【正文】 薪酬是由人確定的，由于上級(jí)考核人員幾隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)高低不同，理解和運(yùn)用政策的尺度不同，難免有不公平的可能因?yàn)樾匠曛贫缺旧淼谋锥嘶蛘邎?zhí)行者的偏離，難免有不公平付薪現(xiàn)象因?yàn)樾匠旮鳝h(huán)節(jié)過程中信息失真，也會(huì)引發(fā)不合理現(xiàn)象為了解決以上矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實(shí)施，達(dá)到預(yù)期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)（必須設(shè)計(jì)完整的仲裁規(guī)則），在仲裁為委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下嚴(yán)格執(zhí)行，實(shí)施公正裁決，以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。公司設(shè)立的薪酬管理委員會(huì)，由公司高級(jí)黨政主要領(lǐng)導(dǎo)和部分職能部門負(fù)責(zé)人與職工代表組成。如沒有完成預(yù)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，則取消效益年薪或接相應(yīng)比例扣減經(jīng)營(yíng)者預(yù)先繳納的風(fēng)險(xiǎn)抵押金。戰(zhàn)略地位可以由企業(yè)實(shí)力與企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)與集團(tuán)戰(zhàn)略方向的適應(yīng)性兩個(gè)方面組合分為四類B AC D企業(yè)實(shí)力集團(tuán)戰(zhàn)略方向?A類企業(yè)實(shí)力雄厚，并且主營(yíng)業(yè)務(wù)方向與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略適應(yīng)度高，這類企業(yè)在集團(tuán)中處于非常重要的戰(zhàn)略地位，一方面要對(duì)其進(jìn)行相對(duì)全面的監(jiān)控，另一方面也要充分調(diào)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的積極性，因此可以采取激勵(lì)力度相對(duì)較大，但考核指標(biāo)相對(duì)全面綜合的方法。投資中心：擁有一定的對(duì)外投資權(quán)限，財(cái)務(wù)性投資收益為其主要收入來源。l 節(jié)約交易費(fèi)用，減少代理成本。分散化的生產(chǎn)布局對(duì)信息結(jié)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)提出了新的要求。– 由于母公司從事較多的具體業(yè)務(wù)的操作指導(dǎo)，母子公司關(guān)系密切，所以人員配備較多，管理費(fèi)用較高。l 投資對(duì)象多為上市公司，股權(quán)流動(dòng)性高。 母子公司管理存在問題三：法人治理結(jié)構(gòu)問題 l 子公司法人治理結(jié)構(gòu)沒有起作用，母子公司之間是行政管理關(guān)系；l 過于強(qiáng)調(diào)子公司獨(dú)立性，對(duì)派出董事缺乏管理，導(dǎo)致子公司失控；l 子公司太多時(shí)，董事委任基本成為 “輪莊 ”行為，每一個(gè)高管都會(huì)兼任若干子公司的董事長(zhǎng)、董事，由于本職工作的繁重以及兼任的董事太多，無法真正履行董事責(zé)任；l 子公司章程、內(nèi)部細(xì)則制定過于隨意，沒有做到從企業(yè)具體情況出發(fā)，基本是照抄標(biāo)準(zhǔn)模板。– 母公司對(duì)子公司沿襲過去的行政隸屬關(guān)系來管理。培育具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)民品，到 “ 十五 ” 末力爭(zhēng)使民品產(chǎn)值占到總產(chǎn)值的三分之二以上，銷售收入達(dá)到 3億元以上。 現(xiàn)狀遠(yuǎn)景問題缺少規(guī)范的母子公司管理體系，母公司不能通過業(yè)績(jī)控制、權(quán)限控制、人員控制和信息控制等手段達(dá)到管理控制的目的子公司對(duì)母公司的依賴感過強(qiáng)，缺乏自我發(fā)展的動(dòng)力母子公司之間的權(quán)責(zé)不清對(duì)子公司管理層的激勵(lì)與約束機(jī)制不完善，容易導(dǎo)致其只重視眼前利益而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)利益既有主業(yè)（軍品）經(jīng)營(yíng)，也要考慮其他民品業(yè)務(wù)和未來的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)混合制的管理模式總公司（軍品）子公司（民品）子公司（民品）人力資源價(jià)值鏈的管理上的一些問題也影響著組織效能的發(fā)揮價(jià)值開發(fā) 價(jià)值評(píng)價(jià) 價(jià)值分配價(jià)值創(chuàng)造者的吸納與開發(fā)：?