【文章內(nèi)容簡介】 ? 能容易地與他人建立相互支持信任的關(guān)系 ? 領(lǐng)導(dǎo)或擔(dān)當團隊行動 (包括 2個或多個業(yè)務(wù)單元 )中的催化劑 ? 具有強烈的使企業(yè)成功的愿望，甚至超過個人成功愿望 ? 提出建議或具體的有用意見，比如如何完成任務(wù)，共享經(jīng)驗和專業(yè)知識 ? 向員工提供培訓(xùn)或發(fā)展資源 ? 使用幾項工作作為開發(fā)人才的工具 ? 確保人們理解自己角色的重要性 ? 注重他們的核心成果 ? 展現(xiàn)自己的毅力和精力 ? 表示出對他人能力的信心 ? 對于共同工作的其他業(yè)務(wù)單元的提議有回應(yīng) ? 能發(fā)現(xiàn)自己業(yè)務(wù)單元內(nèi)的合作或團隊合作機遇 ? 可與他人分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 項目 優(yōu)秀 (4) 良好 (3) 一般 (2) 較差 (1) 總經(jīng)理 人員發(fā)展方面的業(yè)績總分： 人員發(fā)展能力舉例 28 關(guān)鍵業(yè)績指標的篩選 關(guān)鍵業(yè)績指標的原則 ?是評審該職位主要任務(wù)的重要指標 ?易于衡量 ?受該職位的控制 所有可能的關(guān)鍵業(yè)績指標 510個適合于該職位的關(guān)鍵業(yè)績指標 29 第三步 : 設(shè)定業(yè)績目標 工作 輸出 2. 建立業(yè)績指標 3. 設(shè)定業(yè)績目標 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 資料來源：麥肯錫分析 ? 挑戰(zhàn)性目標 ? 可行性分析 ? 業(yè)績合同 ? 工作計劃 3A. 明確遠大抱負 3B. 評估差距和 可行性 3C. 設(shè)定目標 并簽署業(yè)績合同 3D. 對工作計劃取得共識 30 設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標目標值中有幾個子流程 業(yè)績合同 + 可行性分析 理由 總經(jīng)理的 遠景目標 KPIa KPIb KPI1 KPI2 KPI1 KPI2 活動 說明 ? 把總 經(jīng)理的遠景目 標分解到每個個人 ? 進行管理“延伸” ? 根據(jù) 目前業(yè)績 的差距進行可行 性分析 ? 衡量市場機會 , 獲取市場基準 ? 基于質(zhì)詢討論，達成對目標的一致意見 ? 把目標轉(zhuǎn)化為業(yè)績合同 ? 簽定業(yè)績合同 ? 制定恰當?shù)男袆佑媱澮詫崿F(xiàn)目標 3D. 一致同意行動計劃 行動計劃 3A. 設(shè)立初始 目標 共識 SBU KPI 1 KPI 2 . . . 年度目標 實施計劃 活動 同意的支持 X X X X X X . . . ~ ~ . . 簽名 業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo) 總經(jīng)理 用從上往下的方法建立“延伸”目標 利用從下往上 , 以事實為根據(jù)定立目標 簽定業(yè)績合同 , 以保證負責(zé) 建立適當?shù)男袆佑媱澮员ＷC達到目標 % Contractee: J ob title: B U : Val id date: Date of s i g nature: Contractor: J ob title: P er f ormance F i nancial Oper ation ? Company cost over ine ration ? Company ROE P eople ? Top performer retention rate 20% K P I (example) Wei g ht U ni t 2023 budget 10% 20% % % S i g nature: S i g nature: Contractee Contractor Jan 1 to Dec 31, 2023 CEO N/A Chairman of the board S tr ategy ? AUM ? Capital attracted 20% 20% RMB million RMB million Cu s tomer ? Average AUM per customer 10% RMB million 31 設(shè)定業(yè)績目標是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期 目標 基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標 發(fā)現(xiàn)與目標存在的差距，確定目標的可行性 確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標 制定完成目標的行動計劃 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部主管 傳達公司對目標的期望 確定業(yè)績目標值 最終確定行動計劃 可行性分析與目標達成分析 小組領(lǐng)導(dǎo) 10月下旬 12月初 12月底 各人 三周 二周 二周 二周 起始點 溝通會 達成共識會 我們應(yīng)該完成的目標是什么？ 我們是否可以完成期望？ 我們可以就怎樣的目標達成共識？ 我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋觯? 示意性 32 指標 主任 總裁 分公司 /業(yè)務(wù)單元負責(zé)人 經(jīng)理 將遠景目標逐級落實 示意性 職員 分公司 1 60% 公司 100% 分公司 2 40% 對公銀行業(yè)務(wù) 40% 個人銀行業(yè)務(wù) 20% 20% 20% 資料 來源：麥肯錫分析 33 溝通模式 總經(jīng)理 “ 我想要 20%的利潤增長 , 你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成 XXX” 業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo) 財務(wù)總監(jiān) “ 我明白了 . 我去找到實現(xiàn)的辦法 , 并傳達給各小組” “ 總經(jīng)理的20%利潤增長意味著你們部的 KPI1應(yīng)為XXX” 角色 總經(jīng)理 業(yè)務(wù) 部領(lǐng)導(dǎo) 財務(wù)總監(jiān) ? 向各業(yè)務(wù)部主管傳達展望目標 , 并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責(zé)任 ? 支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù) 部 領(lǐng)導(dǎo) 把展望目標分解為關(guān)鍵業(yè)績指標 ? 理解總經(jīng)理的展望目標和如何細分到業(yè)務(wù)部 舉例 在展望討論會上 , 總經(jīng)理應(yīng)和各業(yè)務(wù)部主管傳達展望目標 , 并細分到各業(yè)務(wù)部 輸出 業(yè)務(wù) 部 基于展望目標的 KPI目標 KPI 1180。 . . . KPI n180。 