【正文】 花了很多年時(shí)間，才弄懂人們到底想賣什么。當(dāng)你甘為 “跟風(fēng) ”品牌的時(shí)候，同時(shí)意味著淪為二等公民。如果說(shuō)成功的秘訣在于第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，那么大多數(shù)公司熱衷的又是什么策略？ “更好的產(chǎn)品 ”策略。百事的策略與營(yíng)銷高級(jí)副總裁，唐 胡德森（ Dawn Hudson）在《華爾街日?qǐng)?bào)》上吹噓說(shuō)，Sierra Mist 將是 “更純、更清、更新鮮的檸檬汁 ”。即使超市里的汽水貨架品類甚眾，銷售增長(zhǎng)基本上呈死魚(yú)肚狀態(tài)，百事還是推出了 Sierra Mist，正面出擊雪碧和七喜。 ”也許吧，但如果 作為后來(lái)者進(jìn)入市場(chǎng)，你將不得不與陣容強(qiáng)大的對(duì)手交鋒。 接下來(lái)的章節(jié)將為你一一解剖這些錯(cuò)誤的細(xì)節(jié)，及犯錯(cuò)企業(yè)付出的昂貴代價(jià)。更糟糕的是，每一條跑道上都擠滿了參賽者。 轉(zhuǎn)眼看看今天，競(jìng)爭(zhēng)者如凸鷹一般云集周圍，一犯錯(cuò)誤，他們就會(huì)搶走你的生意。后來(lái)再回想，才發(fā)覺(jué)那確實(shí)是企業(yè)的黃金時(shí)代 —正如我們所知道，那個(gè)時(shí)候還 不存在競(jìng)爭(zhēng)。 誰(shuí)都可以運(yùn)用定位戰(zhàn)略在人生游戲中領(lǐng)先一步。 ” “七喜：不是可樂(lè)（ SevenUp: the uncola）?，F(xiàn)在你只能聽(tīng)到比較級(jí)形容詞，而不是最高級(jí)。 從那以后，我們?yōu)槭澜绺鞯?16 個(gè)國(guó)家的廣告團(tuán)體作了 500 多場(chǎng)關(guān)于定位的報(bào)告，并且散發(fā)了超過(guò)12 萬(wàn)份的 “橘黃色小冊(cè)子 ”，里面重印了我們發(fā)表在《廣告時(shí)代》上的系列文章。 *（最新的定義是：你在預(yù)期客戶的頭腦里如何獨(dú)樹(shù)一幟。它也要變。定位是你對(duì)預(yù)期客戶要做的事。從另一方面說(shuō)，華盛頓的政治戰(zhàn)略專家們?cè)啻我笪覀兙臀覀兊亩ㄎ桓拍钕蛩麄兲峁└嗟募?xì)節(jié)。和每一位成功的政治家一樣，寶潔公司（ Proctor amp。 定位是一個(gè)改變了廣告本質(zhì)的概念。 在許多知識(shí)分子看來(lái)，廣告是在把你的 靈魂賣給公司化美國(guó)（ corporate America）。 新的傳播方法 本書旨在討論一種新的傳播方法，叫做 “定位法（ positioning） ”。 未必。 ” 你經(jīng)常聽(tīng)到這句讓人聽(tīng)煩了的話嗎？問(wèn)題發(fā)生之后， “缺乏交流 ”是唯一最常見(jiàn)、最普遍的解釋。 熟悉我的讀者可能會(huì)發(fā)現(xiàn)不少眼熟的案例。 從失敗中吸取教訓(xùn)，不僅來(lái)得更加容易，而且對(duì)有效和無(wú)效因素也將得出更透徹的分析。它們沒(méi)有經(jīng)歷今日全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的密集型競(jìng)爭(zhēng)。他所列舉的例子根本沒(méi)辦法仿效。 ”但，這些方案后來(lái)被證明行不通。 其中的教訓(xùn)可謂老生常談：貼近消費(fèi)者；堅(jiān)持企業(yè)家價(jià)值；人即生產(chǎn)力；利益驅(qū)動(dòng)；堅(jiān)持原創(chuàng)設(shè)想。 卓越，正書中所言，并不等同于長(zhǎng)久；然而，很多角色模式一開(kāi)始就擁有卓越的特質(zhì)?！抖ㄎ弧纷髡呓芸颂貏谔? 前 言 最好的學(xué)習(xí)是從失敗中學(xué)習(xí) 近幾年來(lái)，企業(yè)界的管理層比以往任何時(shí)候都更注重找尋角色模式 (Role Model)。 