【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略 發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略 成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略 調(diào)整期（再生期）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的保障體系 預(yù)算控制的涵義與特征及指導(dǎo)思想 單元導(dǎo)學(xué) 預(yù)算控制的循環(huán) 預(yù)算管理組織的構(gòu)成極其權(quán)責(zé)定位 預(yù)算執(zhí)行組織的責(zé)任體系 預(yù)算編制的組織程序 預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃的原則 產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃 資本型企業(yè)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃 資本預(yù)算的涵義 母公司對(duì)子公司資本分配預(yù)算 經(jīng)過(guò) 15學(xué)時(shí)的準(zhǔn)備、自學(xué)時(shí)間及網(wǎng)上講座、提問(wèn)、答疑、討論，再進(jìn)行輔導(dǎo)，進(jìn)行重點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題討論，使學(xué)生基本掌握本單元內(nèi)容。 通過(guò)本單元知識(shí)的學(xué)習(xí)，重點(diǎn)掌握財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位、策略；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的保障體系；預(yù)算管理組織的構(gòu)成及其權(quán)責(zé)定位；預(yù)算編制的不同程序及其要點(diǎn)；預(yù)算目標(biāo)確定應(yīng)遵循的基本原則與衡量指標(biāo)；產(chǎn)業(yè)型，資本型企業(yè)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃要點(diǎn)；資本分配預(yù)算的基本內(nèi)容。 章 節(jié) 學(xué)時(shí)數(shù) 教學(xué)時(shí)數(shù) 自學(xué)時(shí)數(shù) 第三章 12 3 9 第四章 8 2 6 本單元的重點(diǎn)、難點(diǎn)內(nèi)容 目的要求 學(xué)時(shí)安排 學(xué)習(xí)方法 單元導(dǎo)學(xué) 、特征、與類型 P52 P59 P61 ※ 4. 初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略 P65 ※ 5. 發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略 P68 ※ 6. 成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略 P71 ※ 7. 調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略 P75 ※ 8. 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的保障體系 P85 及指導(dǎo)思想 P86 P86 P89 P92 P95 ※ 14. 預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃的原則 P98 P99 ※ 16 、資本型企業(yè)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃 p100 P102 ※ 18. 母公司對(duì)子公司資本分配預(yù)算 P103 本單元的重點(diǎn)、難點(diǎn)內(nèi)容 單元導(dǎo)學(xué) 是為適應(yīng)公司總體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在組織內(nèi)有效地管理與運(yùn)用這些資本的方略，是公司戰(zhàn)略（生產(chǎn)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略）的重要組成部分。 支持性、互逆行、動(dòng)態(tài)性、全員性。 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的涵義 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類型 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特征 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的涵義、特征與類型 初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 成長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 按財(cái)務(wù)管理對(duì)象分 按總部經(jīng)營(yíng)方針劃分 按生命周期分 籌資戰(zhàn)略 投資戰(zhàn)略 分配戰(zhàn)略 穩(wěn)固發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 維持型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 放棄型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 清算型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類型 為公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位與實(shí)施提供了前提 ①資本市場(chǎng)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定，尤其是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提 ②資本市場(chǎng)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施提供了依據(jù) ③資本市場(chǎng)是引導(dǎo)資源向高效率產(chǎn)業(yè)部門(mén)或企業(yè)流動(dòng)的依據(jù) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施需要高層管理者介入 ①風(fēng)險(xiǎn)厭惡者一穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 ②風(fēng)險(xiǎn)中庸者一介入穩(wěn)健型激進(jìn)型之間 ③風(fēng)險(xiǎn)偏好者一激進(jìn)型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 不同的公司治理有不同的戰(zhàn)略決策 ①不同的公司治理機(jī)制會(huì)產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略決策與選擇程序 ②不同的公司治理結(jié)構(gòu)會(huì)產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向 資本市場(chǎng) 管理者風(fēng)險(xiǎn) 治理結(jié)構(gòu) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素 依據(jù)核心能力與戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃，整合財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)優(yōu)化配臵結(jié)構(gòu)與理財(cái)行為規(guī)范，為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供財(cái)務(wù)上的支持與服務(wù)。 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位 初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略 企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不是很大 ,規(guī)模效益還沒(méi)有完全發(fā)展出來(lái) 初創(chuàng)期沒(méi)有規(guī)模優(yōu)勢(shì) ,市場(chǎng)缺乏對(duì)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品的認(rèn)知與了解 在需要大規(guī)模擴(kuò)張時(shí) ,面臨著融資環(huán)境相對(duì)不利問(wèn)題 企業(yè)集團(tuán)的核心能力還沒(méi)有完全培養(yǎng)成熟 企業(yè)集團(tuán)的管理水平還沒(méi)有提升到一個(gè)較高的層次 企業(yè)集團(tuán)的未來(lái)發(fā)展沒(méi)有完整的規(guī)劃 ,戰(zhàn)略管理處于較低的層次 股權(quán)資本型的籌資戰(zhàn)略 一體化的投資戰(zhàn)略 無(wú)股利政策 舉例說(shuō)明一體化投資戰(zhàn)略 企業(yè)集團(tuán)下屬有兩個(gè)事業(yè)部 A和 B,且分別下屬三個(gè)不同的子公司 .假定這 6個(gè)子公司各自需新增項(xiàng)目投資均為 100萬(wàn)元 ,其各自的預(yù)計(jì)收益情況如下表 : 事業(yè)部 A 事業(yè)部 B 項(xiàng)目所需資金 新創(chuàng)收益 項(xiàng)目所需資金 新創(chuàng)收益 子公司 1 100 130 100 55 子公司 2 100 15 100 50 子公司 3 100 5 100 45 總計(jì) 300 150 300 150 事業(yè)部 A和 B下屬子公司的新增項(xiàng)目投資收益表 金額 :萬(wàn)元 舉例說(shuō)明一體化投資戰(zhàn)略 假定集團(tuán)總部只有 400萬(wàn)元的資本可供投資 : 先按新創(chuàng)收益高低將各項(xiàng)目排序，然后再分別按 分權(quán)式資本撥付 : 事業(yè)部 A子公司 2 各 100萬(wàn)元 事業(yè)部 B 子公司 2 各 100萬(wàn)元 集團(tuán)整體收益 =130+15+55+50=250萬(wàn)元 集權(quán)式資本撥付 : 事業(yè)部 A子公司 B子公司 3 各 100萬(wàn)元 集體整體收益 =130+55+50+45=280萬(wàn)元 因此初創(chuàng)期應(yīng)采用一體化投資戰(zhàn)略 舉例說(shuō)明一體化投資戰(zhàn)略 全方位落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略意圖 確定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃 (包括近期與未來(lái)的財(cái)務(wù)發(fā)展規(guī)劃 ） ①在公司發(fā)展規(guī)劃基礎(chǔ)上 ,確定近期與未來(lái)三年的資本支出項(xiàng)目計(jì)劃 ②針對(duì)資本支出規(guī)劃 ,確定集團(tuán)成員企業(yè)的融資規(guī)劃 (融資時(shí)間 ,融資方式選擇 ,融資金額的大?。? ③謹(jǐn)慎對(duì)待股利發(fā)放 財(cái)務(wù)管理以生產(chǎn)與研究開(kāi)發(fā)為依據(jù) 發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略 快速發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)面對(duì)巨大的現(xiàn)金需求 技術(shù)開(kāi)發(fā)的巨額資本投入形成大量固定資產(chǎn) ,并計(jì)提大量折舊 投資欲望高漲可能導(dǎo)致盲目性增加 相對(duì)穩(wěn)健型的籌資戰(zhàn)略 適度分權(quán)的投資戰(zhàn)略 ① 項(xiàng)目投資視其金額大小和對(duì)集團(tuán)整體利 益影響大小而確定不同的決策權(quán)層次 ②嚴(yán)格中小項(xiàng)目投資決策與管理 ③采用靈活的項(xiàng)目資本供應(yīng)方式 分配戰(zhàn)略 合理測(cè)定集團(tuán)發(fā)展速度 ①營(yíng)銷能力及銷售增長(zhǎng)率 ②融資能力 —— 先利用集團(tuán)內(nèi)部可利用的財(cái)務(wù)資源，其次考慮外部市場(chǎng)的可用資源。 