【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 更多扮演一個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的角色，而不是一個(gè)多業(yè)務(wù)公司老總的角色。如 IBM、 AT＆ T都屬這類按子公司在總體戰(zhàn)略中的位置定位劃分子公司為三類對(duì)于核心業(yè)務(wù)l 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是利潤(rùn)與資本回報(bào)；l 關(guān)鍵成功因素是集中于業(yè)績(jī)；l 員工主要為業(yè)務(wù)維持者；l 激勵(lì)理念主要以財(cái)務(wù)方面為主。對(duì)于發(fā)展中的新業(yè)務(wù)l 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是銷售收入與凈現(xiàn)值；l 關(guān)鍵成功因素是營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境；l 員工主要為建立業(yè)務(wù)者；l 主要通過購買或自己發(fā)展所需要的能力；l 激勵(lì)理念以里程碑為主。對(duì)于未來業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)l 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是選擇方案的價(jià)值；l 關(guān)鍵成功因素是探索 /特許地位；l 員工主要為贏家和幻想家；l 激勵(lì)理念以行為 /具體工作為主。按業(yè)務(wù)類型劃分子公司為三類業(yè)務(wù)公司：從事一個(gè)具體業(yè)務(wù)，在母公司統(tǒng)一指揮下進(jìn)行生產(chǎn)、開發(fā)、銷售等具體經(jīng)營活動(dòng)，是利潤(rùn)中心或投資中心。不同業(yè)務(wù)公司之間可能是前向后向關(guān)系，也可能是有產(chǎn)品客戶市場(chǎng)戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，還可能是完全無關(guān)。功能性公司：如進(jìn)出口公司、財(cái)務(wù)公司等，主要是集團(tuán)為了統(tǒng)一使用某種資源而設(shè)立，通常為集團(tuán)內(nèi)部其他企業(yè)服務(wù)同時(shí)也對(duì)外進(jìn)行服務(wù)。這類公司可以作為成本中心，也可以作為利潤(rùn)中心，管理中一個(gè)比較棘手的問題是轉(zhuǎn)移價(jià)格問題。專業(yè)服務(wù)公司：如機(jī)械維修公司主要是集團(tuán)各業(yè)務(wù)公司之間能共享的價(jià)值鏈整合在一起，充分利用固定資產(chǎn)和人員。通常來說設(shè)立這種專業(yè)服務(wù)公司的原因是這種服務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)來說很重要，但是由于某種原因不適合外購。這類公司應(yīng)作為成本中心進(jìn)行管理。從經(jīng)營區(qū)域跨度劃分子公司 單一的生產(chǎn)布點(diǎn)及地方性的市場(chǎng)同分散的生產(chǎn)布點(diǎn)及國內(nèi)乃至國際化市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)對(duì)母子公司管理體制有不同的要求 l 企業(yè)經(jīng)營區(qū)域的拓展 ,使經(jīng)營規(guī)模相應(yīng)擴(kuò)大。許多集團(tuán)公司通過投資建廠、合并、兼并、投資控股、參股等在全國范圍乃至全球從事生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)品銷售 ,傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和管理體制不能適應(yīng)新的要求。l 組織內(nèi)部信息溝通難度加大 ,容易降低決策的準(zhǔn)確度和及時(shí)性。分散化的生產(chǎn)布局對(duì)信息結(jié)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)提出了新的要求。l 從國外跨國公司解決母子公司關(guān)系的歷程看出 ,經(jīng)營區(qū)域跨度對(duì)集團(tuán)公司管理體制產(chǎn)生著重大影響。 綜上所述，我們認(rèn)為母子公司管理體系設(shè)計(jì)應(yīng)該按照以下思路進(jìn)行母子公司管理體制的主要內(nèi)容 母子公司法人治理結(jié)構(gòu)。母公司與子公司雙方董事會(huì)、股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)之間的關(guān)系。母公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，包括副總設(shè)置、部門設(shè)置、職責(zé)及職權(quán)設(shè)計(jì)、管理幅度與管理層次、橫向聯(lián)系、公司章程等。子公司董事選派、考核、管理，子公司章程。母公司職能部門與子公司對(duì)口職能部門之間的關(guān)系。對(duì)子公司人事、財(cái)務(wù)權(quán)力的授予。子公司戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)算、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、激勵(lì)性獎(jiǎng)金。 母子公司管理體制的目標(biāo) l 整體利益最大化。 控股公司資本控制，不是單純以最大化母公司或是子公司利益為目標(biāo)，而是以最大化母公司和子公司組成的控股集團(tuán)整體利益為目標(biāo)；l 可持續(xù)發(fā)展。 即兼顧眼前財(cái)富最大化和長(zhǎng)遠(yuǎn)財(cái)富最大化，實(shí)現(xiàn)控股公司的可持續(xù)發(fā)展，獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；l 專業(yè)化分工組合效應(yīng)。 