《追求卓越》取材于麥肯錫（ McKinsey）的一份對(duì) 75 家世界知名度最高的公司的調(diào)查報(bào)告，其 中有大量結(jié)構(gòu)性訪談，和一本 25年的文獻(xiàn)回顧。我最喜歡的一個(gè)廢話真理叫 “動(dòng)作偏見(jiàn) ”（ bias for action）。 “關(guān)在房間里的十人 ”，這個(gè)教訓(xùn)到此為止。 ” 新近流行的 “從例子推導(dǎo)方法 ”的書是詹姆斯 柯林斯（ James Collins）和杰瑞 帕拉斯（ Jerry Porras）合著的《基業(yè)長(zhǎng)青》 (Build to Last)（ HarperCollins 出版社， 1994）。巨人的成功確實(shí)有許多借鑒之處，但它們很榮幸能在比今天簡(jiǎn)單得多的環(huán)境中就已成長(zhǎng)為巨人。我們從小到大都被教育要從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)。這一次，我把它們置于顯微鏡下，點(diǎn)破使之陷入困境的內(nèi)在原因，并就如何挽救它們提出建議。 商界、政府、勞資關(guān)系和婚姻都會(huì)出問(wèn)題。 如今，交流本身也成了問(wèn)題。（原書 P1） 書中引用的例子多數(shù)是所有傳播方式中最棘手的案例。 盡管背著這樣的名聲，或許正是由于這樣的名聲，廣告領(lǐng)域竟成了各種傳播理論極好的檢驗(yàn)場(chǎng)所。這個(gè)概念簡(jiǎn)單到了使人難以理解其威力的 地步。 Gamble）也采用了定位法。） 定位的定義 定位要從一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)始。換句話說(shuō)，你要在預(yù)期 客戶的頭腦里給產(chǎn)品定位。不過(guò)，那只是名稱上的變化，產(chǎn)品的價(jià)格和包裝事實(shí)上都絲毫未變。） 定位是如何產(chǎn)生的 如果能用一個(gè)詞來(lái)描述過(guò)去十年里廣告發(fā) 展過(guò)程的特點(diǎn)，這個(gè)詞就是 “定位 ”。（ P3） **定位概念改變了如今正在采用的廣告經(jīng)營(yíng)方式。 ***“愛(ài)維斯（ Avis）在租車業(yè)里屈居第二。 ” 這些沿著麥迪遜大街（ Madison Avenue，在紐約曼哈頓，為美國(guó)廣告業(yè)中心 ——譯注）亮出的廣告詞，就叫做定位口號(hào)。請(qǐng)這樣看問(wèn)題：如果你不理解和運(yùn)用這些原理，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯定會(huì)去理解和運(yùn)用的。通用當(dāng)時(shí)主要的全線競(jìng)爭(zhēng)者是西屋（ Westing house）。除非別人也犯錯(cuò)誤，否則搶回的機(jī)會(huì)將微乎其微。每一個(gè)行業(yè)都擠滿了我說(shuō)的 “選擇的專制（ tyranny of choice） ”。但在與這些大品牌打交道之前，大致了解當(dāng)今超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中最普遍的錯(cuò)誤和領(lǐng)會(huì)其中暗含的教訓(xùn)，將對(duì)充分理解后面的個(gè)案有很大幫助。 “跟風(fēng) ”的營(yíng)銷策略可能沒(méi)你想象的那么完美了。在此之前，已有兩名敢死隊(duì)隊(duì)員不幸犧牲。一聽(tīng)就知道這又是一個(gè) “跟風(fēng) ”的品牌。定點(diǎn)趕超（ Benchmarking）在管理界被炒得火熱，被吹捧成 “終極競(jìng)爭(zhēng)策略 ”。市場(chǎng)是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng)。通俗易 懂地定義一個(gè)品類，實(shí)在是非常有必要。人們按照品類對(duì)信息排序和儲(chǔ)存。汽車剛剛誕生的時(shí)候，它被稱為 “不用馬拉的車 ”。 為了提高成功機(jī)率，有時(shí)候你需要對(duì)產(chǎn)品的解釋進(jìn)行調(diào)整。 