【文章內容簡介】 21*+= 加 10%寬放時間 標準工時 （ SM） *（ 1+10%） = 2（ 3R線注塑） 作業(yè)： 注塑 3R線 序 作業(yè)單元 符 號 工時 （ MOD） 備 注 1 左手取線材放入右手模條內 M4G1M3P2 10 2 雙手將待加工品移致注塑機模具內 M3G2P2 7 3 伸手到按扭處按扭 M3G0A4 7 4 注塑作業(yè) （ 機器時間 ） 3~4秒 5 取出完工件并放回 M3G1M3G0 7 6 清掉余膠和水口料 M3G1M3P0 7 合計 （ MOD） 38 正常工時 （ 秒 ） 38*+= 加 10%寬放時間 *10%= 標準工時 （ SM） += （打 DS6018底殼螺絲） 作業(yè)： 打底殼螺絲 零部件名稱： 底殼、螺絲 序 作業(yè)單元 符 號 工時 （ MOD） 備 注 1 取未打螺絲件放在治具上 M4G2M4P0 10 2 整理內部電子線和 PCB板 M2G2M2P5 11 3 取底殼套在上蓋上 M3G2M3P2 10 4 取螺絲套在電批咀上 M3G2M2P2 9 打四個螺絲 5 握住產品并按壓電批作業(yè) M2A4 6 6 移開電批 M2P0 2 7 放完工品至流水線上 M3P0 3 合計 （ MOD） 51 正常工時 （ 秒 ） 51*= 加 10%寬放時間 *10%= 標準工時 （ SM） += ? ★ 運用綜合數據法訂定標準工時 ? 注：（此種方法它極需細密的基礎科學研究方法，先要花大量時間去建立標準元件，而這些元件并不時立即可用的工作件工序的標準工時。但是綜合數據法非常好用，應該是絕大多數企業(yè)明日的典范）我們將在后續(xù)再重點研究。 ? ★ 管理工作中運用標準工時的理念 ? 真正在管理工作上呈現出來的應該是管理基準 。這種基準必須已經考慮到個人差異 ， 以及根據現實狀況調整后的結果 。 這種基準可能是從同行業(yè)的統(tǒng)計資料得來 ， 也有可能是客戶的要求 ，也可能是公司內部長期資料統(tǒng)計的結果 ， 或經過中高階主管主觀調整而來 。 但這些方式都不夠科學化 。 所謂科學化手段 ， 就是運用工程分析的手法 ， 深入細節(jié) ， 排除各種浪費并考慮可改善之處 ， 終而得到精確 、 可信賴 ， 而且可以呈現的結果 。 標準工時就是這種工程分析手法的具體代表 。 ? 一 、 標準工時在生產管理上的應用 ? 標準工時應用于生產管理的范圍 ， 最明顯的是細排程細排程生產計劃 ， 簡稱細排程 （ DPS） ， 以及產能負荷管理 （ CRP） 兩項關鍵工作之上 。 ? 細排程的基本原理與需求 ? 細排程有兩個功能：一是針對整個生產批或自制件工單的各工序 、 制程的進度安排；二是針對作業(yè)組中各作業(yè)員 、 機器 ， 通常是一周內的工作安排 。 前者是把自制件或自令工單的對象 ， 依照工藝部門訂出的途程表順序 ， 排出它應有或可能的進度需求 ， 以達成交期或主排程的目標 。 ? 制程工期 = [ 準備工時 +（生產批量 * 單件工時） ]+寬裕工時 或者 ? 制程工期 =[ 準備工時 +（生產批量 * 單件工時） ]*（調整系數 ） ? 例如：生管員在 1 / 6 接到客戶訂單“ 0601001” ， 訂單量 500件 ， 要求交期2/16。 ? ? ① 、 制程工期分析： ? 工單號 NO： 0601001 批量： 500件 交期： 2/16 NO。 工序代號 制程名稱 準備工時（分鐘） 單件工時（分鐘） 寬裕工時（小時） 制程日期 小時 日 1 1 AA 40 4 25 2 2 BB 30 8 2 3 3 CC 15 4 4 4 DD 50 4 5 5 EE 25 3 4 4 6 6 FF 80 4 ②、細排程分析： 工單號 NO： 0601001 批量： 500件 交期： 2/16 工序代號 制程名稱 制程工期 （ 日 ） 應開始日期 應完成日期 備注： 6 FF 2/13 2/15 5 EE 4 2/8 2/13 2/20休息 4 DD 2 2/7 2/8 3 CC 1 2/5 2/6 2 BB 2 2/3 2/5 1 AA 1/30 2/3 1/31休息 ③、逆推法細排程規(guī)劃甘特圖： 日程工 序 127 128 129 130 21 22 23 24 25 26 27 28 29 210 6 5 4 3 2 1 ? ? 產能負荷管理的基本原理與需求 ? 不管是否運用標準工時 ， 初步規(guī)劃出來的細排程 ， 應該僅只是理論上的排程 ， 而不一定是可以實用的進度基準 ， 不能直接傳達致車間執(zhí)行 ，因為我們還需運籌帷幄的深入分析我們的排程在車間是否真的可行 。 深入分析的主要兩項工作 ， 首先是復核車間的產能負荷狀況；其次是復核物料的備用狀況 ， 如是否有庫存 ， 如庫存不夠是否來得及夠入供用 。 ? 產能負荷狀況，是指適合去執(zhí)行該項作業(yè)的工作中心機器或作業(yè)員，其可動用數量以及可作業(yè)工時的產能工時，在排程時段是否足夠應付該段作業(yè)的需求及負荷工時。如果根本沒有那么多的可用產能工時來應付它，則勢必要更改排程，或者加班，或者干脆委外加工。（其公式如下：） ? 實例說明： ? 工單號 NO： 0601001 批量： 500件 交期： 2/16 ? 產能工時： 作業(yè)天數 *每日工作時間 *機器臺數 *作業(yè)率 （ 2臺機器，每天 8小時） 負荷工時 = 準備工時 +（排程量 * 單件工時） 排程日期 自制件號（產品號） 期間排量（件） 準備工時（分鐘） 單件工時（分鐘） 產能工時（小時） 負荷工時（小時） 負荷率 （ %） 處 理 意 見 1/30~2/3 AA 500 40 72 108 149% 增開一臺機器 2/2~2/6 BB 500 30 72 28 38% 可插入其它訂單 2/5~2/7 CC 500 15 43 11 25% 可安排插入其它訂單 2/7~2/8 DD 500 50 29 22 75% 2/8~2/14 EE 500 25 3 101 178 177% 增開一臺機器，并計劃加班 2/13~2/15 FF 500 80 43 17 38% 可調配其它訂單 ? 二 、 標準工時在績效管理上的應用 ? 績效管理的必要性 ? 提升績效管理主要有三大方向：第一是工藝面的標準優(yōu)化和工作改善；第二是管理面的改善（ 減少停工待料 、 機器故障等因素的發(fā)生 ） ；第三是人性面的改善 （ 借獎勵機制激勵員工干部積極性 、 主觀性等 ） ? 績效管理絕對應該計量化，避免主觀評價。在車間的工作，一般相當容易計量化。因為標準工時已經建立，而且可以取信，以標準工時換算有效產出工時，計算出效率，很容易讓人心服口服。 車間績效的計算公式 車間績效分析大致可以區(qū)分為針對作業(yè)員個人的部分、車間主管的部分、管理幕僚部分。其計算公式為： ? 毛效率 = 有效產出總工時 / 期間投入總工時 *100%