【文章內(nèi)容簡介】 ，在此之前，經(jīng)營農(nóng)村地區(qū) 30家折扣商店 ? 10年后， 650家商店，以一半的商店數(shù)和收入不被認為是 Sears與 Kmart的對手 ? 1987年，運用計算機跟蹤銷售情況和協(xié)調商店進貨，花大量金錢培訓員工使用電腦及系統(tǒng) ? 沃爾瑪一步步占據(jù) Kmart占據(jù)的大城市， Kmart將精力放在多樣化經(jīng)營上 ? 1993年， Walmart銷售額超過 Kmart一半， 80%的 Kmart被競爭， Walmar僅一半被競爭 ? 陷入財務困境的 Kmart試圖通過改造舊店贏得競爭優(yōu)勢 ? Kmart孤注一擲，將大量金錢用于購買新電腦、新產(chǎn)品與存貨控制系統(tǒng)，但員工人缺乏使用技能，數(shù)據(jù)充滿錯誤 ? Walmart每家典型商店超過 7萬種商品存貨，年度技術預算超過 50億美元 思考：沃爾瑪是采取何種戰(zhàn)略取得競爭優(yōu)勢的？ Walmart的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略分類 Walmart的運營戰(zhàn)略 質量 產(chǎn)品 7萬種商品存貨 流程 開發(fā)、運用管理倉庫和商店的計算機系統(tǒng) 選址 農(nóng)村到城市 布局 人力資源 培訓員工、員工激勵 采購 統(tǒng)一采購 庫存 軟件系統(tǒng)管理庫存 進度 可靠性與維護 相關運營系統(tǒng)可靠 思考： Kmart的做法與 Walmart對比？ Kmart的機會 是否及早認為 Walmart是對手 Walmart擴張時，為何推廣多元化經(jīng)營 落后 Walmart后，為何通過改造舊店來贏取競爭優(yōu)勢 最后為何倉促上馬管理信息系統(tǒng) 結構 第一節(jié)： POM戰(zhàn)略的概念及制定程序 1 第二節(jié)： 戰(zhàn)略環(huán)境分析 2 第三節(jié)： POM戰(zhàn)略的組成 3 P/O戰(zhàn)略決策組成 ? 三個主要問題 ? 產(chǎn)品戰(zhàn)略 ? 競爭戰(zhàn)略 ? 生產(chǎn)組織方式 產(chǎn)品戰(zhàn)略決策的內(nèi)涵 ? 內(nèi)涵 ? 企業(yè)新產(chǎn)品或新服務項目的引進 ? 現(xiàn)有產(chǎn)品的改良或改組 ? 過時產(chǎn)品的淘汰 新產(chǎn)品選擇 ? 如何在眾多新產(chǎn)品方案中選擇？ ? 市場條件：新產(chǎn)品對市場需求的響應程度、售后服務需要、銷售渠道、企業(yè)在市場的競爭力 ? 生產(chǎn)運作條件：技術可行性、與現(xiàn)有工藝的兼容性、人員與設備能力、原材料供應等 ? 財務條件：投資額、財務風險、預期銷售額及利潤率、產(chǎn)品生命周期等 ? 決策方法 ? 分級加權法 ? 成本效益分析法 分級加權法 ? 分級加權計算表：針對多個方案分別計算，比較最終結果 ? 不同的行業(yè)，在不同的情況下對主要考慮因素可能有不同的選擇。同理，對于權重的考慮，根據(jù)企業(yè)實際情況的不同，或者經(jīng)營戰(zhàn)略的不同，取值也應該不同。分數(shù)等級的分類也可以有多種選擇，例如，分成三級或七級等。 主要因素 (A)權重 (B)分級 (A) (B) 很好 40 好 30 一般 20 較差 10 差 0 銷售 √ 12 對現(xiàn)有產(chǎn)品的影響 √ 6 競爭力 √ 3 成功機會 √ 4 附加值 √ 1 總計 1 26 成本效益分析法 ? VI:產(chǎn)品價值指數(shù)； ? TS:技術成功的機會（ 0~10的適當?shù)燃墸? ? CS:商業(yè)成功的機會（ 0~10的適當?shù)燃墸? ? Q:年銷售量； ? P:單位產(chǎn)品的利潤； ? L:產(chǎn)品生命周期（年）； ? TC:產(chǎn)品總成本。 ? 顯然這只是一種粗略分析。不同情況下情況有所不同，比如 ? 年銷售量 Q一般不會是常數(shù)，會隨產(chǎn)品生命周期而變化； ? 產(chǎn)品利潤率也不會是常數(shù)，規(guī)模經(jīng)濟會起作用。 ? 僅為參考，不可能涵蓋所有因素和變量。 SSICT C Q P LVT? ? ? ??產(chǎn)品整頓與產(chǎn)品組合 ? 