在各子公司之間使生產(chǎn)要素互補(bǔ)，從而提高資源的利用效率，即獲得1+1＞的效果；l 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。 控制更多企業(yè)，提高生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，產(chǎn)生企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而帶來的企業(yè)投資和經(jīng)營成本的節(jié)約，獲得較多利潤(rùn)；l 財(cái)務(wù)協(xié)同收益。 通過規(guī)模的擴(kuò)大和組織結(jié)構(gòu)的改變，產(chǎn)生稅收、會(huì)計(jì)、證券、融資等方面的收益，以提高稅后合并收益；l 占有市場(chǎng)，減少競(jìng)爭(zhēng)。 靠集團(tuán)優(yōu)勢(shì)提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，提高對(duì)市場(chǎng)的控制能力，從而提高產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的壟斷性，獲得更多的超額利潤(rùn)。l 節(jié)約交易費(fèi)用，減少代理成本。 通過處理 “委托代理 ”關(guān)系，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模結(jié)構(gòu)，減少交易費(fèi)用的支付量；l 優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu)，獲得資源配置效應(yīng)。 通過調(diào)整資本存量結(jié)構(gòu)，加速資本資源向高效企業(yè)流動(dòng)，提高資本的流動(dòng)性和增值性；l 提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量。 以集團(tuán)的規(guī)模和資金實(shí)力，增加科技投入并積聚科技人力資源，提高產(chǎn)品質(zhì)量和附加值；l 其他目標(biāo)。如社會(huì)責(zé)任、企業(yè)文化、經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定等。 母公司應(yīng)通過影響子公司股東大會(huì)決議形式實(shí)現(xiàn)控制權(quán)母公司所有權(quán)控制權(quán)經(jīng)營權(quán)子公司股東大會(huì)子公司經(jīng)理層子公司董事會(huì) 子公司監(jiān)事會(huì)委托代理委托代理委托監(jiān)督監(jiān)督子公司法人治理結(jié)構(gòu)影響這就要求子公司內(nèi)部的法人治理結(jié)構(gòu)責(zé)權(quán)明確協(xié)調(diào)有效法人治理結(jié)構(gòu)指的是公司股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理各自的職責(zé)和相互關(guān)系，達(dá)到 “各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效控制 ”的目的股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，它代表產(chǎn)權(quán)的所有者對(duì)所屬公司擁有最終的控制權(quán)和決策權(quán)董事會(huì)是公司的經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，它對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，執(zhí)行股東大會(huì)的決議監(jiān)事會(huì)是公司的自我監(jiān)督機(jī)構(gòu)，它對(duì)股東大會(huì)和職代會(huì)負(fù)責(zé)，依法對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理擔(dān)任職務(wù)時(shí)的行為進(jìn)行監(jiān)督經(jīng)理是公司決策的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，在公司章程和董事會(huì)授權(quán)的范疇內(nèi)行使職權(quán)，開展日常經(jīng)營活動(dòng)股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，它代表產(chǎn)權(quán)的所有者對(duì)所屬公司擁有最終的控制權(quán)和決策權(quán)在設(shè)計(jì)具體的母子公司管理控制體系時(shí)，可從四個(gè)方面考慮控制體系業(yè)績(jī)控制 ：總部下達(dá)一系列指標(biāo)作為下屬單位的奮斗目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。 對(duì)下屬單位一定額度以上的經(jīng)營權(quán)限進(jìn)行控制 。制定信息交流制度，保證總部及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握下屬單位的生產(chǎn)運(yùn)營信息。