【文章內容簡介】 的四個角上的數據。 在這個客戶關系管理項目中，表 56中最后一項活動“準備系統(tǒng)轉換報告”的最早結束時間和項目的要求完工時間之間有一個 9天的差距，這個差距叫做總時差 ，有時也叫 浮動量 ?？倳r差可以用每項活動的最遲結束（開始）時間減去它的最早結束（開始）時間算出，即 總時差 = LF – EF 或 總時差 = LS – ES 如果某項活動的總時差為正值，表明該項活動花費時間總量可以適當延長，而不必擔心會出現在要求完工時間內活動無法完成的窘況。反之，如果總時差為負值，則表明該項活動要加速完成以減少花費的時間。在本例中，項目的總時差為負值（參見表 56），表明完成這個項目缺少時間余量。 要對項目的進度做到較好的控制，必須找到項目網絡圖中的關鍵路徑 。一個大的網絡圖從開始到完成可以有很多條路徑。一些路徑可以有正的總時差，另一些可能有負的總時差。那些具有正的總時差的路徑被稱為非關鍵路徑，而 那些總時差為零或負值的路徑被稱為關鍵路徑 ，并且將 耗時最長的關鍵路徑經常稱為最關鍵路徑 。在表 56中用陰影標示出該項目的關鍵路徑。 由于客戶關系信息系統(tǒng)整個項目的總時差為 9，也就是說，開發(fā)本項目需要 59周，而不僅僅是合同規(guī)定的 50周。我們從表 55中也看到項目各活動的預算分攤累計的最后結果是 102萬元，而不是合同規(guī)定的 100萬元。 這時，項目經理需要與各活動的負責人特別是關鍵路徑上的負責人進一步核實，看是否能夠壓縮相應工期和預算分攤，然后對進度和成本計劃進行相應調整，調整的原則和方法在下一小節(jié)中詳細講解。在本例中，假設各負責人均表示已經沒有壓縮的意義，那么，項目經理需向項目建設的委托方申請將項目建設總時間延長到 59周。當然，也可以采取折衷的辦法，一邊申請延期，一邊調整進度計劃。 至于費用，除非嚴重超過合同款項或者說合同中的預算被嚴重低估；否則，合同雙方很難再就合同款項進行談判。比如本例中僅超過 2萬元，占合同總價款的 2%，就只能在項目團隊成本的內部控制上下功夫。 上面提到的進度表、網絡圖以及預算分攤，不但可以在活動這一層次進行，對于每個活動的負責人來講，他也可以將自己負責的活動進行分解，在自己活動內部使用上述計劃的方法。另外，為了實現成本控制，除在表 55中列出預算分攤和分攤累計進行控制外，還可以在預算分攤和活動進度表的基礎上，制定一個在 50周范圍內每周的預算分攤表。 信息系統(tǒng)項目計劃的變更管理 項目執(zhí)行過程中，也會經常出現到某一個項目的里程碑或報告期時，項目的進度早于或晚于計劃進度及已經發(fā)生的實際成本低于或高于計劃成本，這時都需要對相應的計劃進行調整。項目控制或調整的過程如圖 57所示。 如果發(fā)現項目的進度計劃或預算計劃需要調整，那么， 調整的重點 應放在如下三個方面： 第一，對近期內即將發(fā)生的活動加強控制，積極挽回時間和成本，這是因為早控制早主動； 第二，工期估計最長或預算估計最大的活動應進一步審核預估依據，并做好該活動壓縮時間和費用的準備工作，因為估計值越大的項目更有壓縮的可能； 第三、將某些可以再分的活動進一步細分，研究細分活動之間并行工作或知識重用的可能性，如可行，則可以有效地壓縮時間和費用。 至于信息系統(tǒng)項目計劃調整的方法，下面詳細講解比較重要的一種，即 時間 — 成本平衡法 。 時間與成本之間在一定的范圍內有一定的替代性（ 參見圖 52） 。時間 —成本平衡法就是一種用最低的相關成本的增加來縮短項目工期的方法。 該方法基于以下假設 ： （１）每項活動有兩組工期和成本估計：正常的和應急的。 正常時間 是指在正常條件下完成某項活動需要的估計時間；正常成本是指在正常時間內完成某項活動的預計成本。 應急時間 是指完成某項活動的最短估計時間；應急成本是指在應急時間內完成某項活動的預計成本。 在圖 58中，四個活動均有一組正常時間和成本估計，一組應急時間和成本估計?；顒?A的正常估計時間為 7周，正常預計成本為 50， 000元；應急時間是 5周，在此期間內完成活動的應急成本為 62，000元。 時間 —成本平衡法基于的假設條件 （ 2）一項活動的工期可以通過從正常時間減至應急時間得到有效的縮減，這要靠投入更多的資源來實現 ——指派更多的人、延長工作時間、使用更多的設備等。成本的增加是與加快活動進程相聯系的。 （ 3） 應急時間 是確?；顒影促|量完成的時間下限。無論對一項活動投入多少額外的資源，也不可能在比應急時間短的時間內完成這項活動。例如，無論投入多少資源，無論花費多少成本，也不能在少于 5周的時間內完成活動 A。 （４）當需要將活動的預計工期從正常時間縮短至應急時間時，必須有足夠的資源作保證。 時間 —成本平衡法基于的假設條件 （５）在活動的正常點和應急點之間，時間和成本的關系是線性的。為了將活動的工期從正常時間縮短至應急時間，每項活動都有自己的單位時間加急成本。縮短工期的單位時間加急成本可用如下公式計算： （ ） 應急時間正常時間正常成本應急成本單位時間加急成本???例如，在圖 58中，將活動 A的工期從正常時間縮短至應急時間，在縮短的這段時間內的每周成本為 圖 58的網絡圖從開始到完成有兩條路徑：路徑 A——B和路徑 C——D。