【文章內(nèi)容簡介】 更高級的刀片被發(fā)明出來之后，吉列就利用它來攻擊自己。有一個(gè)問題，建立新品牌，甚至是新公司來開拓市場機(jī)會(huì)，這樣做是否值得？若要對抗來自德國和日本的超豪華汽車，卡迪拉克（ Cadillac）本應(yīng)迅速建立一個(gè)新品牌。他們沒有，照用卡迪拉克打天下，當(dāng)然沒有成功（主要因?yàn)榭ǖ侠藳]有名門氣派），失去一個(gè)很重要的細(xì)分市場。麥當(dāng)勞（ MoDonald?s）曾嘗試用 “麥比薩（ McPizza） ”與新生勢力必勝客（ Pizza）對壘，結(jié)果落馬?，F(xiàn)在麥當(dāng)勞買下了一個(gè)叫 Donato?s 的比薩連鎖店 —名字不同，不失為上策。 世界變得很快。不直面行業(yè)的變化，可能會(huì)比任何錯(cuò)誤都要麻煩。 “營銷是副總裁的事 ”錯(cuò)誤 如果首席執(zhí)行官或是高層領(lǐng)導(dǎo)對營銷不聞不問，事情不會(huì)進(jìn)行得很好。這個(gè)世界亂七八糟，市場策略更為關(guān)鍵，所以不能把它隨便扔給別人。我給一群總經(jīng)理和首席執(zhí)行官做過《你應(yīng)該掌握一切》的演講。他們告訴我，他們不想打擊雇員，想給雇員們當(dāng)初承諾過的權(quán)力。很好，很符合道德，但我鼓勵(lì)他們用海軍思維來 思考這個(gè)問題。如果船上發(fā)生問題，最后責(zé)任不會(huì)落在當(dāng)時(shí)掌舵的年輕軍官身上。船長必須回答調(diào)查委員會(huì)的問題。而且，他的職業(yè)生涯可能就到此為止了。 在今天這個(gè)世界里，情況不妙時(shí)，回答董事會(huì)的那個(gè)人是首席執(zhí)行官。在以后的章節(jié)里我們會(huì)看到，越來越多的首席執(zhí)行官因此被迫辭職。 今天，身居高層就好象走鋼絲，所以你最好還是親身躬為。 第二章 ： 通用汽車：忘其成功之道 杰克 特勞特（特勞特伙伴公司全球總裁） 剛開始的時(shí)候，通用汽車可以用 “一團(tuán)糟 ”來形容。 1904 年 ，汽車制造商泛濫成災(zāi)，這時(shí)，威廉 杜朗（ William Durant）創(chuàng)建通用，收購汽車公司是當(dāng)時(shí)的核心概念。杜朗認(rèn)為，一個(gè)公司下沉，另一個(gè)會(huì)浮上來；而且組合生產(chǎn)可以節(jié)省大量成本。到 1910年，杜朗已經(jīng)收購了 17 家汽車公司，其中包括奧斯摩比（ Oldsmobile）、別克（ Buick）和卡迪拉克（ Cadillac）。 斯隆時(shí)代 同在 1918 年，阿爾弗萊德 斯隆（ Alfred Sloan）進(jìn)入通用任生產(chǎn)部副總監(jiān)。他的搭檔是通用股票的大投資商，皮埃爾 杜邦（ Pierre Pont）。斯隆接過他稱之為 “混亂產(chǎn)品線 ”的一盤散沙 —通用沒有統(tǒng)一方針管理眾多汽車品牌。它唯一的目標(biāo)就是賣汽車。結(jié)果，公司品牌在內(nèi)部上演 “兄弟相煎 ”。看看 1921 年的汽車生產(chǎn)線和價(jià)格，這一點(diǎn)不言而喻。 雪佛蘭 $ 795$2,075 奧克蘭 $1,395$2,065 奧斯摩比 $1,445$3,330 Scripps Booth $1,545$2,295 Sheridan $1,685 別克 $1,795$3,295 卡迪拉克 $3,790$5,690 更糟糕的是，除了別 克和卡迪拉克，其他汽車都是虧本經(jīng)營。