Quality Control)或者 TWI(Training within Industrial)、MTP(Management Training Program)培訓等等，所有的訓練也都深入組織層級，像美國那種跨越部門和空降的專案經(jīng)理人制，因國情和文化的差異，往往為了一個單純的績效考核和回饋獎勵的不公，造成重大衝擊和傷害，阿里伯就是一個典型的案例。他很努力地要求部屬加倍改善，只是方法和專業(yè)技術能力以及一些統(tǒng)計技術能力的不足，影響到他們對目標衡量和各階段製程的管控失效。他除了擔心年事已大，重新學習會力不從心之外，也不了解６ sigma的專案管理方式會在部門裏造成多大的刺激。因此，當小馬處長提出６ sigma 時，他的直覺反應就是「抗拒它、能推就推」。 你準備好了嗎 ？ ? 不管外國的月亮圓或缺，我們還是要塑造出一個員工可以接受的環(huán)境，找出最適和最佳的６ sigma 推動方式。心理學家貝克 (Ernest Becker)發(fā)現(xiàn)人是被二元論所驅(qū)使的，一方面他會希望成為團體裏的馴順的一份子；同時又想鶴立雞群，成為一顆閃亮的星星。 做為一個成功的領導者，你的任務是塑造及維持整個組織的顧客價值共識，給員工舞臺，讓他們有能力做最好的績效表現(xiàn)。人類因有夢想而偉大，但切記築夢踏實，邁向６ sigma的道路，讓你在第一階段降低COPQ；第二階段達到顧客滿意；才能在第三階段的目標完成永續(xù)經(jīng)營。 ? 你準備好了嗎？ 標竿學習的策略 ? 標竿學習的策略 以下，針對奇異公司的６ Sigma特徵，說明導入的標竿學習策略： 1. ■ 從上層展開革新，提出一套類以「適者生 2. 存」的定律，只留下最需要的，其他的都得 3. 走路。 ■ 高階主管親自參與，並不厭其煩地宣導 6 4. 6Sigma理念。 5. 2. 全面顧客滿意導向 ■ 所有專案管理必須先定義顧客需求，並檢測 6. 專案完成 ,是否達成顧客需求？ 標竿學習的策略 1. 3. 關鍵流程的革新與管理 ■ 針對不同顧客需求，認定有最適當流程 管理 , 因此品 2. 質(zhì)有問題或顧客不滿意，就須確認關鍵流程合理性及 3. 其流程品質(zhì)特性與條件參數(shù)的適當性。 4. 4. 全面一貫性的數(shù)字管理 ■ 塑造６ Sigma成為全員之共同語言。 ■ 每一專案、每一流程、每一工程、每一作業(yè)及每一 5. 產(chǎn)品都以６ Sigma來衡量其績效。 ■ 每一專案的成效，除了要達到６ Sigma目標 ,還要達成 6. 明確的結(jié)果目標，即省多少金額、增加多少產(chǎn)能量 7. 及顧客滿意後增加多少訂單量等等。 標竿學習的策略 1. 5. 知行合一的全員教育訓練 ■ 專案指導者、專案管理者及專案執(zhí)行者，需一面教 2. 育訓練，一面推動專案。 ■ 要有認為專案未能成功，其主要理由可能是參與專 3. 案者，未能給予適當品質(zhì)技術的訓練。 6. 專案管理模式 將專案管理針對不同主題，分為 DMAIC及 DMADV兩 類。所謂 D