【文章內容簡介】 ：物）,8 推行5S活動，創(chuàng)建良好的環(huán)境品質,① 臟亂的環(huán)境，不可能生產出好產品 ② 從企業(yè)環(huán)境面貌改變人的面貌 ③ 培養(yǎng)遵守制度、做事講究的好習慣，提升人的品質。,9 要有品質好的供應廠商,①建立供應商的甄選程序及做法 ②與供應商發(fā)展共存共榮的關系,10 要爭取成功的客戶， 并建立密切的關系,①顧客的要求是促進品質的動力，要積極應對客戶訴怨，主動了解需求，提高顧客滿意度。 ②與成功的顧客建立往來關系，不僅有“錢途”，更有前途。想成功的企業(yè)要爭取與成功的企業(yè)拉近關系 。,(三) 品質管理的方法,1 掌握4M1E的品質變異要素 2 PDCA的管理循環(huán),運用PDCA的管理循環(huán)解決品質問題 3 運用QC—STORY解決品質問題 4 SQC統計技術的應用 5 新QC七大手法 6 其他常用品質管理方法,1 掌握4M1E的品質變異要素,2 PDCA的管理循環(huán),運用PDCA的管理循環(huán)解決品質問題,3 運用QC—STORY解決品質問題,明確把握問題現狀調查,原因分析,要因確認,制定對策,實施對策,檢 查 結 果,采 取 鞏 固 措 施,,找出遺留問題,QC—STORY的八個 步驟,4 SQC統計技術的應用,常見的統計技術被稱為QC七大手法 查檢表 層別法 柏拉圖 魚骨圖 散步圖 直方圖 管制圖,5 新QC七大手法,新QC七大手法（New Seven Tools for TQM） 親和圖法 關連圖法 矩陣圖法 系統圖法 箭頭圖法 PDPC法 矩陣數據解析法,親和圖法,,,關連圖法,,矩陣圖法,系統圖法,,,箭頭圖法,,PDPC法,,矩陣數據解析法,,6 其他常用品質管理方法,1) 試驗計劃 2) 抽樣計劃 3) SPC統計制程品質管制 4) FMEA 5) 6 手法,二 運用QC—STORY解決品質問題,（一）明確把握問題，調查現狀 （二）原因分析 （三）要因確認 （四）制定對策 （五）實施對策 （六）檢查效果 （七）采取鞏固措施——標準化 （八）找出遺留問題,(一) 明確把握問題，調查現狀,1 問題敘述 2 問題把握的步驟 3 數據配合觀察與意見,1 問題敘述,① 發(fā)生品質問題，應事先了解“問題事什么”，才能迅速有效地解決問題。 ② 對問題從“多個角度”進行分析，以“事實”說明清楚，使之真相大白。,2 問題把握的步驟,1) 收集數據 2) 數據整理 3) 結果如何解釋,3 數據配合觀察與意見,現狀把握不能只著重于數據整理分析，應注重“三現”（現場、現人、現物）原則，實地了解問題發(fā)生的狀況，避免配虛假數據迷惑，或者陷入理想化之境地。,(二) 原因分析,1 縮小問題，掌握重點 2 確認真正原因,1 縮小問題，掌握重點,① 若可根據重點直接采取對策，則立即行動。 ② 若尚難采取對策，則考慮如下方法 l從重點中再找重點。用柏拉圖連續(xù)展開，尋找要因。 l 重點要因再作特性要因圖分析。,2 確 認 真 正 原 因,① 指認可能的原因 根據經驗或歷史事件判斷 用層別法或柏拉圖判斷 用特性要因圖腦力激蕩法分析 ② 評估可能的原因 相關專業(yè)人員討論、表決 手及相關數據，加以層別比較 模擬試驗以確定 ③ 確認真正的原因 通過實踐來驗證 專家或眾人認定 通過事實調查分析,( 三) 要因確認,1 對圈選要因進行檢討 2 以柏拉圖確認重要原因的影響度 3 要因明確且可采取對策者，立刻進行 4 影響度大的要因尚無法無確定對策時,1 對圈選要因進行檢討,① 有無標準？ ② 是否依標準 ③ 標準是否合理？