如果我們僅考慮正常工期估計，路徑 A——D需要 16周完成，而路徑 C——D需要 18周完成。因此，根據以上這些時間估計可知，該項目的最早結束時間為 18周 ——由 C和 D構成的關鍵路徑的時間長度。根據正常時間內完成活動的成本可計算出項目總成本為 50 000 + 80 000 + 40 000 + 30 000 = 200 000（元） 如果全部活動均在它們各自的應急時間內完成，路徑 A——B將用 11周時間，路徑 C——D將用 15周時間。按應急時間估計計算，項目的最早結束時間是15周，比在正常時間內完成這些活動提前 3周。 周）（元每周加急成本活動 /600057 5000062023 ????A顯然，縮短全部活動的工期通常是不必要的，甚至是沒有好處的。這是因為關鍵路徑的工期決定著項目的總工期。換句話說，加速非關鍵路徑上活動的進展不會縮短項目的完成時間，卻會增加項目的總成本。 時間 —成本平衡法的目標是通過壓縮那些使總成本增加最少的活動的工期，來確定項目最低的完成時間。為了實現這個目標，應在每次平衡一個時間段的前提下，壓縮關鍵路徑上那些有最低單位時間加急成本的活動。 在圖 58上，根據正常時間和成本估計，我們首先確定項目的最早結束時間為 18周（由關鍵路徑 C——D決定），項目的總成本是 200， 000元，每項活動的每周加急成本可根據公式（ 515）分別計算出來： 活動 A： 6 000元 /周 活動 B： 10 000元 /周 活動 C： 5 000元 /周 活動 D： 6 000元 /周 為了將項目的工期從 18周減至 17周 ，首先必須找出關鍵路徑 C—D，然后，才能確定關鍵路徑上哪項活動能以最低的每周加急成本被加速。加速活動 C的進程每周需要 5， 000元，加速活動 D的進程每周需要 6， 000元。如果將活動 C縮短 1周，項目總工期可從 18周縮短至 17周，但項目總成本增加了 5 000元（ C的每周加急成本），達 205， 000元。 為了再縮短一個時間段 ，從17周縮短至 16周，必須再次找出關鍵路徑，兩路徑的工期分別是 A—B為 16周， C—D為 17周，因此關鍵路徑仍是 C—D，它必須再次被減少。觀察一下關鍵路徑 C—D，我們意識到盡管活動 C比活動 D每周加急成本低，卻不能再加速活動 C的進程了，英文當將項目的工期從18周減至 17周時，活動 C已達到它的應急時間 ——9周了。因此，僅有的選擇是加速活動 D的進程，使其工期減少 1周，從 8周減至 7周。這就將關鍵路徑 C—D的工期減至 16周了，但總項目成本卻增加了 6 000元，從 205 000元增至 211 000元。 我們再次將項目工期縮短 1周 ，從16周降至 15周。觀察兩條路徑，我們會發(fā)現它們現在有相同的工期 ——16周。因此，我們現在有兩條關鍵路徑。為了將項目總工期從 16周減至 15周，必須將每個路徑都加速 1周。觀察路徑 C—D，我們意識到只有活動 D 仍有剩余時間可以被壓縮，它還可以再壓縮 1周，從 7周降至 6周，同時增加6， 000元成本。為了使路徑 A—B加速 1周，我們可以壓縮活動 A或活動 B。加速活動 A每周增加 6 000元，使活動 B的每周加急成本為 10 000元。因此，為了將項目總工期從 16周縮短至 15周，我們需將活動 D和活動 A各壓縮 1周。這使項目成本增加了 12， 000元，從 211 000元增至 223， 000元。 讓 我們再次盡力將項目總工期縮短 1周 ，從 15周降至 14周。我們又一次有兩條相同的關鍵路徑。因此，我們必須將兩條路徑同時加速 1周。然而，觀察路徑 C—D，我們發(fā)現兩項活動均已達到它們的應急時間 ——分別為 9周和 6周，不能再進一步加速這兩個活動的進程了。加速路徑 A—B的進程因此會毫無意義，因為這只能增加項目的總成本，卻不能縮短項目的總工期。我們縮短項目總工期的能力由于路徑 C—D的工期不能再進一步縮短而受到限制。 表 57表明項目總工期減少 1周，項目總成本將增加 5，000元；項目工期減少 2周，項目總成本將增加 11， 000元；項目工期減少 3周，項目總成本將增加 23， 000元。很顯然，總成本增加的速度遠遠大于工期的縮短速度。 如果四項活動均達到應急時間，項目總成本將達到 259，000元，而項目的完成時間仍不會少于 15周。用時間 —成本平衡法，我們可以通過壓縮關鍵路徑上有最低單位時間加急成本的活動，用增加 23， 000元的加急成本將項目的工期從 18周降至 15周。由于項目總工期不會少于15周，壓縮全部活動至應急時間將會浪費 36， 000元。 人在信息系統(tǒng)項目中既是成本，又是資本。人力成本通常都是信息系統(tǒng)項目成本構成中最大的一塊，這就要求我們對人力資源從成本上去衡量，盡量使人力資源的投入最??；人力資源作為資本，我們就要盡量去發(fā)揮資本的價值，使人力資源的產出最大。因而，本節(jié)主要從人力資源平衡和項目團隊激勵這樣兩個方面去討論信息項目的人員管理問題。 本節(jié)主要知識點： 信息系統(tǒng)項目的人力資源平衡 信息系統(tǒng)項目的團隊 １、信息系統(tǒng)項目的人力資源平衡 ① 人員 —進度權衡定律 在前面講到 Putnam模型時得到公式（