【文章內(nèi)容簡介】 制訂相應的產(chǎn)品策略改進 XX產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品 金雞區(qū) 母雞區(qū) 公雞區(qū) 呆雞區(qū) 比例 7% 43% 25% 25% 型號 特點 產(chǎn)品策略 JH125D(直） JL90A改 銷量大，毛利率高，是最有價值的產(chǎn)品 保持發(fā)展，使之成為長線產(chǎn)品 JH90C、 JH90C、 JL100(133) JH70II(134)、 JH70III JH125F、 JH70III(134) JL125DA130C、 JH150(111) JH125G、 JH125T3 JH125DB129 銷量小，但毛利率高，為 XX創(chuàng)造利潤 應重點發(fā)展的產(chǎn)品，銷售政策向這些型號和這些型號主銷的地區(qū)傾斜，促使上量，向金雞區(qū)域發(fā)展 JH90B、 JL90B改 JH125(150)、 JH125D(150) JH70II、 JH125 JH125D(155) JH50QT JH90A JH70I(146)、 JH70II(145) JH90AD、 JH70II(146) JH125D 銷量大，但毛利率低，不創(chuàng)造經(jīng)濟價值，只起到占領(lǐng)市場份額的作用 通過價值工程研究降低成本；如成本難以降低，應考慮放棄或用新品替代 銷量小，毛利率低，對XX沒有價值 考慮放棄 目 錄 一、項目背景介紹 二、報告主要結(jié)論 三、行業(yè)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析 四、產(chǎn)量規(guī)模與成本降低目標 五、核心流程分析 六、改進庫存管理 七、銷售系統(tǒng)診斷 八、下一步工作計劃 XX訂單流程及流經(jīng)部門：訂單流程瓶頸集中在需要各部門配合工作的研發(fā)和生產(chǎn)環(huán)節(jié) 制造部 生產(chǎn)計劃 要貨計劃 企劃部 品保產(chǎn)能 市場庫存 否 是 修改調(diào)整 每月 15日 生產(chǎn)準備會議 每月 18日 制造部 物資公司 每月 20日 工裝 采購 工裝設備 外協(xié)廠 各分廠 每月25日 銷售公司 經(jīng)銷商 分公司 物資公司 一分廠 零件生產(chǎn) 外協(xié)件檢驗入庫 順利 是 否 零件質(zhì)量 零件缺貨 儲運部 供配庫 市內(nèi)庫 分公司 訂單 整車 整車 物料需求計劃 計劃變更 調(diào)度會 23天準備期 技術(shù)中心 小變動 用戶 XX職能部門之間缺乏內(nèi)部客戶和流程意識，致使訂單流程在跨部門間流動不暢，最終延長了流程周期 ? 由于職能部門只對上級負責，部門之間存在嚴重的無形障礙，使跨部門的合作非常困難 ? 企業(yè)內(nèi)外的成本控制、信息傳遞、客戶服務、營銷等主要活動都需要密切的跨部門合作才能順利進行 ? 層級結(jié)構(gòu)的天生缺陷使部門經(jīng)理之間互相推諉，而高層管理也必須要花費大量寶貴時間協(xié)調(diào)部門之間的合作 企劃部 質(zhì)量部 物資公司 財務部 客戶 配套廠 分管總經(jīng)理 高層管理 部長 部長 總經(jīng)理 部長 副總經(jīng)理 注：本圖僅作圖示 銷售公司 總經(jīng)理 分管總裁 制造部 部長 技術(shù)中心 主任 副總經(jīng)理 公司目前有至少六個部門在收集市場信息，但沒有專職部門對這些信息加以集中分析 分公司 銷售公司 市場部 企劃部 統(tǒng)計室 銷售公司 技服中心 技術(shù)中心 ?銷售周報表 ?XX銷售形勢和分析 ?XX質(zhì)量信息反饋 ?新品開發(fā)建議 ?競爭對手營銷政策及新車動態(tài)信息 ?各地區(qū)競爭車型價格 ?對分公司信息的收集整理 ?不定期外地調(diào)研 ?摩托車行業(yè)信息 ?主要競爭對手信息 ?公司內(nèi)部產(chǎn)銷信息 ?XX產(chǎn)品質(zhì)量反饋信息 ?新產(chǎn)品信息工作組收集國外主要廠家新品和暢銷品信息及當?shù)匦袠I(yè)政策和法規(guī)信息 ?產(chǎn)品策劃室收集新品研發(fā)前期的市場調(diào)查 戰(zhàn)略研究 中心 ?宏觀政治、經(jīng)濟、政策和市場信息 ?與生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的各種信息 ?