目標管理(石家莊)(編輯修改稿)
2025-03-11 02:32 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 （ 4）、個人能力型目標管理的優(yōu)缺點 優(yōu)點 缺點 目標是自發(fā)、自主制定的，不是上級分配的，員工實現(xiàn)目標的熱情高、動力大 目標之間缺乏整體性和關(guān)聯(lián)性，過分注重個人目標可能導致忽視全公司目標 自己找不足，定目標，定方法，能挖掘潛力，提高自我管理能力，有利于培養(yǎng)人才 以個人為中心，整體觀念、團體合作精神差 對于難以度量業(yè)績的職能部門特別適合 3常因授權(quán)不徹底而使其效果大打折扣。 因為沒有可遵循的上級目標，好目標難以制定，甚至有敷衍了事的可能 19 案例 某公司目標管理的案例分析 某公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓中學習到很多目標管理的內(nèi)容，他對于這種理論邏輯上的簡單清晰及其預期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實施這種管理方法，首先他需要為公司的各部門制定工作目標，劉總認為：由于各部門的目標決定了整個公司的業(yè)績，因此應該由他本人為他們確定較高目標。確定了目標之后，他就把目標下發(fā)給各個部門的負責人，要求他們?nèi)缙谕瓿?。并口頭說明在計劃完成后要按照目標的要求進行考核和獎懲。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務書的第二天，就集體上書表示無法接受這些目標。致使目標管理方案無法順利實施，劉總感到很困惑。 根據(jù)目標管理的基本思想和目標管理實施的過程。分析劉總的做法存在哪些問題？他應該如何更好地實施目標管理？ 20 第三講 如何制定目標 制定目標的四原則 設定目標的七步驟 小故事 21 1 制訂目標的四原則 小游戲 原則一 要做什么？ 原則二 做好的標準是什么？ 原則三 誰檢查考核？ 原則四 你要你的下屬做什么。 向誰負責，誰聽匯報？ 誰是組織、領(lǐng)導者 22 科學目標管理“五化” 把復雜的 事情簡單化 把簡單的事情 可操作化 把可操作化的 事情度量化、數(shù)字化 把可度量、數(shù) 字化的事情可 考評化 把可考評的 事情流程化 23 制訂符合 SMART原則的目標 檢驗目標是否與上司的目標一致 列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應的解決方法 列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權(quán) 列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 確定目標完成的日期，并將目標書面化 正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 2 設定目標的七步驟 24 目標管理體系框架圖 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃 公司 部門 員工 KPI指標和 管理要項 改進 改進 分解 X年 X+1年 X+2年 改進 改進 改進 改進 分解 分解 分解 分解 分解 公司目標責任書 部門目標責任書 員工目標責任書 KPI指標和 管理要項 KPI指標和 管理要項 KPI指標和 管理要項 KPI指標和 管理要項 KPI指標和 管理要項 KPI指標和 管理要項 KPI指標和 管理要項 KPI指標和 管理要項 25 設定目標的 S M A R T 原則 要制定周詳且可實現(xiàn)的量化目標， SMART目標方法確保將所有的要素都囊括其中。 明確的（ SPECIFIC） ? 明確，分項，清晰 ? 例：“增加每日處理的通話 …… ” 可評估的（ MEASURABLE） ? 量化，一種可供比較的標準，獲得具體成果的方式，限定 ? 例：“ …… （增加）到每班次處理 160次通話?！? 有行為導向的（ ACTIONORIENTED） ? 執(zhí)行，運作，創(chuàng)造成果 ? 例：“增加 …… 簽定的合同數(shù)量 …… ” 切實可行的（ REALISTIC） ? 實際，可實現(xiàn)，精確，可行 ? 例：“ …… 從現(xiàn)有水平（每天 100張）增加到每班次簽定 150張合同” 受時間和資源限制的（ TIME AND RESOURCECONSTRAINED） ? 有計劃，受時間控制，活動期限，可允許使用資源的程度或最后期限 ? 例：“到這個季度為止?！? 2
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