【文章內容簡介】 點更為突出。 利潤 利潤 遍布全球的跨國體系、中層參與決策的組織結構 內部 后勤 生產 作業(yè) 市場 營銷 服 務 發(fā)貨 后勤 設 計 良好的文化和激勵機制 設計力量強，對市場反應快 跨文化管理，培訓國際營銷力量 風格各異、多種用途的跑鞋、旅游鞋、高檔鞋 外包方式制造 “ 期貨 ”存貨控制系統(tǒng)，減少庫存量，降低庫存成本 名人效應 ——廣告、形象促銷 Strategic Management 名人名言 在 10至 15年之內，任何企業(yè)中僅做后臺支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應該外包出去。任何不提供向高級發(fā)展的機會、活動和業(yè)務也都應該采用外包形式。 —— 彼得 .德魯克 Strategic Management （ out sourcing）： 讓財富連動 ?可口可樂 ， 長盛不衰的飲料品牌，公司卻從不從事飲料生產，只掌握可口可樂原液配方以及品牌的營銷工作； ?耐克 ， 世界著名的運動產品品牌，沒有自己的工廠，只專攻附加值最高的設計和營銷； ?波音 ， 頂尖飛機制造公司，卻只生產座艙和翼尖； ?格蘭仕 ， 以承接微波爐生產外包而揚名天下。 —— 企業(yè)外包戰(zhàn)略 Strategic Management 何謂外包（ out sourcing）？ ? 指企業(yè)致力于開發(fā)具有核心競爭力的業(yè)務，其余非核心業(yè)務采取由外部企業(yè)按照規(guī)定要求提供優(yōu)質服務的一種經營方式。 ?生產外包 ?銷售外包 ?腦力資源外包 ?網絡管理外包 ?財務管理外包 ?人力資源管理外包 ?物流管理外包 Strategic Management 網絡時代的外包模式 ?委托型業(yè)務 外包 ?橫向虛擬一體化外包 ?利用中介服務組織的業(yè)務外包 ?錐體型縱向一體化外包 ?大公司內部的模擬外包 ?企業(yè)研發(fā)的外包 ?新項目外包的在線團隊模式 （ 摘自 “ 網絡時代的外包模式 ” ，劉景江，中國工業(yè)經濟， ） Strategic Management 委托型業(yè)務外包 ?OEM(Original Equipment Manufacture) ?ODM(Original Design Manufacture) ?DSM(Design Manufacture Service) ?EMS(Engineering Manufacture Service) Strategic Management 外包帶來的競爭優(yōu)勢和風險 優(yōu)勢： ?集中有限資源，建立自己的核心競爭優(yōu)勢，構筑所在行業(yè)的進入壁壘 ?減小公司規(guī)模，精簡組織，使組織更加靈活地參與競爭 ?降低風險和與合作伙伴分擔風險 Strategic Management 外包的風險 ?外包會失去對一些產品或服務的控制，增加公司的不確定性 ?外包所產生的收益的不確定性，會使公司承擔很大的贏利風險 ?外包所產生的一個比較大的潛在問題是有關員工的問題 ?最重要的潛在風險是公司學習機會和核心能力培養(yǎng)機會可能尚失的問題 Strategic Management 外包什么？怎么外包？ ?公司不應外包那些利用了自己核心能力的業(yè)務，如核心部件的生產或營銷的管理。 ?公司不能把那些對整個業(yè)務的順利開展有決定性影響的業(yè)務或生產外包出去。 ?公司戰(zhàn)略的決策者不應該把那些有可能使公司形成新的競爭能力和競爭優(yōu)勢的學習機會的生產活動外包出去。 Strategic Management 二、經驗效益法 指企業(yè)在生產某種產品或服務的過程中 ， 隨著累積產量的增加 ， 生產單位產品的成本下降 。 這里的“ 經驗 ” 是指到目前為止的累積產量或服務量 。 經驗效益可用經驗曲線表示 。 Strategic Management 經驗曲線是如何產生較低成本的？ 累計生產數量（經驗） A公司的累計生產量 B公司的累計生產量 B公司的單位成本在這里 A公司的單位成本在這里 成本 Strategic Management 學習率與常數 B之間的關系： 學習率 ( X%) 常數 ( B) 100 95 90 85 75 70 65 60 Strategic Management ?提高勞動效率 ?勞動分工與重新設計工作方法 ?新的生產工藝 ?生產設備效率的提高 ?產品標準化和產品重新設計 ?有效的利用資源 Strategic Management 在以下三種情況下，企業(yè)可以獲得基于經驗效益的成本優(yōu)勢： ?如果企業(yè)與競爭對手在起點成本和學習率上相同，企業(yè)要靠增加經驗； ?在具有與競爭對手相同學習率的情況下； ?與競爭對手經驗相同，學習率不同的情況下。 Strategic Management 問題 什么類型的行業(yè)具有較明顯的經驗效益呢？ 汽車制造、半導體生產、石油化工、合成纖維、航空運輸、遠距離通訊服務等行業(yè) 。 Strategic Management 167。 4. 斯沃特（ SWOT）分析 名人名言 競爭的奧秘就在于以己之強 ,攻敵之弱。 —— 布魯斯 .亨德森 Strategic Management 何謂 SWOT分析？ SWOT分析就是系統(tǒng)地確認企業(yè)面臨的優(yōu)勢（ Strength）和劣勢（ Weakness）、機會（ Opportunity）和威脅(Threat)，并據此提出企業(yè)戰(zhàn)略的一種有效方法。 Strategic Management SWOT矩陣框架 SWOT分析可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的一種方法，它提供了四種可選的戰(zhàn)略。 ?SO戰(zhàn)略：利用企業(yè)內部優(yōu)勢去抓住外部機會的戰(zhàn)略。 ?WO戰(zhàn)略：利用外部機會改進內部劣勢的戰(zhàn)略。 ?ST戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢去避免或減輕外部威脅打擊的戰(zhàn)略。 ?WT戰(zhàn)略：直接克服內部劣勢和避免外部威脅的戰(zhàn)略。 Strategic Management 四種可供選擇的戰(zhàn)略 內部因素 外部因素 優(yōu)勢 （ Strength） 劣勢（ Weakness） 機會（ Opportunity） SO戰(zhàn)略 利用優(yōu)勢，抓住機會 WO戰(zhàn)略 利用機會，克服劣勢 威脅 (Threat） ST戰(zhàn)略 利用優(yōu)勢，減少威脅 WT戰(zhàn)略 將劣勢、威脅最小化 Strategic Management 案例分析 大連中華漁業(yè)公司 Strategic Management 分析范圍 3C分析： Customer——客戶 /市場 /產品 /機會 Competition——對手 Company ——自己 我們在商戰(zhàn)中 怎樣分析？ 分析對手和自己的 工具 SWOT法 （ Strength 、 Weakness 、 Opportunity 、 Threat ） 特點 ?對客戶需求的了解是一切思考的基礎 ?更多的從感性 /感覺的角度出發(fā) ?結果很重要 優(yōu)勢 機會 劣勢 危機 Strategic Management 什么是機會 技術的變化 /新客戶的產生 /新產品的 問世 /新市場的出現 /做生意方式的變 化 /市場游戲規(guī)則的變化 /人才的流動 /新地域的出現 /新的機構產生 /法律或 法規(guī)的改變 …… 如 何 找 出 機 會 與 威脅 OUTSIDE 什么是威脅 市場疲軟 /趨勢改變 /政策變化