行業(yè)產(chǎn)銷信息 產(chǎn)品和市場信息在股份公司 /集團的流動沒有形成閉環(huán)，降低了信息的有效利用 消費者 經(jīng)銷商 分公司 銷售公司 市場部 銷售公司技服中心 品技部 技術(shù)中心 戰(zhàn)略中心 企劃部 公司 決策層 產(chǎn)品 發(fā)展處 ? ? ? ? 市場部收到分公司信息后沒有進行整理反饋給分公司（例如銷售月刊等） ? 戰(zhàn)略中心從市場部獲得的信息不定期，而且也無義務將信息加工成戰(zhàn)略方案反饋給市場部 ?企劃部只收信息對外發(fā)布，一般不在內(nèi)部流通 ? 集團 /股份公司缺乏一個既能收集各部門信息，又能將信息處理后形成戰(zhàn)略方案的部門成為信息樞紐 XX訂單流程主要環(huán)節(jié)所存在的問題分析 用戶 ?缺乏對用戶需求特征的系統(tǒng)分析和營銷行為的相應調(diào)整 銷售公司 ?對市場需求分析不夠細化，銷售預測的準確性有待提高 準備會議 ?參與人數(shù)眾多，會議效率有待提高 環(huán)節(jié) ?主要問題 造成后果 ?滯銷品積壓 /新品不足 ?庫存增加 /新品缺貨 ?加長訂單流程周期 制造部 ?銷售預測不準，生產(chǎn)計劃調(diào)整頻繁 ?零件供應和質(zhì)量問題導致誤工掉產(chǎn)嚴重（每月 100小時） ?員工質(zhì)量意識不強 ?半成品資金占用超標（指標1450萬，實際 2023多萬） ?訂單流程延長 ?產(chǎn)品質(zhì)量不高 物資公司 ?交通堵塞影響外協(xié)件及時供應 ?外協(xié)件質(zhì)量問題比較突出 ?生產(chǎn)線等料、停工或返工 ?延長流程周期 ?影響產(chǎn)品質(zhì)量 分公司 ?是否有庫存不在公司總部監(jiān)管之內(nèi) ?庫存占用資金高 經(jīng)銷商 ?存在虛假銷售現(xiàn)象，增加流通領(lǐng)域庫存 ?公司擔負跌價損失 工裝部 ?不隸屬于制造部，新品上線時協(xié)調(diào)困難 ?影響新品上市時機 技術(shù)中心 ?新品開發(fā)周期較長 ?新品上市延遲失去市場 ?客戶不能及時提貨 倉庫 ?安全庫存水平還可以降低 ?增加資金占用 品技部 ?外協(xié)件檢驗最終裁定權(quán)在物資公司，品保職能未真正實現(xiàn) ?質(zhì)量把關(guān)不夠嚴格，內(nèi)部報告合格率與實際合格率有差距 ?影響生產(chǎn)過程順利進行 ?產(chǎn)品實際質(zhì)量不高 在生產(chǎn)環(huán)節(jié)， 2023年 9月實際成車產(chǎn)量為 57,239臺，掉產(chǎn)量為 10,147臺，相當于當月產(chǎn)量的 %，延時量 800分鐘，使得生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力和敏捷性都相應降低 2163241636051963368105001000150020232500300035004000450050009月第1周 9月第2周 9月第3周 9月第4周 10月第1周 9月掉產(chǎn)比例臺9月實際產(chǎn)量 57， 239 0 10000 20230 30000 40000 50000 60000 掉產(chǎn)量 10,147，相當于當月實際產(chǎn)量的 % 資料來源： XX公司 分析 9月第 1周至 10月第 1周掉產(chǎn)延時的原因，主要責任單位并不是制造部，而以其他配合部門為主 708626134370914367003220%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%掉產(chǎn)臺數(shù) 掉產(chǎn)次數(shù)物資公司物資公司二分廠七分廠四分廠七分廠產(chǎn)品一所六分廠三分廠二分廠資料來源： XX公司 13778臺 59單位 /次 物資公司技術(shù)部和質(zhì)量部檢驗處對于配套件檢驗表面上分工明確，但實施過程中必然會產(chǎn)生職責不明的現(xiàn)象 物資公司 品質(zhì)技術(shù)部 檢驗處 采購部 技術(shù)部 配套廠 組裝廠 倉庫 是 制訂標準 否 否 是 是 使用 否 配套件合格與否或使用與否的最終裁定權(quán)都在物資公司的技術(shù)部，品技部檢驗處事實上只起到執(zhí)行檢驗任務的職能，并不能很好地執(zhí)行質(zhì)量控制和監(jiān)督的把關(guān)職能。而“讓渡使用”的做法與 XX公司聲稱的高質(zhì)量似乎也有矛盾，最終只會逐漸降低 XX產(chǎn)品的質(zhì)量。 