斯隆的第一個(gè)結(jié)論是：車型過多，且有不少重復(fù)建設(shè)。通用所亟需的是一個(gè)產(chǎn)品政策（也就是今天所說的 “多品牌策略 ”）。于是他把車型控制到5 種，以價(jià)格作為區(qū)隔依據(jù)。最后形成的方形如下： 雪佛蘭 $ 450$ 600 旁帝克 $ 600$ 900 別克 $ 900$1， 700 奧古斯都 $1， 700$2， 500 卡迪拉克 $2， 500$3， 500 斯隆的基本政策是，大批量生產(chǎn)這 5 款相互區(qū)隔的車型，并追求質(zhì)優(yōu)物美，意在讓人們認(rèn)識(shí)通用大家庭，提高企業(yè)形象。這也是細(xì)分 市場最早的例子之一。 塑造品牌 斯隆一指點(diǎn)江山，通用開始塑造品牌。他強(qiáng)調(diào)營銷和品牌形象，根據(jù)市場服務(wù)的性質(zhì)劃分部門，并充分調(diào)動(dòng)每個(gè)部門的積極性，以更好地參與競爭。 五個(gè)互相區(qū)隔但各自強(qiáng)勢的品牌出現(xiàn)了：雪佛蘭、旁帝克、別克、奧斯摩比和卡迪拉克。通用的江湖地位驟升，終于占領(lǐng)了 57%的美國市場。到了 50年代中期，繼續(xù)占領(lǐng)更多的市場份額只會(huì)引起聯(lián)邦調(diào)查局的注意，還有引起更多 “分裂通用！ ”的呼聲。這種情況下，通用決定轉(zhuǎn)移策略，這次大轉(zhuǎn)折之后，通用的市場份額開始走下坡路。 更多盈利 由于通用在市場上占主導(dǎo)地位 ，游戲很快就從制造更多更好的車，轉(zhuǎn)移到從相對穩(wěn)定的銷量中賺取更多利益上。 1958 年，金融界人士法德里克 唐納（ Federic ）兼任通用主席和首席執(zhí)行官。他認(rèn)為，生產(chǎn)很重要；但盈利更重要。各部門的自主性被剝奪。 有一次，我與法德里克 唐納共進(jìn)午餐，有一點(diǎn)很肯定 —他跟斯隆截然不同。斯隆官期已到，人們?nèi)蘸髴蚍Q的 “鐵算盤 ”派上臺(tái)。他對汽車的觀點(diǎn)讓我預(yù)感到通用即將大禍臨頭。我聽到一段對通用公司的獨(dú)角戲，以及對龐大的董事會(huì)的種種抱怨。報(bào)告和批示不意間有了微妙變化，金融派執(zhí)掌通 用日漸成形。 “統(tǒng)一設(shè)計(jì) ”最能描述通用的策略變動(dòng)。這項(xiàng)發(fā)明由金融職員創(chuàng)造，意在通過 “產(chǎn)品同一化 ”增加利潤?，F(xiàn)在可以聽見他們說： “既然都是車，為什么不互相交換零件呢？ ” 有一點(diǎn)很肯定，這些汽車的內(nèi)部和外部慢慢都會(huì)失去原有的獨(dú)特性。這一招愚蠢之至，《財(cái)富》忍不住把通用的四胞胎放上封面故事：雪佛蘭、奧斯摩比、別克和旁帝克。這篇文章發(fā)表于 1983 年 8 月 22 日，附上這四款車肩并肩地的圖片，看上去幾乎一模一樣。題目頗具預(yù)言性： “成功是否將毀掉通用？ ” “同一化 ”讓通用賺了點(diǎn)錢，卻讓斯隆苦心打造的品牌方陣毀于一旦。從 此，通用從多品牌策略轉(zhuǎn)到相似品牌策略。 羅杰 史密斯（ Roger Smith）時(shí)代 接著，又一位金融人士羅杰 史密斯 1981 年入主通用， “鐵算盤 ”政策達(dá)到白熱化。史密斯上任第一件事，就是賣掉紐約的通用大樓，金融部門的大部分遷往底特律。在史密斯的領(lǐng)導(dǎo)下，大部分生產(chǎn)部門的主管職位都由財(cái)務(wù)人員擔(dān)綱，這在當(dāng)時(shí)可謂是 “一大怪胎 ”。