識(shí)別湖北東方化學(xué)工業(yè)公司價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵人員類型（ 20%的員工創(chuàng)造了組織 80%的財(cái)富）?創(chuàng)建吸引一流人才的機(jī)制?對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，提升員工價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制與工具：?使優(yōu)秀的人才脫穎而出?憑能力和業(yè)績(jī)而不是靠政治技巧?分層分類的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系分配機(jī)制與形式：多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、學(xué)習(xí)等?分享報(bào)酬體系的建立?與業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤?確立富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平人力資源價(jià)值鏈管理主要問題?缺乏工作分析，無法科學(xué)的定崗定編，造成富余人員較多，人浮于事的現(xiàn)象較為普遍?缺乏內(nèi)部?jī)r(jià)值評(píng)價(jià)體系，不能識(shí)別不同崗位人員對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)，并通過薪酬體現(xiàn)出來，造成內(nèi)部不公平現(xiàn)象?考核系統(tǒng)缺乏有效性，不能把不同業(yè)績(jī)表現(xiàn)的員工進(jìn)行有效地區(qū)分和評(píng)價(jià)?薪酬沒有和考核、企業(yè)的效益掛起鉤來，造成了實(shí)質(zhì)上的 “ 大鍋飯 ”導(dǎo)讀公司介紹關(guān)鍵問題項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)行動(dòng)計(jì)劃人力資源管理 母子公司管理經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)湖北東方化學(xué)工業(yè)公司在人力資源管理上需要解決幾個(gè)關(guān)鍵問題人與工作的匹配：?事得其才，人盡其用人的需求與工作報(bào)酬的匹配?酬適其需，人盡其力，最大奉獻(xiàn)人與人的協(xié)調(diào)合作：?互補(bǔ)凝聚，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神工作與工作的協(xié)調(diào)合作：?權(quán)責(zé)有序，靈柔高效，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)人力資源管理在工作分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行定崗、定編、定職工作，做到事得其才，人盡其用工作分析：收集工作相關(guān)信息工作描述：工作的目的、職責(zé)、任務(wù)、行為人員素質(zhì)：知識(shí)、技能、個(gè)性特征等選拔工具：面試、結(jié)構(gòu)化測(cè)試、背景分析等選拔行動(dòng)：內(nèi)部招聘與外部招聘事得其才人盡其用工作分析的內(nèi)容準(zhǔn)備階段 調(diào)查階段 分析階段J明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；J向有關(guān)人員宣傳、解釋；J跟作為合作對(duì)象的員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們做好心理準(zhǔn)備；J按精簡(jiǎn)、高效的原則組成工作小組；J確定調(diào)查、分析對(duì)象的樣本，同時(shí)考慮樣本的代表性；J制定工作計(jì)劃，確定工作的基本難度。母公司對(duì)子公司的高級(jí)管理人員直接下文任免 ,子公司的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)。 我們對(duì)母子公司管理的理解三種相互關(guān)系三種定位模式三種劃分類型母子公司的三種關(guān)系 出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系l 母公司依據(jù)持有的股權(quán)對(duì)子公司行使出資人權(quán)利并依所持股份承擔(dān)有限責(zé)任 。l 將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達(dá)到資本控制的目的。– 企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制，此時(shí)主業(yè)由母公司經(jīng)營(yíng)，多元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營(yíng)。l 從國(guó)外跨國(guó)公司解決母子公司關(guān)系的歷程看出 ,經(jīng)營(yíng)區(qū)域跨度對(duì)集團(tuán)公司管理體制產(chǎn)生著重大影響。 