試圖改變消費(fèi)者對(duì)你已有認(rèn)知的錯(cuò)誤 盡管消費(fèi)者只對(duì)某一品類存有一點(diǎn)點(diǎn)的 消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，但他們認(rèn)定自己正確無(wú)疑。 為什么坎普爾湯料（ Campbell?s soup）在美國(guó)成為領(lǐng)導(dǎo)品牌，在英國(guó)卻是無(wú)名小卒？為什么亨氏（ Heinz）湯料在英國(guó)是第一品牌，在美國(guó)卻一敗涂地？按理學(xué)產(chǎn)品完全一樣，對(duì)手也一樣，應(yīng)該享有同樣的市場(chǎng)地位才對(duì)呀，因?yàn)闋I(yíng)銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，而非產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng)。結(jié)果表明，人們對(duì)新可樂(lè)的口味評(píng)價(jià)高于百事和原來(lái)的可口可樂(lè)（現(xiàn)在被稱為 “經(jīng)典可口可樂(lè) ”。盡管事實(shí)上新口樂(lè)的口味好過(guò)舊配方，軟飲料的營(yíng)銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，而非口味。研究來(lái)分析去，他們認(rèn)定事實(shí)站在自己這邊。認(rèn)知即是現(xiàn)實(shí)，其他皆為虛幻。 如果其他競(jìng)爭(zhēng)者已在消費(fèi)者心 智中建立某種認(rèn)知，這時(shí)你才想去占有它 —完全是做無(wú)用功。吊詭的是，因?yàn)槠渌囆Q安全的緣故，而使得消費(fèi)者愈發(fā)意識(shí)到安全的重要，沃爾沃憑此超過(guò)了奔馳和寶馬，一舉成為美國(guó)最暢銷的豪華車。 市調(diào)者會(huì)誤導(dǎo)你 經(jīng)常把大公司拉下傻瓜陷阱的，是一個(gè)很有意思的玩意，叫 “市場(chǎng)調(diào)查 ”。如果長(zhǎng)壽命是人們所需求的屬性，那我們應(yīng)該拿它來(lái)做廣告，對(duì)嗎？錯(cuò)。 幾年前，漢堡王從這個(gè)滑坡上跌下來(lái)，至今還未完全康復(fù)。 ”調(diào)查報(bào)告沒(méi)有強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)：麥當(dāng)勞已經(jīng)被認(rèn)為是美國(guó)最快的漢堡連鎖店。廣告公司被炒，管理層也被炒，公司 被賣，后遺癥還時(shí)常發(fā)作。依據(jù)是： “他們既然成功了，肯定知道什么最有效。可口可樂(lè)是歷史最悠久的可樂(lè)，順理成章它是上一代人喝的可樂(lè)。 營(yíng)銷是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，而不是滿足顧客的需求。沒(méi)錯(cuò)，但如果已經(jīng)失去了搶占領(lǐng)導(dǎo)屬性的機(jī)會(huì)，占領(lǐng)次重要的屬性 —好過(guò)什么都沒(méi)有。成功日漲，通用汽車，西爾斯（ Sears）和 IBM 這些公司就開(kāi)始目露狂妄。個(gè)人電腦、開(kāi)放系統(tǒng)、精簡(jiǎn)指令系統(tǒng)計(jì)算機(jī)（ Reduced Instruction Set Computing， RISC），奧森都不屑一顧。 公司規(guī)模越大，首席執(zhí)行官就越有可能與前線部隊(duì)脫離聯(lián)系。公司越大，就越能搶占優(yōu)勢(shì)。他們尚未被成功污染。狹義來(lái)看，品牌延伸是指已有一個(gè)成功產(chǎn)品的品牌名（比如 ），再用它來(lái)命名新產(chǎn)品 (比如 )。沒(méi)有什么名字比 —這樣人們就知道它是來(lái)自最好的牛扒醬生產(chǎn)商，.。 如果產(chǎn)品已有一個(gè)清晰、表達(dá)準(zhǔn)確的區(qū)隔概 念，再去制造更多版本只會(huì)使它越來(lái)越混亂。