這樣看來，史密斯忽略通用最重要的觀眾 —顧客，這也毫不出奇。艾伯特 李（ Albert Lee）在暢銷書《叫我羅杰》（ Call Me Roger）里寫道： “羅杰忽視了美國人熱愛汽車的心理，把汽車設(shè)計(jì)丟得一干二凈，而這恰恰是通用的銷售力所在。 ” “羅杰這位會(huì)計(jì)師從未做過工廠經(jīng)理，或親歷任何產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。正是這個(gè)人下結(jié)論說，通用參與世界競爭的渠道，在于機(jī)器人技術(shù)。 ” 如果要形容這個(gè)羅杰時(shí)代的策略，沒有什么比《財(cái)富》 1983 年 8 月 22 日的文章做得更好了，它向世人描繪了密歇根的一個(gè)裝配廠： “一個(gè)活生生的例子，是位于密歇根 Orion Township 新的巨型裝配廠。在這里， GMAD 將裝配前輪驅(qū)動(dòng)的大型私家車， 1984 Model C 這個(gè)造價(jià) 6 億美元的工廠 到處都是機(jī)器人，電腦終端和自動(dòng)焊接系統(tǒng)，包括兩臺(tái)價(jià)值 1500 萬美元、龐大的 Pbogate 系統(tǒng)，負(fù)責(zé)排列和焊接儀表板。埋在地下的電線操縱無人駕駛的叉式升降機(jī)，直接從碼頭運(yùn)送零件。 Orion 以靈活的操作性，為通用的工廠建立了新標(biāo)準(zhǔn)。 ” 很遺憾，這項(xiàng)技術(shù)實(shí)際效果并不奇妙。 回到 1921 阿爾弗萊德 斯隆的策略慘遭腰斬， “鐵算盤 ”全面掌權(quán)。強(qiáng)調(diào)盈利的結(jié)果，就是部門經(jīng)理很快清楚什么對自己有利。所以，為了增加部門經(jīng)理的業(yè)績（和獎(jiǎng)金），通用每一個(gè)部門都違反原來的產(chǎn)品政策。雪佛蘭和旁帝克的價(jià)位被捧上了天。 而為了增加廉價(jià)車型，別克和奧斯摩比的價(jià)格雙雙壓低。此番改革之后，通用的車不僅外形相似，價(jià)格也差不多了。 土星 $10， 570$ 21， 360 雪佛蘭 $13， 995$45， 705 旁帝克 $16， 295$32， 415 奧斯摩比 $118， 620$35， 314 別克 $26， 095$37， 490 卡迪拉克 $31， 305$48， 045 究竟是怎么回事？通用又回到了 1921 年的情形：區(qū)隔不清，內(nèi)部競爭市場。事情重新變得一團(tuán)糟。在美國，通用的市場份額從 57%跌至 28%。對喜歡用錢衡量的人 來說，這意味著通用在銷售上損失了 900億美元。 董事會(huì)介入 由于市場份額連年縮水，幾年前，通用董事會(huì)憤然解散高層領(lǐng)導(dǎo)。近幾年，新的首席執(zhí)行官已不再是 “鐵算盤 ”派，他們是新的營銷首領(lǐng)，品牌經(jīng)理 —各種措施出臺(tái)有目共睹。但到目前為止，似乎都沒能提高通用的市場份額。 通用最近的舉措是任命 47 歲的瑞克 瓦格納（ Rick Wagoner）為首席執(zhí)行官，通用歷史上最年輕的一位。他遺棄原來孤立的經(jīng)營風(fēng)格，不遺余力借助電子商務(wù)化把通用提升到網(wǎng)絡(luò)速度。這股 “數(shù)碼 ”動(dòng)力是否有效？人們是否會(huì)因使用連接網(wǎng)絡(luò)的玩意而 購買通用？或者因?yàn)樗钠噧x表板上有一個(gè)“On Star”按鈕？（嘿，蝙蝠俠的蝙蝠車?yán)锩嬉灿幸粋€(gè)！）