公司戰(zhàn)略的制定與形成(編輯修改稿)
2025-03-17 17:00 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 個人與團隊激勵機制等 附： NEC的知識范疇 十年后產(chǎn)品群 共同的基礎(chǔ)技術(shù) 核心技術(shù) 圖象處理 VISI 模式識別 功能材料 半導(dǎo)體材料 軟件 界面 研發(fā)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 附：佳能案例 ? 宏大愿景與公司的研發(fā)導(dǎo)向 ? 核心技能的資源共享：產(chǎn)品環(huán) ? 建立大量的中心職能部門（特別是研發(fā)）、矩陣結(jié)構(gòu)、職業(yè)發(fā)展路徑以及特別工作組（緊急項目小組） ? 員工對公司總體的認(rèn)同 ? 管理方式 – 常用 BCG模型、 GE模型、產(chǎn)品 /市場開發(fā)矩陣等 – 通常通過兼并進行； – 被收購的單位是獨立的，根據(jù)單位業(yè)績給以管理隊伍報償； – 公司提供資金和職業(yè)管理技能，并提出目標(biāo)和進行業(yè)績評價； ? 公司為股東創(chuàng)造價值的方法（ banker and reviewer） – 利用專家和分析資源選擇有吸引力的兼并對象； – 利用公司范圍的融資能力提供資金； – 引進職業(yè)管理技能； – 提供高質(zhì)量的評估和訓(xùn)導(dǎo)等； ? 適用性 – 要求資本市場不完善、管理經(jīng)驗稀缺； – 管理技能需要和行業(yè)知識或經(jīng)驗結(jié)合； – 較不適用于發(fā)達經(jīng)濟，而適用于發(fā)展中國家； （ restructuring） ? 管理方式 – 在重大變化開始時尋找待發(fā)展的、病態(tài)的、受威脅的組織； – 公司干預(yù)，改變單位的管理隊伍，變換戰(zhàn)略，注入技術(shù)等； – 進行隨后的兼并以便達到大的規(guī)模，并將不需要和無聯(lián)系部分賣掉； ? 為股東創(chuàng)造價值的方法（ selector and intervenor）； – 管理層慧眼辯識價值低估的公司或處于轉(zhuǎn)型中行業(yè) – 改變業(yè)務(wù)經(jīng)營方式，以取得優(yōu)勢； ? 適用性 – 要注意風(fēng)險和時機； – 如果重組和取得好的表現(xiàn)后有不易賣掉的風(fēng)險； ? 管理方式 – 事業(yè)有相當(dāng)自主性，但相互合作，以利用事業(yè)間的相似性來取得綜效：（常用價值鏈分析方法） – 利用垮事業(yè)的委員會、任務(wù)小組或其他形式來獲取和轉(zhuǎn)移技能 – 事業(yè)管理人員的業(yè)績評估包括單位績效和技能轉(zhuǎn)移 ? 事業(yè)間的相似性與技能特征 – 足夠大的有意義的相似性，以共用專家或技術(shù)； – 涉及對競爭優(yōu)勢重要的價值活動； – 要轉(zhuǎn)移的技能本身具有競爭優(yōu)勢； ? 創(chuàng)造價值的方式（ integrator） ? 常見陷阱 – 事業(yè)間相似性不夠，技能本身無競爭優(yōu)勢； – 未對關(guān)鍵人員進行重新安排； – 未采取促進技能轉(zhuǎn)移的管理機制等； 共享活動 ? 管理方式與條件 – 通常采用內(nèi)部發(fā)展或并購方式； – 通過特定組織方式克服合作或共享的阻力； – 主要根據(jù)集團或公司業(yè)績來進行激勵； – 通過共享活動來降低成本或增加差別化； – 共享的活動必須對競爭優(yōu)勢有較大影響； – 共享活動通常有應(yīng)有較大規(guī)模經(jīng)濟； ? 價值創(chuàng)造方式（ integrator） ? 陷阱 – 共享活動的協(xié)調(diào)成本大于產(chǎn)生收益；未采取促進共享的管理機制等 ? 辯識現(xiàn)有業(yè)務(wù)單位間的相互關(guān)系； ? 選擇作為公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)的核心事業(yè)； – 選擇核心事業(yè) (有吸引力、有獲取競爭優(yōu)勢潛力、有重要的相互關(guān)系等 )， 強化其地位； ? 創(chuàng)造橫向組織機制來促進核心事業(yè)間的相互聯(lián)系， 為相關(guān)多樣化奠定基礎(chǔ)； ? 追求活動共享的多樣化機會； ? 如果活動共享的多樣化機會少，追求轉(zhuǎn)移技能的多樣化 ? 如果管理技能適合或無其他更好相互聯(lián)系機會，追求重組戰(zhàn)
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