【文章內(nèi)容簡介】 在一些特殊專業(yè)領(lǐng)域，存在著設計 —— 施工一體化的分包關(guān)系，如玻璃幕墻、輕鋼及網(wǎng)架結(jié)構(gòu)工程、樓宇智能化工程、室內(nèi)裝修工程等。按國內(nèi)外共同的習慣與慣例，這些工程均需由承包商在投標階段進行專業(yè)初步設計、在中標后完成施工圖設計 ,并承擔采購與施工任務，這樣的工作方式與責任方式與 FIDIC界定的 EPC及 PD+B別無二致，可被稱為小 EPC或 PD+B，作為分包商的小 EPC或 PD+B承包商，其形成的合同關(guān)系極具特色，因為他在設計工作方面要對設計總承包負責，接受其管理，在施工階段又要對施工總承包負責，接受其管理，好在設計與施工兩階段一般不發(fā)生并行期，并未形成實際上的一仆二主情況，管理關(guān)系并不混亂。這樣的合同關(guān)系即表現(xiàn)于滿洲里三發(fā)木業(yè)項目合同網(wǎng)絡圖中的業(yè)主、設計與施工總包、專業(yè)分包 /小 EPC之間的關(guān)系，合同中的主體為以上的三方或四方，中國的合同法并未限制多方合同，但規(guī)定需在此情況下需明確每一合同方的責任、權(quán)力、義務、利益。在采用三方 /四方合同方式的情況下，項目各方的財務稅收關(guān)系較為簡單，業(yè)主亦可按合同具體約定直接完成向各參與方的付款，但總包管理的權(quán)威性與嚴密性易被削弱。n 項目的進度計劃管理體制n ⑴ 對國內(nèi)建筑工程界項目進度管理現(xiàn)狀的評價n ① 管理水平有所提高但仍有限n 近十年來，隨著改革開放及建筑業(yè)與國際接軌的步伐，并得益于國際項目管理知識的普及，相關(guān)專業(yè)教育與培訓的影響，國內(nèi)工程項目進度管理的水平有所提高。如在北京這一特定的建筑界外部環(huán)境下，十年前10萬平方米公建工程的施工正常周期一般均在 30個月以上，而目前一般可縮短至 24~26個月間，進步是明顯的，當然還是有限的。n ② 建設單位（項目業(yè)主）及建設工程企業(yè)間管理水平的差異性較強n 近十年來，國內(nèi)工程建設尤其是大型土木工程如水壩、電站、路橋等經(jīng)常創(chuàng)造出驚人的進度紀錄，讓國外同行汗顏，說明這些項目參建單位的進度管理已具有相當水平甚至達到國際水平。但與此同時，國內(nèi)多數(shù)建筑企業(yè)的進度管理仍處于粗放狀態(tài)，具體表現(xiàn)為無專業(yè)管理機構(gòu)或?qū)ＴO管理人員，使多數(shù)工程項目的進度仍慢，項目實現(xiàn)周期與工期控制無力，實現(xiàn)可研報告預測工期的項目比率很低。n ③ 有些政府工程的工期不是用正常進度管理管出來的，而是在官員政績的壓力下?lián)尦鰜淼?，具體表現(xiàn)為：為搶工期而違反國家規(guī)定的建筑審批程序，不惜隨意加大技術(shù)措施與工程其他成本投入，明顯損害項目的質(zhì)量標準，這樣的進度管理違反了項目管理的集成原則，與正常的進度管理目標相悖。n ④ 上述的項目進度記錄往往僅限于項目施工期的進度，而對約占項目生命周期一半時間的項目決策階段與建造期設計階段的進度管理而言，進度往往成了無人管控的事情，進度管理仍普遍是 “木桶理論 ”中的那塊短板。n ⑵ 國內(nèi)工程項目進度管理存在的普遍問題n ① 業(yè)主與工程項目管理公司在進度管理上的缺位n 如前所述，業(yè)主是唯一的項目全過程的參與者，業(yè)主及其聘用的項目管理公司承擔著狹義的（又是核心的）項目管理工作，在項目進度管理中理應發(fā)揮關(guān)鍵性的作用，但在國內(nèi)項目管理實踐中卻往往看不到這樣的關(guān)鍵性作用。這一是由于國內(nèi)建設項目業(yè)主管理機構(gòu)籌組的臨時性或規(guī)模過小，使其無法培養(yǎng)專門人才，積累專業(yè)經(jīng)驗，造成進度管理的專業(yè)水平不足，對進度管理的重要性理解不深，或是雖認識到此項管理存在問題亦想加以解決，卻無力加強相關(guān)管理工作。