數(shù)碼設(shè)備鏈能使通用的車更快，更便宜，更加符合消費(fèi)者需求嗎？也許。但鐵算盤派遺留的機(jī)器人并沒大改變，也就是說，通用的新數(shù)碼技術(shù)并沒點(diǎn)到要害。 通用忘記了當(dāng)年使它成功的東西是什么。一切又回到 80 年前斯隆面對的混亂情形。通用該如何定位品牌，讓它們相互區(qū)隔，又互相補(bǔ)遺，而且比肩共進(jìn)。 1921 年斯隆的答案是給通用做一次大手術(shù)，激活兩個(gè)品牌，并及時(shí)進(jìn)行鞏固；對剩下的品牌重新定位。 2001 年給出的答案，可能仍是一次大手術(shù) 。逐步取締奧斯摩比是一個(gè)好開始，但處理老顧客、工會(huì)投訴和經(jīng)銷商還是個(gè)問題。 但與此同時(shí)，通用幾乎又往相反的方向開進(jìn) —為吸引年輕買家，它大批生產(chǎn)造價(jià)在 2 萬美元左右的七款車型。其中有走下坡路的釷星 S 系列和雪佛蘭騎士的翻版設(shè)計(jì)。而實(shí)際就是重拾雪佛蘭低檔車 S10 的牙穗，設(shè)計(jì)成中等車型。旁帝克也將推出一款運(yùn)動(dòng)車型 Vibe。這樣看來，在原本充斥相似車型的復(fù)雜陣容里，通用又倒加一耙。淘汰一款，后又增加七款，混亂在通用繼續(xù)上演。這不會(huì)給它帶來任何好處。 這正是通用的問題所在。從通用的麻煩中，我們又可以學(xué)到什么？ 教 訓(xùn)一：警惕成功 成功往往導(dǎo)致自大，自大導(dǎo)致失敗。 自負(fù)乃營銷成功之?dāng)?。客觀則是必需品。 成功的人往往疏于客觀，常以自己的判斷替代市場需求。 成功是導(dǎo)致品牌延伸的最致命因素。一個(gè)品牌成功了，企業(yè)以為名字使然，忙不及迭地把它貼到其他產(chǎn)品身上。 事實(shí)恰恰相反。品牌成功的主因并不在名字（但一個(gè)糟糕的名字永遠(yuǎn)都不會(huì)使產(chǎn)品出名）。品牌能成功，是因?yàn)槠髽I(yè)做了正確的營銷決策，根據(jù)營銷基本法則，步步為營。他們第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，縮小焦點(diǎn)范圍，搶先占有一個(gè)最強(qiáng)勢的產(chǎn)品屬性。對品牌名或企業(yè)的名字越認(rèn)同，就越容易掉進(jìn)品牌 延伸的陷阱?！安豢赡苁敲值腻e(cuò)。 ”情況不妙的時(shí)候，你也許這樣想。 “我們擁有的是一個(gè)偉大的名字。 ”驕傲為毀滅之始，傲慢為墮落的開端。 實(shí)際上，建立品牌初時(shí)，自大可以是有效的推動(dòng)力。然而一旦進(jìn)入營銷階段，自大就是敵人。成功的營銷者能思消費(fèi)者之所思，站在消費(fèi)者角度看問題，從不把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加于任何情況。他們緊緊記住，這個(gè)世界上存在著各種各樣的認(rèn)知，營銷過程中唯一有價(jià)值的，就是消費(fèi)者認(rèn)知。 通用成功節(jié)節(jié)攀高的時(shí)候，高層們以為憑此可在市場里為所欲為。成功導(dǎo)致失敗。 “鐵算盤 ”們以為，為了使通用汽車盈利更多，他們可以 做任何事。消費(fèi)者會(huì)繼續(xù)捧場。錯(cuò)。雪佛蘭曾是經(jīng)濟(jì)型家庭用車的成功品牌，所以它可以延伸到昂貴車、運(yùn)動(dòng)車、卡車，任何車。錯(cuò)。雪佛蘭從此不復(fù)是 “美國的心跳 ”?，F(xiàn)在它是第四。豐田才是老大。