信息控制 ：對(duì)下屬單位關(guān)鍵崗位的人員進(jìn)行控制控制體系人員控制權(quán)限控制企業(yè)經(jīng)營狀況評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)控制的主要內(nèi)容業(yè)績(jī)控制定性控制定量控制定性工作的完成情況基本業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)劃完成率業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率成果性：收入、利潤(rùn)率、市場(chǎng)占有率、投資收益率等資產(chǎn)狀況：流動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率等資金占用：流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率成本費(fèi)用：勞動(dòng)生產(chǎn)率、單位材料能源消耗權(quán)限控制的主要內(nèi)容權(quán)限控制設(shè)立子公司對(duì)外投資資產(chǎn)處置其他資本性支出年度預(yù)算技術(shù)改造和基建重大合同的簽訂擔(dān)保、借貸、信用等人員控制與信息控制的主要內(nèi)容 總部負(fù)責(zé)對(duì)子公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員以及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的選派、任免、考核、獎(jiǎng)懲。總部負(fù)責(zé)對(duì)事業(yè)部高級(jí)管理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的選派、任免、考核、獎(jiǎng)懲。 定期述職：事業(yè)部 /子公司CEO向董事會(huì)和母公司 CEO定期述職 定期匯報(bào)和上報(bào)：事業(yè)部 /子公司的經(jīng)營狀況向總部財(cái)務(wù)部和信息計(jì)劃部定期匯報(bào)和上報(bào)。 對(duì)事業(yè)部 /子公司進(jìn)行定期審計(jì)人員控制 信息控制不同的子公司可以依據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同而分成不同的責(zé)任中心考核不同的方面責(zé)任中心是由一名對(duì)其行為負(fù)責(zé)的管理者領(lǐng)導(dǎo)的完成特定的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的組織單元。成本中心：投入可用貨幣來衡量，產(chǎn)出可用物理量來衡量。最典型的例子是生產(chǎn)車間費(fèi)用中心：產(chǎn)出不易用貨幣數(shù)量來衡量。如：研發(fā)中心及各管理支持部門（公共關(guān)系、財(cái)務(wù)等）利潤(rùn)中心：它是一種業(yè)務(wù)功能比較全面的組織單元，職能包括采購、生產(chǎn)、銷售到后勤保障的整個(gè)價(jià)值鏈活動(dòng)。通常事業(yè)部就是利潤(rùn)中心。投資中心：擁有一定的對(duì)外投資權(quán)限，財(cái)務(wù)性投資收益為其主要收入來源。不同的子公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同 ,從而影響總部對(duì)其管理控制程度CEO特質(zhì)：對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉程度、駕馭能力及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度：主業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)：日常管理模式與主業(yè)相近主業(yè)無關(guān)產(chǎn)業(yè)：日常管理模式與主業(yè)差別較大控制程度業(yè)務(wù)所處產(chǎn)業(yè)：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)：規(guī)范化管理新興產(chǎn)業(yè)：強(qiáng)調(diào)制度創(chuàng)新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位：“金牛 ”— 維持其業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，為新興業(yè)務(wù)的培育提供資金支持?！懊餍?”— 重點(diǎn)培育，利用 “金牛 ”類業(yè)務(wù)的資金支持不斷發(fā)展壯狀大。母公司在運(yùn)作上述體系時(shí)應(yīng)該把握一些關(guān)鍵因素控制體系中的關(guān)鍵因素考核與獎(jiǎng)懲控制指標(biāo)激勵(lì)與制度創(chuàng)新制定科學(xué)合理的控制指標(biāo)，保證控制體系有章可循? 控制指標(biāo)是指預(yù)期中打算達(dá)到的控制標(biāo)準(zhǔn)，包括定性、定量指標(biāo)兩類控制指標(biāo)控制指標(biāo)? 建立制定指標(biāo)的規(guī)則? 保證基本信息上下對(duì)稱? 最終由上下級(jí)協(xié)商，根據(jù)規(guī)則共同制定出科學(xué)合理的控制指標(biāo)科學(xué)合理科學(xué)合理? 通過科學(xué)合理的控制指標(biāo)，為控制體系搭建起一個(gè)整體的框架有章可循有章可循建立公正嚴(yán)格的考核獎(jiǎng)懲制度，保證控制體系可信有效建立科學(xué)合理的控制體系建立科學(xué)合理的控制體系控制體系得以有效執(zhí)行控制體系得以有效執(zhí)行保證控制體系可信 否則會(huì)導(dǎo)致失信 體系失效體系失效? 建立公正建立公正嚴(yán)格的考核嚴(yán)格的考核獎(jiǎng)懲制度獎(jiǎng)懲制度? 獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)完善激勵(lì)機(jī)制與制度創(chuàng)新，為控制體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)提供動(dòng)力權(quán)限擴(kuò)大權(quán)限擴(kuò)大對(duì)于經(jīng)營業(yè)績(jī)好的下屬，可以擴(kuò)大其權(quán)限，這是一種內(nèi)在激勵(lì)，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的愿望股權(quán)激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)根據(jù)經(jīng)營者的價(jià)值能力及貢獻(xiàn)給予股權(quán)激勵(lì)，改變其非所有者的身份，增加其對(duì)企業(yè)利益的認(rèn)同感，降低代理成本滿足控制體系運(yùn)轉(zhuǎn)的動(dòng)力要求舉例：導(dǎo)讀公司介紹關(guān)鍵問題項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)行動(dòng)計(jì)劃人力資源管理 母子公司管理經(jīng)營者激勵(lì)目前對(duì)下屬企業(yè)所采取經(jīng)營者年薪與單一指標(biāo)掛溝的辦法有著很多不盡如人意的地方?