二是由于全過程工程管理咨詢單位或曰工程項目管理公司不夠發(fā)展，尚起不到國外同行在進度管理上所發(fā)揮的明顯作用，而中國的監(jiān)理公司只是在項目開工前剛剛被確定，并不介入項目施工期以前的任何工作，即使在項目施工期，由于不介入業(yè)主的其他管理工作，監(jiān)理公司在進度管理上能起到的作用也是微乎其微的。所有這些情況產(chǎn)生出的結(jié)果就是業(yè)主及其項目管理公司所承擔狹義項目管理中對進度管理的缺位或不到位。而因狹義項目管理是整個項目管理體系中的核心，所以這一缺位對進度管理的影響而言是全局性、災難性的，無法通過其他參與方項目管理的加強而得以彌補。n ② 進度管理機制的相互分割n 參加項目建設的各單位均有各自的項目管理包括進度管理，這些管理工作往往互為因果，相互關(guān)聯(lián)，在同一項目原本應是統(tǒng)一的整體。但因業(yè)主及其項目管理公司在進度管理上的缺位，在項目上往往不能建立起有機溝通的計劃工作體制，不能確立相互聯(lián)系又統(tǒng)一的進度管理目標，各單位即使進行進度管理，也因無進度管理的統(tǒng)一綱領(lǐng)，只從本單位角度出發(fā)，各吹各的號，各唱各的調(diào)，使計劃工作相互抵消，難以落實。n ③ 各參與項目建設單位專業(yè)化進度管理人才匱乏，進度管理信息與數(shù)據(jù)積累不多。現(xiàn)代項目進度管理，因項目構(gòu)成日益復雜，進度目標日異提高而進一步復雜起來，進度管理越來越不能僅依賴個人經(jīng)驗，而需依靠積累大量的辦理前期審批手續(xù)的邏輯關(guān)系、技術(shù)與工序銜接的因果關(guān)系及各類工作執(zhí)行期的耗時數(shù)據(jù)才可進行。這樣就需吸納及培養(yǎng)能運用各類進度管理軟件的，進度管理專門人才，建立相關(guān)數(shù)據(jù)庫。各個不同類型的參與企業(yè)有著不同層次的人才、數(shù)據(jù)庫及管理軟件的需求，但其中業(yè)主及其聘用項目管理公司有著最高層面的需要，應首先具備，這些開展工作的基礎(chǔ)條件，但現(xiàn)實是絕大多數(shù)業(yè)主與管理公司卻又往往都不具備相應條件。n ④ 項目進度管理的組織機構(gòu)不健全n 在進度管理中，編制進度計劃不是目的而是管理手段。進度管理包括編制計劃、推動實施、檢查反饋執(zhí)行情況與調(diào)整改進的循環(huán)，完全遵循一般所說的 PDCA循環(huán)規(guī)則。從計劃編制時，就要考慮其執(zhí)行的可行性，所以在項目參建各單位均需建立項目主要負責人參與、專職與專人兼職相結(jié)合，編制、執(zhí)行、反饋與改進功能齊全的專業(yè)組織。在大型復雜項目中，對進度管理工作規(guī)模大、動態(tài)多、協(xié)調(diào)難的施工總承包單位，更應設立由總承包項目經(jīng)理 /主管生產(chǎn)副經(jīng)理、生產(chǎn)調(diào)度、計劃工程師組成的進度計劃工作小組，專責進度管理工作。而整個項目在施工期間，則應形成計劃編制與落實檢查的定期會議制度，使組織與制度成為進度管理的穩(wěn)定載體。n *在中國國情下，施工總包往往未設立相關(guān)企業(yè)機制、不具備專業(yè)人才及運用軟件能力，所在總包確定并進場之初，往往需由項目管理公司協(xié)助其建立機制，如調(diào)度與計劃例會制、組成計劃工作小組，培訓專門人才等，并指導其在新建機制下編制最初幾份短周期進度計劃，有效運行后再放手讓其開展工作。這一情況反過來要求項目管理公司的主任計劃工程師不但具有編制項目進度總控計劃（一級計劃）的能力，還需具有協(xié)助施工總承包建立其運行短周期綜合計劃（三級計劃）的相應能力，包括籌備建立項目計劃工作組織、召集計劃調(diào)度例會、運用管理軟件的培訓等。n ⑤ 關(guān)于 “計劃趕不上變化 ”的認識誤區(qū)n 工程項目自身構(gòu)成及管理上的復雜性造成了項目進度管理的不確定性，由此使各個層面不同角色的項目參與方的管理人員時常感嘆 “計劃趕不上變化 ”，這本無可指摘。