主動(dòng)謀求市場(chǎng)機(jī)會(huì) ,充分利用各種金融工具 ,積極融資 充分規(guī)劃投資項(xiàng)目 積極推進(jìn)商業(yè)信用管理 ,為企業(yè)落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù) 當(dāng)集團(tuán)步入健康發(fā)展時(shí)期時(shí) ,為擴(kuò)大集團(tuán)規(guī)模 ,可采用各種靈活的方式來(lái)擴(kuò)大自身規(guī)模 成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略 成本管理成為成熟期財(cái)務(wù)管理的核心 企業(yè)集團(tuán)形成較大的現(xiàn)金凈流入量 企業(yè)集團(tuán)此時(shí)有足夠的實(shí)力進(jìn)行對(duì)外借款 ,以達(dá)到兩個(gè)目的 ,一是節(jié)稅 。二是提高股權(quán)資本報(bào)酬 企業(yè)集團(tuán)的股權(quán)資本價(jià)值或股票價(jià)值有可能被市場(chǎng)高估 股東或出資者對(duì)企業(yè)集團(tuán)具有較高的收益回報(bào)期望 激進(jìn)籌資戰(zhàn)略 積極利用市場(chǎng)資源 ,臵換企業(yè)資本 拓寬投資視野 ,著眼于未來(lái)的投資方向的定位 扎實(shí)的成本管理戰(zhàn)略 高股利分配戰(zhàn)略 從激勵(lì)與約束機(jī)制相對(duì)等的角度出發(fā) ,完善公司治理 .理順管理者的管理激勵(lì) 規(guī)范制度、強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制 財(cái)務(wù)資源集中配臵戰(zhàn)略 高負(fù)債率籌資戰(zhàn)略 高支付率的分配戰(zhàn)略 強(qiáng)化財(cái)務(wù)的再集權(quán) ,從制度與財(cái)務(wù)資源上保證戰(zhàn)略的實(shí)施 改善與加強(qiáng)現(xiàn)金流量的管理 全面評(píng)估新進(jìn)領(lǐng)域的財(cái)務(wù)可行性 ,提出并解決實(shí)施過(guò)程中的財(cái)務(wù)問(wèn)題 調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位 調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施 調(diào)整期（再生期）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略 強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)觀念 ,確立戰(zhàn)略意識(shí) 制定財(cái)務(wù)政策、規(guī)范理財(cái)行為 實(shí)施預(yù)算控制 ,提高資源的配臵效率 再造組織結(jié)構(gòu) ,增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力 優(yōu)化信息系統(tǒng)加大監(jiān)控力度 改革用人機(jī)制 ,塑造企業(yè)家精神 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的保障體系 將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配臵規(guī)劃加以量化 ,并使之得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理活動(dòng)或過(guò)程 風(fēng)險(xiǎn)自抗 權(quán)力制衡 以人為本 以市場(chǎng)開(kāi)拓為龍頭 ,以效率和效益為核心。包括兩層含義 :一是建立開(kāi)放型的預(yù)算控制體系二是確立財(cái)務(wù)管理預(yù)算體系中的樞紐地位 預(yù)算控制 (預(yù)算管理 ) 指導(dǎo)思想 特 征 預(yù)算控制的涵義與特征及指導(dǎo)思想 責(zé)任落實(shí)與推動(dòng)實(shí)施 業(yè)績(jī)報(bào)告與偏差診治 責(zé)任辨析與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 獎(jiǎng)罰兌現(xiàn) 目標(biāo)擬訂與預(yù)算編制 總結(jié)改進(jìn) 1 2 3 4 5 6 預(yù)算控制的循環(huán) 預(yù)算管理組織的構(gòu)成極其權(quán)責(zé)定位 母公司董事會(huì) 預(yù)算管理委員會(huì) 預(yù)算編制 預(yù)算監(jiān)控 預(yù)算協(xié)調(diào) 預(yù)算信息反饋 居于整個(gè)預(yù)算組織 ,體系的核心領(lǐng)導(dǎo)地位 ,掌握著集團(tuán)各項(xiàng)預(yù)算的終審權(quán)以及涉及資本性支出 ,企業(yè)并購(gòu)等重大資本預(yù)算的最后批準(zhǔn)權(quán) ,同時(shí)對(duì)集團(tuán)預(yù)算的日常執(zhí)行情況與執(zhí)行結(jié)果擁有監(jiān)督 ,檢查權(quán) . 集團(tuán)預(yù)算政策 (草案 ),預(yù)算目標(biāo) (草案 ),預(yù)算程序(草案 ),考核獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn) (草案 )的制定權(quán) 將集團(tuán)預(yù)算提交經(jīng)營(yíng)者或董事會(huì)審核批準(zhǔn)的報(bào)送權(quán) 以獲批準(zhǔn) ,集團(tuán)預(yù)算 ,下達(dá)執(zhí)行與組織實(shí)施權(quán) 各項(xiàng)責(zé)任預(yù)算的審議 ,監(jiān)督 ,控制與調(diào)整修訂權(quán) 預(yù)算執(zhí)行業(yè)績(jī)的考核權(quán) 預(yù)算糾紛的仲裁權(quán) 公司或者結(jié)合其控股的核心子公司可構(gòu)成集團(tuán)”投資中心”，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃 ,戰(zhàn)略管理 從收入、成本 ,利潤(rùn)角度對(duì)”投資中心”的預(yù)算目標(biāo)發(fā)揮支持作用 , 及產(chǎn)品 —— 市場(chǎng)組合問(wèn)題 是對(duì)利潤(rùn)中心進(jìn)一步支持 投資中心 利潤(rùn)中心 成本中心 金字塔式預(yù)算責(zé)任體系 預(yù)算執(zhí)行組織的責(zé)任體系 預(yù)算編制的組織程序 一是符合企業(yè)集團(tuán)