從表面看，公司抽檢的成車合格率很高，但在銷售公司雙碑一門市產(chǎn)品開箱抽檢的合格率與日常質(zhì)量報表相距甚遠 委代室 1月至 10月 18日在銷售公司一門市開箱共抽檢了 107臺成車，其中合格 82臺，不合格 25臺，抽檢合格率為 %， 與廠內(nèi)抽檢合格率 %有很大距離。 資料來源： XX公司 50%60%70%80%90%100%1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 平均指標 廠內(nèi)抽檢合格率 銷售現(xiàn)場抽檢合格率 除協(xié)調(diào)問題突出的生產(chǎn)制造部門，新品開發(fā)流程周期的長短也將直接影響到訂單流程的周期 分公司 銷售公司 庫存 否 是 制造部 常品 是 大訂單 否 是 儲運部 市內(nèi)庫 經(jīng)銷商 經(jīng)銷商 供配庫 否 儲運部 技術(shù)中心 小改動 是 否 技術(shù)中心 /定制修改 評估 否 是 /研發(fā) 用戶 XX摩托研發(fā)簡要流程及相關(guān)部門 市場調(diào)研 開發(fā)評審 概念設計 信 息 情 報 企評審 目標成本 和品質(zhì) 資源配置 成本分析 概念車 A圖 SED評審 0車試制 功能件 品質(zhì)保證 B圖 1車試制 SED評審 技術(shù)中心 銷售公司 企劃 /財務 品技部 制造部 工裝設備 物資公司 外協(xié)廠 裝備投入 品確外協(xié) 品質(zhì)保證 品確零件 品確車 外協(xié)采購 外協(xié)檢驗 性能試驗 質(zhì) 量 推 進 質(zhì)量改進 E1評價 裝備調(diào)試 段確外協(xié) 品質(zhì)保證 段確零件 段確車 外協(xié)采購 外協(xié)檢驗 性能試驗 質(zhì)量改進 質(zhì) 量 推 進 規(guī)格改進 E2評價 裝備調(diào)試 量確外協(xié) 品質(zhì)保證 量確零件 量確車 外協(xié)采購 外協(xié)檢驗 性能試驗 質(zhì)量改進 質(zhì) 量 推 進 出廠評價 批量生產(chǎn) 質(zhì) 量 穩(wěn) 定 推 進 上市 商品化分析 E3評價 零件 /裝配 XX基干型產(chǎn)品開發(fā)目標周期大約為 ，而仿制或改進型產(chǎn)品目標開發(fā)周期需 34個月 512個月 67個月 23個月 12個月 56個月 23個月 2個月 1個月 市場調(diào)研 概念車 A圖 /D0車 B圖 D1車 品確 段確 量確 量產(chǎn) ?由于人員專業(yè)經(jīng)驗不夠，反復工作頻繁 ?調(diào)研人員缺乏調(diào)研和專業(yè)經(jīng)驗，情報收集及決策缺乏長遠意識 ?功能件需要外協(xié)廠開模，但由于 XX可能在開模成功后將業(yè)務轉(zhuǎn)給分廠，外協(xié)廠不愿輕易擔負風險 ?技術(shù)中心和物資公司關(guān)于配套資源點的選擇權(quán)和購買權(quán)分散至兩個部門，效率不高 主要瓶頸 ?10000公里路試 ?主要責任移交品技部和制造部后，開發(fā)任務延續(xù)性不夠 ?由于無牽頭部門，責任不明，量試量產(chǎn)有時無人推進 ?品確車和段確車裝配與正常生產(chǎn)產(chǎn)生矛盾，且投入時間多，報酬低，工人不積極 ?公司對產(chǎn)品質(zhì)量要求高，通過質(zhì)檢的周期較長 由于快速開發(fā)流程要求達到短、平、快，對技術(shù)中心的開發(fā)能力及部門合作提出了更高的要求，并行工程中生產(chǎn)、工裝、質(zhì)量和研發(fā)部門間的矛盾也顯得突出 1個月 1個月 B圖 D1車 品確 段確 量確 量產(chǎn) 如順利，品確、段確和量確過程可以靈活合并，縮短周期 方案車 57天 ? D1車裝配使用的一般為外協(xié)廠已有零部件，不另行開模，技術(shù)規(guī)格不符導致的設計變更需要重新調(diào)整工裝，造成資源浪費 ? 外協(xié)零件的質(zhì)量問題制約了產(chǎn)品快速投放市場 ? 段確車經(jīng)費原來由產(chǎn)品發(fā)展處撥給，但現(xiàn)在經(jīng)費來源不清，生產(chǎn)工人積極性不高 ?路試7000公里 技術(shù)中心將品確車移交下游部門后，研發(fā)責任中心也相應轉(zhuǎn)移，但負責段試量試的制造部卻缺乏相應的技術(shù)力量延續(xù)后階段任務 制造部 技術(shù)中心 品技部 品技處 新品室 新品品技室 項目組 一分廠 新品工段辦 新品段試量試在各部門都設有相應的機