年薪與利潤(rùn)單一掛溝，一方面容易造成企業(yè)經(jīng)營者通過帳務(wù)處理控制利潤(rùn)，另一方面也容易造成企業(yè)經(jīng)營者的短期行為，追求當(dāng)期利潤(rùn)，而不進(jìn)行技術(shù)改造或者盲目放 寬 企業(yè)的銷售信用政策等，從而不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。?年薪水平與普通員工的平均薪酬硬性聯(lián)系，從某種程度上減弱了激勵(lì)作用。?缺乏風(fēng)險(xiǎn)抵押機(jī)制， 容易形成年薪制只獎(jiǎng)不罰，企業(yè)高管一旦經(jīng)營不善，便拍拍屁股走人，大不了激勵(lì)部分不要，這對(duì)經(jīng)營不善給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)缺乏制約。 ?缺乏配套的考評(píng)與經(jīng)營者選拔任免等機(jī)制。湖北東方化學(xué)工業(yè)公司的特點(diǎn)決定了對(duì)下屬企業(yè)要采取分類對(duì)待的方法進(jìn)行經(jīng)營者分配方案的設(shè)計(jì)?企業(yè)類別、規(guī)模、企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量、運(yùn)營模式、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、產(chǎn)品性質(zhì)、企業(yè)生命周期、 企業(yè)的效益狀況 等分類設(shè)計(jì)，避免一刀切。?要考慮企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、地區(qū) 平均消費(fèi)水平、 本企業(yè)平均工資水平、經(jīng)營業(yè)績(jī)與經(jīng)營者努力程度的正相關(guān)度等因素 合理拉開差距：經(jīng)營者與員工、經(jīng)營者之間等。?體現(xiàn)經(jīng)營者風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任、利益相一致的原則，獎(jiǎng)罰對(duì)等。?薪酬長(zhǎng)期、中期、短期相結(jié)合，同時(shí)建立全面、科學(xué)的考核制度，盡量避免經(jīng)營者的短期行為。?建立相應(yīng)的經(jīng)營者選拔和任用、淘汰等配套機(jī)制，強(qiáng)化分配方案的激勵(lì)與約束作用，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營者行為的監(jiān)管。在薪酬結(jié)構(gòu)方面，要考慮長(zhǎng)、中、短期相結(jié)合?經(jīng)營者實(shí)際經(jīng)濟(jì)收入?基本薪酬 ?效益薪酬?效益年薪 ?風(fēng)險(xiǎn)抵押 ?股權(quán) /期權(quán)類?以企業(yè)的規(guī)模、所處地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等指標(biāo)確定，差距相對(duì)不大，滿足企業(yè)經(jīng)營者日常生活及工作的基本需要，側(cè)重于內(nèi)部公平，?按月發(fā)放?主要由企業(yè)經(jīng)營者的能力及努力給企業(yè)所帶來的經(jīng)營績(jī)效決定?提取效益薪酬的一定比例按年發(fā)放，體現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營者的中期激勵(lì)?提取效益薪酬的一定比例，做為對(duì)企業(yè)經(jīng)營者任期內(nèi)以后行為結(jié)果的風(fēng)險(xiǎn)抵押，待經(jīng)營者任一屆任期滿后根據(jù)經(jīng)營成果發(fā)放或扣減，一方面形成對(duì)企業(yè)經(jīng)營者的長(zhǎng)期激勵(lì)與約束另一方面也從某種程度上減弱了企業(yè)經(jīng)營者薪酬的突然增加而導(dǎo)致的可能出現(xiàn)的職工心理狀態(tài)的波動(dòng)。同時(shí)根據(jù)企業(yè)性質(zhì)的不同還可以考慮將部分風(fēng)險(xiǎn)抵押金轉(zhuǎn)化成股權(quán)或期權(quán)性質(zhì)。 長(zhǎng)期激勵(lì)把考核制度作為經(jīng)營者激勵(lì)的基礎(chǔ) 一個(gè)完整的考核制度包含多方面的內(nèi)容，其中最重要的是考核指標(biāo)的確定， XXX初步認(rèn)為可以根據(jù)各企業(yè)在整個(gè)公司中戰(zhàn)略地位的不同對(duì)各企業(yè)進(jìn)行分類對(duì)待。戰(zhàn)略地位可以由企業(yè)實(shí)力與企業(yè)主營業(yè)務(wù)與集團(tuán)戰(zhàn)略方向的適應(yīng)性兩個(gè)方面組合分為四類B AC D企業(yè)實(shí)力集團(tuán)戰(zhàn)略方向?A類企業(yè)實(shí)力雄厚，并且主營業(yè)務(wù)方向與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略適應(yīng)度高，這類企業(yè)在集團(tuán)中處于非常重要的戰(zhàn)略地位，一方面要對(duì)其進(jìn)行相對(duì)全面的監(jiān)控，另一方面也要充分調(diào)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營者的積極性，因此可