今天，雪佛蘭銷售已落到第四。待到新市場(chǎng)發(fā)展成型，坐待一旁的大公司才發(fā)現(xiàn)，這兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo) 者的定位已被別人占領(lǐng)。他們爬回辦公室，開(kāi)始皺著眉頭盤算怎樣去實(shí)現(xiàn)這些數(shù)字。他們寧愿選擇處處落后挨打，也不愿聚焦于某一品類使自己強(qiáng)大。但就其本身而言，增長(zhǎng)并不是值得追求的目標(biāo)。一個(gè)更簡(jiǎn)單也更有力量的目標(biāo)是市場(chǎng)份額，而不是利潤(rùn)。赫茲（ Hertz）的力量來(lái)自它的領(lǐng)導(dǎo)者地位，而不是租車質(zhì)量。（他們想當(dāng)然。 但幾乎所有的執(zhí)行官們都會(huì)拍著胸脯說(shuō)，他們能夠做到。但它非常勇敢，繼續(xù)推更多品牌。他們的拳頭產(chǎn)品萬(wàn)寶路（ Marlboro）也發(fā)生過(guò)同樣情況。菲利普 莫里斯也不蠢。以萬(wàn)寶路為例，如果說(shuō)萬(wàn)寶路代表純粹的牛仔口味，當(dāng)它推出其他或者是清淡口味時(shí)，又怎能不削弱 “純粹的萬(wàn)寶路口味 ”呢？米什勞（ Michelob）曾以高檔純味啤酒轟動(dòng)一時(shí)。阿姆斯特淡?。?Amstel Light）是海尼根的淡啤品牌，憑著它無(wú)以倫比的區(qū)隔概念： “96卡路里，嘗起來(lái)絕對(duì)不爽口。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí)，它們都會(huì)面臨 “突破性技術(shù) ”的挑戰(zhàn)：數(shù)碼設(shè)備曾面對(duì)桌面電腦革命；施樂(lè)面臨過(guò)鐳射打印機(jī)的洶涌；柯達(dá)也得面對(duì)數(shù)碼相機(jī)的挑戰(zhàn)。再者，面對(duì)即將來(lái)臨的變化，公司內(nèi)部也會(huì)有非議。通過(guò)以新技術(shù)淘汰自己的策略其實(shí)是最佳戰(zhàn)略選擇。故事結(jié)局圓滿： IBM 用 35億美元 的高價(jià)買了 Lotus 和 Notes。有一個(gè)問(wèn)題，建立新品牌，甚至是新公司來(lái)開(kāi)拓市場(chǎng)機(jī)會(huì)，這樣做是否值得？若要對(duì)抗來(lái)自德國(guó)和日本的超豪華汽車，卡迪拉克（ Cadillac）本應(yīng)迅速建立一個(gè)新品牌。 世界變得很快。我給一群總經(jīng)理和首席執(zhí)行官做過(guò)《你應(yīng)該掌握一切》的演講。船長(zhǎng)必須回答調(diào)查委員會(huì)的問(wèn)題。 今天，身居高層就好象走鋼絲，所以你最好還是親身躬為。杜朗認(rèn)為，一個(gè)公司下沉，另一個(gè)會(huì)浮上來(lái)；而且組合生產(chǎn)可以節(jié)省大量成本。斯隆接過(guò)他稱之為 “混亂產(chǎn)品線 ”的一盤散沙 —通用沒(méi)有統(tǒng)一方針管理眾多汽車品牌。 雪佛蘭 $ 795$2,075 奧克蘭 $1,395$2,065 奧斯摩比 $1,445$3,330 Scripps Booth $1,545$2,295 Sheridan $1,685 別克 $1,795$3,295 卡迪拉克 $3,790$5,690 更糟糕的是，除了別 克和卡迪拉克，其他汽車都是虧本經(jīng)營(yíng)。最后形成的方形如下： 雪佛蘭 $ 450$ 600 旁帝克 $ 600$ 900 別克 $ 900$1， 700 奧古斯都 $1， 700$2， 500 卡迪拉克 $2， 500$3， 500 斯隆的基本政策是，大批量生產(chǎn)這 5 款相互區(qū)隔的車型，并追求質(zhì)優(yōu)物美，意在讓人們認(rèn)識(shí)通用大家庭，提高企業(yè)形象。 五個(gè)互相區(qū)隔但各自強(qiáng)勢(shì)的品牌出現(xiàn)了：雪佛蘭、旁帝克、別克、奧斯摩比和卡迪拉克。 更多盈利 由于通用在市場(chǎng)上占主導(dǎo)地位 ，游戲很快就從制造更多更好的車，轉(zhuǎn)移到從相對(duì)穩(wěn)定的銷量中賺取更多利益上。 