,2 以柏拉圖確認重要原因的影響度,① 必要時柏拉圖可連續(xù)展開 ② 應用不同的層別角度追查焦點 ③ 模擬實驗,3 要因明確且可采取對策者，立刻進行,① 經驗、專業(yè)判斷 ② 歷史事件啟示 ③ 及時總結調整, 影響度大的要因尚無法無確定對策時,①再作特性要因分析，并確認重要要因影響度。 ②用問題阻力因素和助力因素分析影響問題的各種要素，并選出其中的重點。,（四）制定對策,狀況分析 ① 指認有關事項 ②設定優(yōu)先順 ③提出實施計劃 ④指派工作,指出對策的注意要點 ① 指認有關事項 ②盡量是自己能力可解決的對策方案 ③活用創(chuàng)造性思考原則，運用改善技巧與方法 ④治本而非治標 ⑤經濟效益大的對策 ⑥考慮風險 ⑦符合公司經營理念，企業(yè)文化,決策分析 ① 澄清目的 ②評估選擇方案 ③評估風險 ④制定決策,（五）實施對策,教育訓練 （對策實施前，應充分進行說明、訓練。） ①應達成的目標； ②實施的方式；③注意事項。 實施執(zhí)行 （對策要確實有效，應該注意以下事項） ①制定執(zhí)行辦法； ②分段實施； ③容易做，效果大的先做；④實施過程要點檢 問題的回饋 ①問題點查核，并回饋 ②當對策無效或有反（副）作用時，應討論，并調整。,（六）檢查效果,檢查標準的設定（對策事實后應及時檢討其結果，并注意設定相關的標準） ①檢查項目； ②時間點；③檢查方法； ④負責人。 檢查的重點 ①方法、規(guī)范遵守難易度； ②實施人員的了解程度； ③方法的合理性；④操作的便捷性。 查核時機 ①實施過程的查核 ②實施結果的查核 效果確認（進行效果確認時，應注意下列事項） ① 確認對策是否有效果 ② 分段確認，層別確認 ③ 確認時數據不可太少 ④ 確認時不可只比較平均值 ⑤ 可以用推移圖、直方圖、柏拉圖等方法確認。,（七）采取鞏固措施——標準化,品質問題的改善效果要加以維持，需要標準 化的推動，只有將改進的方案列入作業(yè)標準， 或重新制定作業(yè)標準，才能使執(zhí)行長期有效。 同時也可能要修改或重訂檢驗規(guī)范與標準。,（八）找出遺留問題,指認潛在問題 （改善之后，應該尋求下一個主題，可以從以下方面著手思考） ① 原問題是否已徹底解決。 ② 原問題解決后，依優(yōu)先順序解決其他問題 ③原已潛在問題是否凸現 ④ 是否產生新問題 指認可能原因（重新進入調查原因，把握現狀的步驟） ① 現狀調查 ②原因分析 ③要因確認 采取因應對策 ① 采取預防措施 ②擬定緊急應變措施 ③重新進入QCSTORY的循環(huán)步驟,三 如何做好制程品質管制,(一)產生品質不良的原因及對策 (二)強化人員的管理以提升品質 (三)制度化、標準化、簡單化、愚巧化 (四)建立品質歷史檔案 (五)制程能力分析 (六)全員參與活動,(一) 產生品質不良的原因及對策,1 產品出現品質不良的四大禍首 2 制程品質不良的原因分析與對策,1 產品出現品質不良的四大禍首,出現品質不良的四大禍首， 來自產品制作過程的四大環(huán)節(jié)，即： （1） 設計品質問題 （2） 工程技術品質問題 （3） 制程品質問題 （4） 管理支援品質問題,2 制程品質不良的原因分析與對策,僅從制程的角度分析品質不良的原因， 可以從下列四個方面來總結： （1） 員工不能正確理解和執(zhí)行作業(yè)標準——不會。 （2） 干部對制程的管制能力不足——不能 （3） 制程品質稽核、檢驗不當——不當 （4） 缺乏品質意識與品質責任——不愿,(二) 強化人員的管理以提升品質,1 人員品質觀念的強化 2 員工技能培訓 3 操作者自主管理,1 人員品質觀念的強化,灌輸現場人員良好的品質觀念 （1） 品質是制造出來的，不是檢驗出來的 （2） 第一次就把事情做好 （3） 品質是最好的推銷員 （4） 沒有品質就沒有明天 （5） 客戶是上帝，而且是不懂得寬恕的上帝,2 員工技能培訓,（1） 崗前訓練 產品特點與基本知識 品質標準與不良辨識 作業(yè)流程與品質要求 （2） 崗位訓練 如何正確操作設備、工具 如何自檢、互檢 品質不良種類與限度 基本的不良修復技巧 如何求救,3 操作者自主管理,（1） 操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求 三按，即：控制自檢合格率 （2） 開展“三不”、“三分析”活動 三不，即：不接受不良品、不制造不良品、不傳遞不良品 三分析，即：當出了質量問題，應及時組織相關人員召開品質分析會，分析品質問題的危害性，分析產生品質問題的原因，及分析應采取的措施,(三) 制度化、標準化、簡單化、愚巧化,1 流程制度化 2 工作標準化 3 作業(yè)簡單化 4 工具愚巧化,1 流程制度化,任何作業(yè)流程都應該予以規(guī)范化、制度化，使員工有據可循，使每一次作業(yè)可以預先得以教導、安排，事中得到控制，事后便于追查。,2 工作標準化,將工作方法、步驟、注意事項予以標準化，易于操作，不易出錯，便于查核，對品質穩(wěn)定有關鍵作用。,3 作業(yè)簡單化,基層員工的素質、能力、意識在企業(yè)中處于較低水準，盡量讓其工作內容更簡單，有利于學會、方便作業(yè)，自然降低出錯的概率。,4 工具愚巧化,愚巧化（Fool Proof），俗稱防呆。 其目的是防止作業(yè)人員因不熟練或不會做，以及疏忽或不小心而造成制程不良，必要時也可防止過剩生產或產量不足。如國內電器的電源線插頭依CCEE規(guī)定應為三扁插，且僅能從一個方向插入插座，此即防呆功能 愚巧化的作用 （1） 防止過剩的生產量 （2） 防止錯誤或不良的原料投入 （3） 防止作業(yè)標準，作業(yè)條件的變化超限。 （4） 防止多裝、少裝的發(fā)生 （5） 防止因“定位失誤”而造成的品質不良 （6） 防止作業(yè)不安全事故的發(fā)生 流程制度化、工作標準化、作業(yè)簡單化、工具愚巧化，既可以提升品質，也可以提升效率，是現場干部工作的法寶之一。,(四) 建立品質歷史檔案,由于品質問題的發(fā)生有其特殊性與歷史原因，在許多企業(yè)中，重復發(fā)生的品質問題零管理者十分頭痛。筆者介紹一種既簡單又實用的方法，即建立品質歷史檔案。 將發(fā)生的重的品質問題，逐一記錄在每一個產品專用的品質歷史檔案表，詳細記載問題發(fā)生的時間、情形、原因、責任及對策等內容。在下次生產該產品時，只要調出該檔案，即可以清楚其自“出生”以來的歷史問題，不必再依賴老員工、老干部、老品管的傳幫帶了。,(五) 制程能力分析,1 何謂制程能力 2 制程能力分析 3 制程能力分析之用途 4 制程能力指數,1 何謂制程能力,品管大是費根堡認為：制程能力為制程在其已知因素下，且管制在常態(tài)狀況時之品質能力。他同時認為：制程能力為對一個制造方法之固有精密度的一種量度。,2 制程能力分析,所謂制程能力分析又稱為制程能力研究，是利用管制圖、次數分配圖及其他統計手法以決定制程能力的一種系統性工作。 步驟為： （1） 確定能代表制程能力的品質特性 （2） 由制程抽取樣本，測定其特性制， 一般在100~250個數據 （3） 畫出直方圖或次數分配表，計算其平均值 與標準差 （4） 解釋此種形態(tài)，發(fā)掘異?，F象，確定是否 值得采取措施。 （5） 對異常現象采取措施。,3 制程能力分析之用途,（1）提供資料給設計部門，使其在設計時盡量 利用現有制程能力。 （2）決定一項新設備或翻修之設備能否滿足要求 （3）利用機械之能力，安排適當工作，使其得最 佳應用。 （4）選擇適當的作業(yè)員、材料與作業(yè)方法 （5）用于建立機器的調整界限 （6