如管理工作中不存在變化因素及預見的困難，管理者僅需編制一般正常流程而無需編制計劃便可進行進度管理了，所以進度計劃的主要任務往往就是對各個變動因素及可能由此對進度造成的影響進行分析與限定，越是變化才越需要周密詳盡的控制計劃，反之，越有周密的進度計劃并予實施，項目的變動因素就越受到控制，這也是不爭的事實。但在現(xiàn)實狀況下，確實有一些管理人員因 “計劃趕不上變化 ”卻引導出忽視進度的計劃管理甚至否定計劃作用的錯誤結(jié)論，其結(jié)果必然是對進度管理的放任自流， “滑到哪兒是哪兒 ”。因此，推行項目進度管理時，要不斷地同忽視與否定計劃作用的思想傾向作戰(zhàn)，清除這一認識誤區(qū)。n ⑶ 建立項目的進度計劃工作體制n 根據(jù)項目的全過程管理概念，存在著全過程的項目進度管理任務，而因在項目前期與建設期有著不同的工作任務及參與單位，所以項目進度管理的工作體制也應與此相適應。根據(jù)我們以往成功經(jīng)驗，建議建立兩套計劃工作體系，并使其能相互銜接成為一個整體。n ① 業(yè)主與管理公司的月 /周計劃體系n 在項目最初的決策階段，一般僅有項目業(yè)主、項目管理公司與一些專業(yè)性工程咨詢公司介入項目管理工作，實施一些專業(yè)性很強又相對較為獨立的專業(yè)咨詢工作。如項目的功能策劃、土地手續(xù)、環(huán)境、交通、地震等專業(yè)論證、取得各專業(yè)市政咨詢方案，直至決策階段后期工程方案設計單位的介入。這一階段的工作特點是，每個局部專業(yè)工作周期均較短，進度管理并不困難，但相互銜接及與報批的關(guān)聯(lián)性較強。在進度管理上的需求表現(xiàn)為業(yè)主及項目管理公司對各項工作的邏輯性安排要非常專業(yè)、慎重與及時，而對每一家專業(yè)咨詢單位自身的進度管理要求并不高。n 根據(jù)上述特點，在這一階段的項目進度管理工作要突出業(yè)主與項目管理公司對各參與項目前期咨詢工作單位的統(tǒng)一組織與協(xié)調(diào)，重點抓好各項工作間的因果關(guān)系與每一項管理工作前置條件的確定及適時安排，故應建立有效的由業(yè)主與管理公司操控的月 /周計劃體系。具體工作可由項目管理公司按受托管理合同約定的項目進度總目標，依前緊后松原則，分解決策與設計階段的進度目標，明確各項前期咨詢工作之間的邏輯關(guān)系，再分別按月度及周為時間單位編制短周期的詳盡工作計劃。在月與周計劃之間，使周計劃較月計劃深一個分解層級，并責任到人。n 月 /周計劃體制應在獲得項目建議書（立項）批復后盡早建立起來，并延續(xù)到項目竣工后進入保修期停止，最初的編制先是依據(jù)業(yè)主與管理公司的進度總目標及相應分解的前期工作進度目標，到建設期形成完整項目管理模式與架構(gòu)并建立了三級進度計劃體系后，再依據(jù)由參建四方共同簽發(fā)的項目進度總控制計劃來編制。但無論如何，計劃突出的重點是應由業(yè)主與管理公司承擔并完成的核心管理工作，計劃的主要使用人是業(yè)主與管理公司的工作部門與人員。對外部進度工作的協(xié)調(diào)主要不是靠發(fā)送或下達進度計劃，而是根據(jù)計劃中的進度邏輯關(guān)系向其它參與前期工作的單位間接發(fā)出進度性指令來實現(xiàn)。n 月 /周計劃應由項目業(yè)主與管理公司派出的項目主要負責人親自編制，使狹義項目管理的核心負責人能周期性的認真了解并思考部署項目進度工作的整體安排，熟知各項工作之間的邏輯關(guān)系，這樣就能使其在日常工作中把握輕重緩急，權(quán)衡利弊，果斷及時地決策取舍，把握住項目進度管理的大局。n 除月 /周計劃外，業(yè)主與管理公司亦可在此階段依工作需要編制一些專項工作計劃，如前期工作計劃，設計招標工作計劃等。 （ 附圖 9 國博設計招標工作計劃 ）n ② 由項目主要參與方制定并共同執(zhí)行的三級計劃體系（ 附圖 10 福景苑進度控制計劃圖 、 附圖 11 進度總控制計劃（樣本） ）n A、一級計劃是由業(yè)主、管理 /監(jiān)理、設計及施工總承包四方共同確認的項目進度總控制計劃；內(nèi)容涵蓋項目開發(fā)建設各個過程所有影響進度的主要管理工作與工程安排。