通過處理 “委托代理 ”關(guān)系，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模結(jié)構(gòu)，減少交易費(fèi)用的支付量；l 優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu)，獲得資源配置效應(yīng)。不同的子公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同 ,從而影響總部對(duì)其管理控制程度CEO特質(zhì)：對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉程度、駕馭能力及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。?B類企業(yè)雖然目前實(shí)力還較弱，但處于集團(tuán)要大力扶持或培養(yǎng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，對(duì)于這類企業(yè)集團(tuán)主要要關(guān)注其成長(zhǎng)類指標(biāo)，如收入增長(zhǎng)速度等?C類企業(yè)實(shí)力較弱且主營(yíng)業(yè)務(wù)方向與集團(tuán)戰(zhàn)略適適合度小，如這類企業(yè)考核指標(biāo)可以相對(duì)單一，在保證企業(yè)穩(wěn)定的前提下，可放手發(fā)展。216。薪酬考核委員會(huì)，由主要職能管理部門及專家組成，負(fù)責(zé)對(duì)二級(jí)單位及在崗人員的考核事宜；技術(shù) /管理專家評(píng)審委員會(huì)由技術(shù)開發(fā)部門及部門專家組成，負(fù)責(zé)對(duì)研發(fā)立項(xiàng)、等級(jí)評(píng)定、成果驗(yàn)收與評(píng)價(jià)；薪酬仲裁委員會(huì)由工會(huì)、紀(jì)委監(jiān)察部門、人事部及職工代表組成，負(fù)責(zé)裁決薪酬糾紛。主 要 理 由薪酬制度主體方案 仲裁系統(tǒng)（二）仲裁系統(tǒng)員工提出仲裁申請(qǐng)與直接主管溝通，請(qǐng)求處理與隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)溝通，請(qǐng)求處理對(duì)結(jié)果不滿意時(shí)，向本單位薪酬仲裁委員會(huì)或公司仲裁委員會(huì)申請(qǐng)仲裁仲裁結(jié)果反饋預(yù)處理仲裁系統(tǒng)的功能仲裁系統(tǒng)的功能? 賦予每個(gè)員工申訴的權(quán)利? 為每位員工設(shè)立申訴渠道實(shí)施仲裁系統(tǒng)必須提出的要求實(shí)施仲裁系統(tǒng)必須提出的要求? 員工提出仲裁申訴必須以事實(shí)為依據(jù)? 申訴嚴(yán)格按仲裁規(guī)則進(jìn)行 實(shí)施仲裁系統(tǒng)必須向員工提出承諾實(shí)施仲裁系統(tǒng)必須向員工提出承諾?二級(jí)層次的仲裁委員會(huì)將嚴(yán)格按仲裁規(guī)則開展工作，否則立即調(diào)整仲裁委員會(huì)成員?對(duì)員工提出的每一個(gè)仲裁申請(qǐng)都給與公正的處理?對(duì)利用職權(quán)打擊、報(bào)復(fù)員工的管理者，經(jīng)查屬實(shí)，第一次給與警告，第二次免職。五、制定嚴(yán)格的支付紀(jì)律，使支付行為規(guī)范化四、變公開化為模糊制，有利于員工心理平衡，有利于克服外界干擾，有利于合理拉開分配差距二、改變?cè)瓉淼姆謱又Ц稙榧兄Ц?，?shí)現(xiàn)支付機(jī)構(gòu)扁平化，減少管理的環(huán)節(jié)，有利于薪酬保密? 領(lǐng)導(dǎo)干部工資由總經(jīng)理審核，通過銀行直接支付? 一般人員的工資由人事部門審核，通過銀行直接支付? 人事部門人員的工資由財(cái)務(wù)部門審核，通過銀行直接支付薪酬制度主體方案 仲裁系統(tǒng)（一）由于薪酬采用模糊形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，除應(yīng)建立健全薪酬管理體系與制度外，還應(yīng)給員工建立申訴渠道，及時(shí)反饋信息。薪酬制度主體方案一 二 三 四 五 六組織系統(tǒng)指標(biāo)系統(tǒng)考核系統(tǒng)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)支付系統(tǒng)仲裁系統(tǒng)整個(gè)系統(tǒng)相互完整方案，缺一不可薪酬制度主體方案 組織系統(tǒng)（一）組織系統(tǒng)公司薪酬管理委員會(huì)薪酬考核委員會(huì)技術(shù) /管理專家評(píng)審委員會(huì)薪酬仲裁委員會(huì)二級(jí)單位薪酬管理委員會(huì)薪酬考核分會(huì)專家評(píng)審分會(huì)薪酬仲裁分會(huì)由此圖可以看出 ,涉及薪酬管理的每一項(xiàng)重大政策出臺(tái) ,都是由相應(yīng)組織機(jī)構(gòu)決策的 ,使薪酬管理處在受控狀態(tài)公司薪酬管理委員會(huì)職能組成領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系公司薪酬管理委員會(huì)是公司薪酬管理的最高決策層，負(fù)責(zé)研究、制定重大薪酬政策，并領(lǐng)導(dǎo)公司的薪酬考核委員會(huì)、技術(shù) /管理專家評(píng)審委員會(huì)、薪酬仲裁委員會(huì)和公司二級(jí)單位薪酬管理委員會(huì)的工作。