產(chǎn)品生命周期理論 ? 產(chǎn)品投產(chǎn)后，隨著時間的推移，成本、利潤率、銷售、市場占有率、競爭能力等都在不斷變化 ? 企業(yè)必須適時進行 產(chǎn)品整頓 和 產(chǎn)品組合 。 ? 三種特性指標 ? 多樣化： 品種 數(shù) ? 系列化：一個生產(chǎn)線或設備群上 產(chǎn)品規(guī)格 數(shù) ? 關聯(lián)化：最終用途、生產(chǎn)條件、銷售途徑等方面的關聯(lián)程度 推陳出新：淘汰過時產(chǎn)品；推出新產(chǎn)品 對現(xiàn)有產(chǎn)品轉、增、減產(chǎn) 產(chǎn)品整頓與產(chǎn)品組合策略 ? 三種策略：早進晚出、早進早出、晚進晚出 t 需求率 利潤率 投入期 宣傳期 成長期 成熟期 衰退期 早進晚出， 適于大批量低成本企業(yè) 早進早出， 適于研發(fā)能力強 靈活性大的中小企業(yè) 、 晚進晚出， 適于研發(fā)能力弱、應變能力強的企業(yè) 延伸思考 ? 山寨手機是晚進早出，與之前的結論是否矛盾？ 波特競爭戰(zhàn)略輪盤 ? 軸心：公司總目標 ? 輻條：競爭戰(zhàn)略 ? 輪軸通過幅條而實現(xiàn)其轉動 ? 輪軸與幅條以及幅條之間的協(xié)調性 ? 注意內(nèi)部一致性 ? 注意外部環(huán)境適應性 ? 注意資源適應性 ? 注意企業(yè)內(nèi)部溝通 取得特定競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇 優(yōu)勢 低成本生產(chǎn) 快速配送 按時配送 高質產(chǎn)品 /服務 柔性 定義 產(chǎn)品、服務的 單位成本 顧客期待的優(yōu)秀 品質 快速改變產(chǎn)品能力 快速回應顧客能力 P/O 戰(zhàn)略 產(chǎn)品服務再設計 增成品庫存 更實際承諾 質量標準化 改進流程 新技術 提高生產(chǎn)率 控制訂單 改進外觀 先進技術 提高生產(chǎn)率 快速運輸 有效信息 故障與出錯率 減少在產(chǎn)品數(shù)量 減少廢料與浪費 改進績效與功能 提高生產(chǎn)能力 減少庫存 耐用性 產(chǎn)品的可拓展性 市場壟斷 售后服務、技術支 持 運作戰(zhàn)略指標 ——競爭力指標 ? 成本 ? 成本結構 ?價格的可變空間 ? 很多行業(yè)都存在一個細分市場，顧客以低價格作為購物的首選指標； ? 這類細分市場中，低價格是競爭的必要手段，但不能保證成功； ? 典型代表：家用消費品行業(yè)；市場容量大，競爭激烈，失敗率高，個別企業(yè)壟斷制定價格。 ? 如中國家電行業(yè)的 價格戰(zhàn) ：彩色價格戰(zhàn)，空調價格戰(zhàn)；安徽華潤與龍津的合并之路。 p一味地以市場占有率為目標，超出由成本決定的價格可變空間的價格戰(zhàn)是惡性的，“損人不利己”，有損整個行業(yè)健康發(fā)展。 p國外有“反傾銷法”和“反壟斷法”。中國加入 WTO之后諸多尷尬 運作戰(zhàn)略指標 ——競爭力指標 ? 質量與可靠性： ? 包括 產(chǎn)品質量 與 過程質量 ：產(chǎn)品質量是根據(jù)客戶需求設計的；過程質量則是產(chǎn)品質量與可靠性的保證。 ? 交貨速度：是競爭的重要指標，對企業(yè)和客戶都有利 ? 企業(yè)（供貨方）：組織生產(chǎn)快，周期短，有利資金流動，減少庫存 ? 客戶（訂貨方）：良好交貨信譽，可使企業(yè)適當提高價格。有利于法人客戶的資金流動、生產(chǎn)組織；對于個人客戶，易培養(yǎng)客戶忠誠度。 ? 討論：目前銀行排隊問題非常嚴重，亟待解決。請結合排隊論相關理論提出解決方案 ? 多服務臺多隊列？ ? 多服務臺單隊列？（叫號系統(tǒng)） 運作戰(zhàn)略指標 ——競爭力指標 ? 交貨可靠性 /準時性：按時按量交貨。提前與延期均不是最優(yōu)選項。 ? 延期會造成訂貨商生產(chǎn)延誤，從而對供應鏈下游各成員的生產(chǎn)造成連鎖反應； ? 提前則會增加訂貨商庫存。在 VMI庫存管理模式下，則會帶來自身庫存與資金上的壓力。 ? 1980s1990s，企業(yè)普遍要求減少庫存的背景下，這個指標越來越重要。 JIT—— Just in Time ? 對供應鏈各方的合作與協(xié)調提出更高要求。必須著眼于整個 供應鏈范疇來考慮。 運作戰(zhàn)略指標 ——競爭力指標