【文章內(nèi)容簡介】 ?成本 降低 /生產(chǎn)率提高 ?資產(chǎn) 使用率 /投資戰(zhàn)略 21 d 精品 資 料網(wǎng) BSC的特點和意義 BSC代表了國際上最前沿的管理思想，它的一個最為突出的特點就是：集 測評、管理與交流 功能于一體。 1. 綜合測評： BSC通過使用大量的 超前和滯后指標 來評價企業(yè)是否向著其戰(zhàn)略目標的方向前進 。特別是超前指標的運用，對于可能引起的財務狀況下降的當前活動作出提示。而傳統(tǒng)的財務指標從時間上不夠及時，當從財務報表或季度報告上發(fā)現(xiàn)銷售額下降時已為時太晚。 ： BSC把企業(yè)測評與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，清楚地將企業(yè)目標展示給管理者，使管理者注意對未來產(chǎn)生影響的活動，增強有利于企業(yè)成功的因素對財務結(jié)果的推動作用。 ： BSC使員工明白 他們的表現(xiàn)會如何影響到企業(yè)的成功，也可使管理者了解影響企業(yè)進步的日常因素，從而幫助企業(yè)作為一個整體從管理集團到一線員工對外界變化作出 更快的響應 。面對當前變化迅速的市場，這一點尤為重要。 22 d 精品 資 料網(wǎng) 作為戰(zhàn)略管理的工具 ,平衡記分卡把戰(zhàn)略放在了公司管理過程的 核心地位 ,并使得企業(yè)戰(zhàn)略在公司各個層面都得到了具體體現(xiàn) ,有效地向公司管理層傳達了未來業(yè)績的推動要素是什么 ,以及如何通過對客戶、內(nèi)部運營、員工等方面的投資來實現(xiàn)新的股東價值。這為我們建立 KPI指標體系 指明了一個方向 ,即通過多維度的視角來分析公司的戰(zhàn)略目標 ,通過對戰(zhàn)略目標的層層分解來傳達公司的戰(zhàn)略要求 ,使公司的各個部門、員工的工作內(nèi)容緊密圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標 ,并通過具體行動計劃的實施確保企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 23 d 精品 資 料網(wǎng) 建立 BSC的步驟 每個企業(yè)都可以根據(jù)自身的情況來設(shè)計各自的 BSC，但大體上可以遵循以下幾個步驟： 第一步：定義企業(yè)戰(zhàn)略。 BSC應能夠反映企業(yè)的戰(zhàn)略，因此有一個清楚明確的能真正反映企業(yè)遠景的戰(zhàn)略是至關(guān)重要的。由于 BSC的四個方面與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)，因此這一步驟是設(shè)計一個好的 BSC的基礎(chǔ)。 第二步：就戰(zhàn)略目標取得一致意見。由于各種原因，管理集團的成員可能會對目標有不同的意見，但無論如何必須在企業(yè)的長遠目標上達成一致。另外，應將 BSC的每一個方面的目標數(shù)量控制在合理的范圍內(nèi)，僅對那些影響企業(yè)成功的關(guān)鍵因素進行測評。 第三步：選擇和設(shè)計測評指標。一旦目標確定，下一個任務就是選擇和設(shè)計判斷這些目標是否達到的指標。指標必須能準確反映每一個特定的目標，以使通過 BSC所收集到的反饋信息具有可靠性。換句話說就是： BSC中的每一個指標都是表達企業(yè)戰(zhàn)略的因果關(guān)系鏈中的一部分。 在設(shè)計指標時，不應采用過多的指標，也不應對那些企業(yè)職工無法控制的指標進行測評。一般在 BSC的每一個方面中使用 3到 4個指標就足夠了。超出 4個指標將使 BSC過于零散甚至會變得不起作用。其設(shè)計的指導思想是簡單并注重關(guān)鍵指標。 第四步：制定實施計劃。要求各層次的管理人員參與測評。這一步驟也包括將BSC的指標與企業(yè)的數(shù)據(jù)庫和管理信息系統(tǒng)相聯(lián)系，在全企業(yè)范圍內(nèi)運用。 第五步：監(jiān)測和反饋。每隔一定的時間就要向最高主管人同報告 BSC的測評情況。在對設(shè)定的指標進行過一段時間的測評，并且認為已經(jīng)達到目標時，就要設(shè)定新的目標或?qū)υ心繕嗽O(shè)定新的指標。 BSC應該被用作戰(zhàn)略規(guī)劃、目標制定以及資源配置過程的依據(jù)之一。 24 d 精品 資 料網(wǎng) ? 財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標 ? 財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果 (如利潤 )的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利 ? 非財務性績效指標 (如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等 )的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。 ? 財務面指標衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等 平衡記分卡的四個層面：財務面 結(jié)果性指標 過程性指標 財務面 客戶面 內(nèi)部營運面 學習與成長面 傳統(tǒng)的績效指標 新增的績效指標 25 d 精品 資 料網(wǎng) ? 平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標和要點 ? 企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好 ? 客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標 ? 客戶面指標衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率 平衡記分卡的四個層面：客戶面 結(jié)果性指標 過程性指標 財務面 客戶面 內(nèi)部營運面 學習與成長面 傳統(tǒng)的績效指標 新增的績效指標 26 d 精品 資 料網(wǎng) 平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運面 ? 建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關(guān)的流程 ? 內(nèi)部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心 ? 內(nèi)部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務的革新 ? 內(nèi)部運營面指標涉及企業(yè)的 1)改良 /創(chuàng)新過程、 2)經(jīng)營過程和 3)售后服務過程 結(jié)果性指標 過程性指標 財務面 客戶面 內(nèi)部營運面 學習與成長面 傳統(tǒng)的績效指標 新增的績效指標 27 d 精品 資 料網(wǎng) 平衡記分卡的四個層面：學習與成長面 ? 學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力 ? 面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標 ? 削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊 ? 學習和成長面指標涉及 1)員工的能力、 2) 信息系統(tǒng)的能力、 3) 激勵、授權(quán)與相互配合 結(jié)果性指標 過程性指標 財務面 客戶面 內(nèi)部營運面 學習與成長面 傳統(tǒng)的績效指標 新增的績效指標 28 d 精品 資 料網(wǎng) 平衡記分卡的指標間 有著明確的因果關(guān)聯(lián) 更進一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系， 借客戶面、內(nèi)部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 學習與成長面 ?員工生產(chǎn)力 ?員工滿意度 ?信息系統(tǒng) 建立 結(jié) 果 導 向 內(nèi)部營運面 ?供應商管理改善 ?生產(chǎn)流程改善 客戶面 ? 客戶滿意度 ? 品牌市場價值 財務面 ?凈資產(chǎn)回報率 ?銷售凈利率 ?總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 后向指標 先行指標 ( + ) ( + ) ( + ) 過 程 導 向 ( + ) 正