有一次，我與法德里克 唐納共進(jìn)午餐，有一點(diǎn)很肯定 —他跟斯隆截然不同。報(bào)告和批示不意間有了微妙變化，金融派執(zhí)掌通 用日漸成形。這一招愚蠢之至，《財(cái)富》忍不住把通用的四胞胎放上封面故事：雪佛蘭、奧斯摩比、別克和旁帝克。 羅杰 史密斯（ Roger Smith）時(shí)代 接著，又一位金融人士羅杰 史密斯 1981 年入主通用， “鐵算盤 ”政策達(dá)到白熱化。艾伯特 李（ Albert Lee）在暢銷書《叫我羅杰》（ Call Me Roger）里寫道： “羅杰忽視了美國(guó)人熱愛(ài)汽車的心理，把汽車設(shè)計(jì)丟得一干二凈，而這恰恰是通用的銷售力所在。在這里， GMAD 將裝配前輪驅(qū)動(dòng)的大型私家車， 1984 Model C 這個(gè)造價(jià) 6 億美元的工廠 到處都是機(jī)器人，電腦終端和自動(dòng)焊接系統(tǒng)，包括兩臺(tái)價(jià)值 1500 萬(wàn)美元、龐大的 Pbogate 系統(tǒng)，負(fù)責(zé)排列和焊接儀表板。 回到 1921 阿爾弗萊德 斯隆的策略慘遭腰斬， “鐵算盤 ”全面掌權(quán)。 而為了增加廉價(jià)車型，別克和奧斯摩比的價(jià)格雙雙壓低。在美國(guó)，通用的市場(chǎng)份額從 57%跌至 28%。但到目前為止，似乎都沒(méi)能提高通用的市場(chǎng)份額。但鐵算盤派遺留的機(jī)器人并沒(méi)大改變，也就是說(shuō)，通用的新數(shù)碼技術(shù)并沒(méi)點(diǎn)到要害。 1921 年斯隆的答案是給通用做一次大手術(shù)，激活兩個(gè)品牌，并及時(shí)進(jìn)行鞏固；對(duì)剩下的品牌重新定位。其中有走下坡路的釷星 S 系列和雪佛蘭騎士的翻版設(shè)計(jì)。淘汰一款，后又增加七款，混亂在通用繼續(xù)上演。 自負(fù)乃營(yíng)銷成功之?dāng)场Ｒ粋€(gè)品牌成功了，企業(yè)以為名字使然，忙不及迭地把它貼到其他產(chǎn)品身上。他們第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，縮小焦點(diǎn)范圍，搶先占有一個(gè)最強(qiáng)勢(shì)的產(chǎn)品屬性。 “我們擁有的是一個(gè)偉大的名字。成功的營(yíng)銷者能思消費(fèi)者之所思，站在消費(fèi)者角度看問(wèn)題，從不把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加于任何情況。 “鐵算盤 ”們以為，為了使通用汽車盈利更多，他們可以 做任何事。錯(cuò)。別克和奧斯摩比曾是高檔汽車的成功品牌。因?yàn)槌晒?，所以為所欲為，然而這并不能保證繼續(xù)成功。第一，身為領(lǐng)導(dǎo)者就是勝機(jī)；其次，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者出現(xiàn)后領(lǐng)導(dǎo)者僅僅通過(guò)模仿競(jìng)爭(zhēng)者也可以成功。 在營(yíng)銷戰(zhàn)場(chǎng)上，封鎖競(jìng)爭(zhēng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)尤為有效。美國(guó)汽車行業(yè)的歷史很好地解釋了這條定律。 ” 然而，哪個(gè)品牌代表汽車的卓越工藝？當(dāng)然是通用。所以他們認(rèn)為，事實(shí)肯定在市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者手里。當(dāng)年小型汽車入市美國(guó)時(shí)，通用沒(méi)有及時(shí)封鎖競(jìng)爭(zhēng)。底特律流傳著一個(gè)經(jīng)典笑話： “美國(guó)三件自以為是的東西是什么？ ”答曰： “南方廚藝、家庭性事和外國(guó)汽車。等到事情已經(jīng)發(fā)生時(shí)，往往情況已經(jīng)無(wú)法阻止了。小汽車占了美國(guó)汽車市場(chǎng)的