不論這些工作是由業(yè)主與管理公司執(zhí)行還是由設計與施工承包商在管理公司指導下完成的，因此要按業(yè)主與管理公司已編的月 /周計劃對已開展工作進度的執(zhí)行情況作出回顧，并據(jù)此建立整個項目進度的邏輯關(guān)系。具體編制計劃時可按以下三步驟進行：n a、由業(yè)主或工程項目管理公司編制項目進度總控制計劃的初始版本。n 需具備的基礎(chǔ)條件為：項目的方案設計已完成并經(jīng)審定，業(yè)主或管理公司已根據(jù)方案設計編制了框架性項目合同網(wǎng)絡圖，初步設想了由施工總承包商自己承擔并完成的工程內(nèi)容、由業(yè)主另行約定專業(yè)分包的工程內(nèi)容與專業(yè)分包內(nèi)容的初步劃分，業(yè)主與管理公司并對由總承包自己承擔的工程的專業(yè)劃分與進度節(jié)點進行初步分析，納入項目進度總控計劃的初始版本。參加編寫計劃的人員包括管理公司項目管理部的經(jīng)理、公司工程管理部的主任計劃工程師。在編制本計劃時，公司已形成的項目進度總控制計劃的標準格式可供參考?？偪赜媱澋某跏嘉谋净蚱淅锍瘫媱潓⒈患{入施工總承包的招標文件，作為總承包方響應項目總工期及分階段工期的要求的基礎(chǔ)文件。在項目的初步設計后，應由項目管理部立即組織編制項目正式的工程分解結(jié)構(gòu)（合同網(wǎng)絡圖），并據(jù)這一合同網(wǎng)絡圖調(diào)整項目進度總控制計劃的初始版本，準備將此版本提交參加項目建設主要四方作為進度總控計劃（正式版本）的討論稿。n b、項目進度總控制計劃的正式版本n 需具備的基礎(chǔ)條件為：建安工程施工總承包方已確定，施工總承包方已編制了自己承擔工程部分的詳盡進度控制計劃，并能提供對進度總控計劃初始版本的修改意見。管理公司的進度計劃編制人員應與總包方相應人員詳盡討論初始版本的修改，一般情況下，對總包自己承擔部分要充分尊重總包的意見，對總包與專業(yè)分包施工工序安排要充分溝通協(xié)商，而對建安工程與市政工程施工安排的協(xié)調(diào)則應嚴格控制建安總承包對占用時間段的擴張要求。n 初始文本經(jīng)調(diào)整修改即成為項目進度總控制計劃的正式版本，一般須經(jīng)項目主要參與四方（即業(yè)主、管理 /監(jiān)理公司、設計總承包與施工總承包）的多次討論與協(xié)調(diào)才能正式定稿，定稿一般應由上述四方正式聯(lián)合簽署發(fā)布，形成四方編制各自進度管理分解目標的共同基礎(chǔ)，用于階段性的進度管控，同時經(jīng)聯(lián)合簽署的進度總控制計劃也將成為細化參與項目主要單位各自進度管理責任的基礎(chǔ)文件，使業(yè)主能夠?qū)Ω鲉挝皇欠駥崿F(xiàn)了合同約定進度目標進行階段性檢查與追究。n 正式版本中對專業(yè)分包工程的工期描述可以納入各項分包工程的招標文件中，作為分包工程的進度管理目標。n c、項目進度總控制計劃的調(diào)改版本n 項目實際進度一般均會較計劃有所變動，多數(shù)情況是有所滯后，而總控計劃初始版本 /正式版本在編制時本著前緊后松原則一般均留出 510%的裕量，給此后適時調(diào)整留下了余地，一般每一 ~二個季度根據(jù)實際執(zhí)行情況做一次調(diào)整。在調(diào)改時，可將已決標的專業(yè)分包工程的二級（網(wǎng)絡）計劃的相應內(nèi)容納入總控計劃調(diào)改版本，以實時反映分包工程的進度管理成果。n B、二級計劃：是由各專業(yè)工程分包商在其投標時根據(jù)招標文件要求編制的本專業(yè)工程的進度計劃。因編制此計劃是因分包商角色局限無法從項目整體的角度去看待并安排一項專業(yè)工程的實施，所以此專業(yè)工程進度計劃在現(xiàn)場資源占用方面是完全 “自私 ”的，不考慮總承包與其他分包商對共享資源需求，所以二級計劃具有相當?shù)牟缓侠硇约安豢尚行?，可以被稱為非執(zhí)行性計劃。n 既然如此，