【文章內容簡介】 度下，往往會高估標準化、大批量生產的產品的成本，且往往 會高估達 5%15%。相反地，小批量、顧客化產品或服務的成本則往往會被低估，且低估達、 50%。 ? 當 ABC充分發(fā)揮其潛能時，成本計算可通過分銷渠道、顧客細分和／或地理區(qū)域等進行。 以作業(yè)為基礎的產品／服務成本可包括分銷、銷售、工程設計以及一般和管理成本。 作業(yè)成本計算的實證結果 ? 組織往往會驚奇地發(fā)現(xiàn)，當考慮到所有與開發(fā)、分銷、生產、營銷和銷售相關 的作業(yè)時，很多分銷渠道、顧客細分和地域劃分都變得無利可圖了。 ? 一個組織若發(fā)現(xiàn) 60%70%的顧客能帶來100%的報告利潤，那是一點兒也不奇怪的。 資源動因 資源耗費 業(yè)務活動 （作業(yè)） 成本對象 （流程、產 品、客戶 ) 成本 動因 績效評 價指標 流程 改進 作業(yè)動因 ABM 成本視角 成本視角 作業(yè)分析 成本動因分析 業(yè)績分析 ABM ? 從業(yè)務流程的角度消除浪費作業(yè)，達到消減成本、改善經營狀況的目的。 ? 依據(jù) ABM進行經營革新： – 對所有的活動進行篩選， – 按照顧客滿意度標準將所有活動（作業(yè)）區(qū)分為產生顧客價值的 ? 增值作業(yè) ? 非增值作業(yè)。 依據(jù) ABM進行經營革新 ? 增值作業(yè) –促進和強化其工作效率 ? 非增值作業(yè) –予以撤銷或消除 依據(jù) ABM進行經營革新 ? 為降低成本必須重視現(xiàn)場和流程導向意識： – 產品流程變革， ? 縮短產品開發(fā)時間 ? 縮短產品交貨時間 – 排除多余浪費、不合理和重復現(xiàn)象， – 實現(xiàn)經營效率化 ? 顧客服務的滲透 ? 成本的降低 ? 質量的改善 依據(jù) ABM進行經營革新 ? 根據(jù) ABC編制作業(yè)預算 ? 進行業(yè)績分析，據(jù)以了解： –無效作業(yè) –無效作業(yè)成本 –改善作業(yè) ABM在業(yè)務改善方面的作用 把握業(yè)務流程 （業(yè)務活動） 增值作業(yè) 設定行 業(yè)基準 非增值作業(yè) 減少或消除 本公司 業(yè)務改善 ABM在業(yè)務改善方面的作用 ? 掌握成本動因 – 分析造成非增值作業(yè)的原因 – 了解他同改善活動的關系 – 例如： ? “獲得業(yè)務訂單”作業(yè)的相關原因： – 訂單票據(jù)的頁數(shù) – 銷售人員數(shù) ? “發(fā)送貨物”作業(yè)的相關原因： – 產品單位數(shù)量 – 距離 – 重量等 ABM在業(yè)務改善方面的作用 ? 確定問題和成本降低活動 – 在把握問題的基礎上，通過日常作業(yè)，降低成本： ? 減少浪費的時間 ? 消除無效率作業(yè)和重復性作業(yè) ? 機械化 ? 重組和整合 ? 利用外部資源 ABC工作原理 ? 流程／中心 ? ? 作業(yè) ? 動因：處理件數(shù) ? 服務 ? 部門 ? 產品 客戶 復核 編碼 支票服務 儲蓄 貨幣市場 A分行 B分行 XYZ公司 公司信托 住房信貸 ABC的戰(zhàn)略性作用 ? 1. 提供真實的成本數(shù)據(jù) –從作業(yè)層次收集成本信息，按因果關系進行成本分配，保證了成本信息的真實性 –間接制造費用管理可視化 –解決了從產品、客戶、組織機構等多角度核算成本的一致性問題 ABC的戰(zhàn)略性作用 ? 2. 優(yōu)化業(yè)務流程和成本結構 –產品耗費作業(yè)，作業(yè)耗費資源 –控制成本的關鍵在于： ?業(yè)務流程的優(yōu)化 ?作業(yè)的持續(xù)改善－－ ABM ABC的戰(zhàn)略性作用 ? 3. 有效支持市場定位決策 –企業(yè)市場定位應解決的問題： ?應開發(fā)和推廣何種產品？ ?產品應確定什么樣的價格？ ?產品應該賣給誰才能盈利？ ?何種分銷渠道向客戶銷售產品？ –用 ABC信息進行盈利能力分析 作業(yè)成本計算的應用 戰(zhàn)略成本管理 產品成本計算 客戶的盈利能力 經營成本管理 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 資 源 管 理 績效管理 作 業(yè) 管 理 成 本 降 低 作 業(yè) 預 算 盈利能力分析 ABC 如何進行 績效評價 如何進 行定價 哪些產品 需要促銷 哪些客戶 有盈利 利用哪些 分銷渠道 那些產品需要促銷 ？ 分析產品和勞務的利潤貢獻和其相關性的影響 那類客戶有利可圖 ， 為什么 ？ 識別客戶或不同客戶類型的真實成本 /盈利水平 如何定價 ？ 識別產品和勞務的真實成本和盈利水平 如 何 考 評 績 效？ 識別成本性態(tài)的責任 （ 責任成本） 選用那些分銷渠道 ？ 分析備選分配渠道的成本和績效 贏得競爭優(yōu)勢 顧客盈利能力分析 ? 不管所處行業(yè)如何不同，通過顧客盈利能力分析，我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)之間的許多共同點。 ? 許多公司通過顧客盈利能力分析后驚訝地發(fā)現(xiàn)，在它們所服務的顧客中，不能為企業(yè)提供利潤的顧客比例是如此之大。一般說來，超過 30％的顧客是不能為企業(yè)創(chuàng)造任何價值的，這不是特殊情況，而是規(guī)律。 顧客盈利能力分析 ? 企業(yè)的利潤和損失在顧客中分布的巨大不平衡性，已經成為影響企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略問題。企業(yè)解決這類問題的方法是采用以豐補欠的策略，用可盈利顧客創(chuàng)造的利潤來彌補不盈利顧客的損失，以便維持顧客的忠誠度比例。這種策略一個致命的缺陷是它很容易受到競爭對式的攻擊，他們會努力吸引那些最具盈利性的顧客，如果企業(yè)的盈利顧客比例只有 30％，那么，危險是顯而易見的。 顧客盈利能力分析 ? 管理理論總是拿出帕累托定律來說明這個問題。按照這個定律， 20％的顧客創(chuàng)造了公司80％的利潤。這顯然是不正確的。 20％的顧客也許會帶來公司 80％的銷售量，但利用利潤指標來衡量，情況可能就截然不同了。因為銷售量不一定帶來利潤，而且這種利潤在不同的顧客之間的分布也是極其不平衡的。 ? 資料來源： This illustration was developed by Kaj Storbacka,CRM Customer Relationship Management, Ltd. 顧客盈利能力分析 ? 顧客盈利能力分析能夠對現(xiàn)有的顧客重新進行分類，可以更有效地指導企業(yè)的營銷和服務工作的開展。 ? 企業(yè)應當關注那些為企業(yè)利潤貢獻大的顧客群體。 ? 20％的優(yōu)質客戶帶來 80％的利潤 顧客盈利能力分析 ? 根據(jù) Kaj Storbacka對商業(yè)企業(yè)的調查，滿意顧客中有相當大一部分是不能為企業(yè)帶來利潤的，這些顧客的交易量通常是很小的，盡管并不總是這樣。更深入的考察會發(fā)現(xiàn)，即使交易量很大的顧客也并不都是盈利的顧客。 ? 因此，顧客可以分為這樣幾類： – 少量購買并滿意的不盈利顧客、 – 大量購買的不盈利顧客、 – 少量購買的盈利顧客、 – 大量購買的盈利顧客。 ? 對這些顧客的管理顯然需要不同的策略、不同的方法。 顧客盈利能力分析 ? 企業(yè) A ? 購買量 ? 大量 ? 中等量 ? 少量 ? － 0 ＋ ? 顧客關系盈利能力 Ⅴ Ⅵ Ⅲ Ⅳ Ⅰ Ⅱ 顧客盈利能力分析 ? 企業(yè) B ? 購買量 ? 大量 ? 中等量 ? 少量 ? － 0 ＋ ? 顧客關系盈利能力 Ⅴ Ⅵ Ⅲ Ⅳ Ⅰ Ⅱ 顧客盈利能力分析 ? 如果企業(yè)不了解不同顧客或顧客群對企業(yè)利潤的貢獻，就沒有辦法采取恰當?shù)牟呗浴? ? 例如，對那些不盈利的少量顧客應當提供一種不同的而且費用相對低廉的服務系統(tǒng)。 – 如企業(yè)