Non KPI XXX . . . XXX XXX 34 要基于 綜合分析進行可行性研究 舉例 ?業(yè)績分析 – 資產(chǎn) – 回報 – 利潤 – 成本結(jié)構(gòu) – 現(xiàn)金流 – 增長 ?戰(zhàn)略分析 ?主要事項分析 分析 和基于事實的目標設(shè)立 市場 分析 對競爭對手的分析 ?比較分析 – 貸款規(guī)模 – 回報 – 營業(yè)利潤 – 成本利潤率 – 現(xiàn)金流 公司分析 ?行業(yè)分析 – 需求 – 供給 ?客戶分析 – 市場細分的增長 – 需求 – 討價還價的能力 ?外部因素 – 政府政策 – 技術(shù) – 經(jīng)濟 35 在分析差距和可行性之后，業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)數(shù)據(jù)事實依據(jù)實事求是地制定可行的目標 交流模式 業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo) 你的分析中的 XXX 等假設(shè)可能 稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設(shè)的？你真的認為這個根據(jù)是合理的嗎？為什么？ 員工 財務(wù)部 門領(lǐng)導(dǎo) 當我進行這個分析時，我考慮到 XXX等預(yù)計會出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設(shè)是正確的，因為 … “ 你這份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要… 角色 業(yè)務(wù)部 領(lǐng)導(dǎo) 員工 財務(wù)部 領(lǐng)導(dǎo) ?和員工根據(jù)可行性分析報告討論分析目標 ?根據(jù)分析準備業(yè)務(wù)單元的目標 ?在目標訂立會上說明所定的目標 ?幫助業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)進行可行性研究 ?檢查每項分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論 根據(jù)可行性研究 向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo) 說明 KPI的內(nèi)容及 其原因 為初步 KPI目標準 備現(xiàn)用根據(jù) 示意性 輸出 Gap 理由 可行的目標 KPI 1 X X X 業(yè)務(wù)部 KPI 1 . . . KPI n 基于遠 大抱負 的目標 可行 的目標 差距 XXX . . . XXX XXX . . . XXX XXX . . . XXX 可行性分析 差距 36 參照競爭對手比較分析是有效的目標設(shè)臵工具 財務(wù) * 1998 數(shù)據(jù) ** 香港和大陸 *** 估計 (1998年利潤約為 300萬美元， 1999年約為 2023萬美元 ) 資料來源 :年報 。 Thomson Financial。 資料檢索；訪談 營運 戰(zhàn)略 ?股東回報率 ?盈利增長 ?成本收入比率 ?市場份額 – 大陸的股票發(fā)行 – 大陸經(jīng)紀業(yè)務(wù) – 香港的經(jīng)紀業(yè)務(wù) – 香港的資產(chǎn)管理 ?來自戰(zhàn)略性交易的收入比例 關(guān)鍵業(yè)績指標 , 1999 ?11% ?64% ?35% ?0% ?2% ?% ?2% ?n/a ?27% ?12% ?85% ?28% ?49% ?65% ?3%* ?600%*** ?92%* ?20% ?n/a ?n/a ?% ?% ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?% ?n/a ?n/a ?n/a ?20% ?n/a ?n/a ?% ?% ?n/a ?n/a ?32% ?n/a ?% ?% ?n/a ?n/a BOCI 申銀萬國 ?n/a 高盛 摩根斯坦利 中金 光大證券 中信證券 示意性 37 3C. 主要決策者應(yīng)該在目標制定會議上討論并最終完成目標的定稿 角色 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo) 財務(wù)部 領(lǐng)導(dǎo) ?推動業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標 ?同意完成挑戰(zhàn)性目標所需的支持 ?提出問題并 對業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑 ?向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標的的影響 ?根據(jù)自己的理由向總 經(jīng)理 提出質(zhì)疑并和其協(xié)商 ?申請實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標所需支持 示意性 輸出 KPI 1 . . . KPI n Non KPI . . . . . . 目標 權(quán)重 理由 計算方法 X X X . . . X X X X X X . . . . . . 10% . . . 20% 15% . . . . . . 簽字 業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)績合同 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部 交流模式 總經(jīng)理 我理解你存在的問題和你的理由，我認為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條 KPI, 我認為仍舊… “ 業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo) 財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo) 感謝您對我們問題表示理解，對于第 2條 KPI,我有了其它完成目標的方法 我們考慮過這項 KPI 目標，我認為如果我們 … 是會完成任務(wù)的?！? 38 溝通模式 總經(jīng)理 “ 你認為這足以使你達到關(guān)鍵業(yè)績指標 1的目標值 ? 我認為你應(yīng)該做更多些，比如 ...” 戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 部 領(lǐng)導(dǎo) “我同意，但為了做到這些，我需要 XX部門的支持 … ” “請注意，你同意的行動計劃將用于你的考評，以及 … ” 財務(wù)總監(jiān) 最終成果 戰(zhàn)略業(yè) 務(wù) 部 KPI 1 . . . 年度計劃 實施安排 活動 同意支持 X X X X X X . . . ~ ~ . . . 簽字 業(yè)務(wù) 部 領(lǐng)導(dǎo) 總經(jīng)理 行動計劃 角色 總經(jīng)理 戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 單元領(lǐng)導(dǎo) 財務(wù)