效益年薪通常以資產(chǎn)保值增值、利潤(rùn)增減、職工工資增減等指標(biāo)實(shí)績(jī)加權(quán)平均計(jì)算，并與企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好壞直接掛鉤的。 長(zhǎng)期激勵(lì)把考核制度作為經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)的基礎(chǔ) 一個(gè)完整的考核制度包含多方面的內(nèi)容，其中最重要的是考核指標(biāo)的確定， XXX初步認(rèn)為可以根據(jù)各企業(yè)在整個(gè)公司中戰(zhàn)略地位的不同對(duì)各企業(yè)進(jìn)行分類對(duì)待。通常事業(yè)部就是利潤(rùn)中心。 靠集團(tuán)優(yōu)勢(shì)提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，提高對(duì)市場(chǎng)的控制能力，從而提高產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的壟斷性，獲得更多的超額利潤(rùn)。l 組織內(nèi)部信息溝通難度加大 ,容易降低決策的準(zhǔn)確度和及時(shí)性。既從事股權(quán)控制又從事具體某個(gè)業(yè)務(wù)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)的控股公司。l 建立集團(tuán)的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò) 母子公司管理定位的三種模式 一是金融型控股公司 l 追求資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇。獎(jiǎng)勵(lì)方法可有多種，原則是要與企業(yè)業(yè)績(jī)、近期與中長(zhǎng)期發(fā)展結(jié)合起來。這種方式，直接帶來法人治理結(jié)構(gòu)失效、管理成本太大，壓抑和挫傷子公司經(jīng)營(yíng)積極性的問題。 2023年民品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的三分之一。L編制調(diào)查提綱，確定調(diào)查內(nèi)容和調(diào)查方法；L廣泛收集有關(guān)資料、數(shù)據(jù)；L對(duì)重點(diǎn)內(nèi)容做重點(diǎn)、細(xì)致調(diào)查；L要求被調(diào)查員工對(duì)各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級(jí)評(píng)定K仔細(xì)審核收集到的信息K創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分K歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素崗位說明書的內(nèi)容基本資料 工作描述 任職資格說 明 工作環(huán)境 ?職務(wù)名稱?直接上級(jí)?所屬部門?工資等級(jí)?工資水平?所轄人員?定員人數(shù)?工作場(chǎng)所?工作環(huán)境的危險(xiǎn)性?工作時(shí)間特征?工作環(huán)境的舒服程度 ?工作概要?工作活動(dòng)內(nèi)容?工作職責(zé)?工作結(jié)果?工作關(guān)系?學(xué)歷要求?工作的年限和經(jīng)驗(yàn)?一般能力?個(gè)性特征?性別、年齡特征?體能要求? 通過崗位評(píng)價(jià)，科學(xué)合理地將崗位價(jià)值進(jìn)行量化個(gè)人努力程度因素工作環(huán)境因素知識(shí)技能因素責(zé)任因素崗位評(píng)價(jià)根據(jù)湖北東方化學(xué)工業(yè)公司情況確定各項(xiàng)指標(biāo)及權(quán)重組建專家小組，選擇了解湖北東方化學(xué)工業(yè)公司情況的各層次人員試打分調(diào)整指標(biāo)、權(quán)重正式打分計(jì)劃與業(yè)績(jī)掛鉤的湖北東方化學(xué)工業(yè)公司基本薪資、獎(jiǎng)金總額確定崗位類別審批崗位職責(zé)說明書進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)制定總體工資和獎(jiǎng)金計(jì)算方法完善部門的獎(jiǎng)金計(jì)算方法1計(jì)算每個(gè)人的獎(jiǎng)金編寫崗位職責(zé)說明書為每一個(gè)崗位制定專門的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方法評(píng)估每一個(gè)人的業(yè)績(jī)進(jìn)行硬性業(yè)績(jī)排序1進(jìn)行業(yè)績(jī)反饋，溝通獎(jiǎng)金方案工作：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)在崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上建立薪酬及激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)薪酬體系的四個(gè)原則公平性?公平包含外部公