別克和奧斯摩比曾是高檔汽車的成功品牌。高層們又認(rèn)為消費(fèi)者會(huì)喜歡它們的低價(jià)版本。在這一點(diǎn)上，他們猜對了，但萬萬沒有想到，這同時(shí)也會(huì)破壞它們在消費(fèi)者心智中 “高檔車 ”的認(rèn)知。我曾經(jīng)多交警告過他們，可惜他們不聽。因?yàn)槌晒?，所以為所欲為，然而這并不能保證繼續(xù)成功。最后你得到的恰恰相反 —你肯定會(huì)失敗。 教訓(xùn)二：領(lǐng)導(dǎo)者必須封鎖競爭 強(qiáng)勢競爭者 的一舉一動(dòng)皆不可忽視。大多競爭者只有一次機(jī)會(huì)出頭，但領(lǐng)導(dǎo)者有兩次。第一，身為領(lǐng)導(dǎo)者就是勝機(jī)；其次，當(dāng)競爭者出現(xiàn)后領(lǐng)導(dǎo)者僅僅通過模仿競爭者也可以成功。但行動(dòng)必須迅速，趕在攻擊者站穩(wěn)腳之前出擊。很多領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)樽源蠖滩阶苑?。更糟糕的是，他們對競爭者的發(fā)展嗤之以鼻，直至情況無法挽回。 在營銷戰(zhàn)場上，封鎖競爭對領(lǐng)導(dǎo)者來說尤為有效。記住，戰(zhàn)爭發(fā)生在消費(fèi)者心智里面。攻擊者若要沖擊心智，它需要的是時(shí)間。一般來說，領(lǐng)導(dǎo)者有足夠時(shí)間發(fā)動(dòng)封鎖戰(zhàn)爭。美國汽車行業(yè)的歷史很好地解釋了這條定律。約翰 德羅寧（ John DeLorean）在暢銷書《晴日又見通用汽車》里寫道： “我在通用的時(shí)候，福特的產(chǎn)品開發(fā)能力比它強(qiáng)，克萊斯勒在技術(shù)研發(fā)上也強(qiáng)過它，但在通用占半數(shù)的市場份額面前，它們都顯得蒼白為力。 自從水制自動(dòng)變速器（ 1939）和硬頂風(fēng)格（ 1949）兩項(xiàng)設(shè)計(jì)以來，通用再也沒有出過重要的汽車技術(shù)革新。實(shí)際上，克萊斯勒時(shí)有技術(shù)革新，比如動(dòng)力方向盤、動(dòng)力剎車、電控?fù)u窗和交流發(fā)電機(jī)，福特也幾乎在每個(gè)重要新市場里都爭得頭籌。 ” 然而，哪個(gè)品牌代表汽車的卓越工藝？當(dāng)然是通用。這其實(shí)就是企業(yè)人一直深信的 “事實(shí)終會(huì)水落石出 ”的營銷陷阱 。消費(fèi)者也認(rèn)為事實(shí)終會(huì)水落石出。既然通用已是贏家，那么就是因?yàn)樗亲詈玫牟艜?huì)贏。所以他們認(rèn)為，事實(shí)肯定在市場領(lǐng)導(dǎo)者手里。換言之，其他制造商再怎么折騰，通用的汽車就是優(yōu)人一等。但這只在消費(fèi)者心智中占強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知的情況下才發(fā)生。對今日通用來說，此景早已不再。當(dāng)年小型汽車入市美國時(shí)，通用沒有及時(shí)封鎖競爭。它的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知就此遭到了致命打擊。而且，通用車的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)趕不上德國和日本。 領(lǐng)導(dǎo)者是應(yīng)該草木皆兵嗎？還是專門對最有威脅的競爭采取行動(dòng)？追逐愚蠢的概念顯然毫無意義，