【文章內容簡介】 統(tǒng)工程”，即從計劃、采購、投人、加工、檢驗、核算到銷售，均按“一種貨物，一張訂單”進行安排，整體聯(lián)動。企業(yè)的物資配給、質量監(jiān)控、成本核算等，均圍繞“一貨一單”完成。因此，從生產組織等現(xiàn)場控制手段上看，“一貨一單系統(tǒng)工程”非常接近“適時生產系統(tǒng)”，只不過它不是由電腦一體化系統(tǒng)來完成的。該個案反映的是一種作業(yè)鏈優(yōu)化下的新的企業(yè)管理觀。 　　哈爾濱飛機制造廠的做法是，針對飛機生產周期長、小批單件的特點，運用價值工程方法，對飛機生產從工藝路線、成本定額等方面實施一體化管理。對飛機生產各車間、各個零件工序的目標成本進行測定，并以此為依據(jù)制定內部核算價格。哈爾濱飛機制造廠的這種做法，可視為不自覺地運用作業(yè)成本計算信息進行內部定價之一例。 2．生產經營環(huán)境分析 　　作業(yè)成本計算法、作業(yè)管理需要與之相適應的生產經營環(huán)境。這一環(huán)境的主要特征可歸納為：小批量、多變化的產品，對企業(yè)整個作業(yè)鏈和價值鏈以“全息圖像”方式反映的產品設計過程，適時生產系統(tǒng)，由后往前的“拉動式”生產現(xiàn)場控制，各個生產環(huán)節(jié)的“零存貨”和全面質量管理下的“零缺陷”，以及先進的管理信息系統(tǒng)等。 　　表2中給出了6家企業(yè)生產經營環(huán)境方面的情況。從產品特征上看，這6家企業(yè)產品中有3家是屬于小批量、多變化、工藝復雜的產品，另2家則為大規(guī)模、變化少的產品。一般來說，實行作業(yè)成本計算和作業(yè)管理的企業(yè)主要生產小批量、多變化的產品，但顯然，我們的發(fā)現(xiàn)不是這樣。由于樣本數(shù)量過少，我們不能對運用作業(yè)管理企業(yè)的產品特征做出總體判斷，但是，我們至少可以說，一些大規(guī)模、變化少的產品生產企業(yè)同樣討似運用作業(yè)管理。 　　在6家企業(yè)中，有3家將價值工程方法運用于產品設計當中。由于產品成本的構成與所采用的工藝流程密切相關，產品功能的確定又與對價值形成的分析緊密聯(lián)系，因此，價值工程方法實際上己將產品生產的整個作業(yè)鏈和價值鏈反映在產品設計過程中。 　　在存貨管理上面，只有二汽集團1家企業(yè)實行了“零存貨”。二汽集團由于采取了所謂“一個流”的生產方式，使得“零件始終處于不停滯、不堆積、不超越、按節(jié)拍一個一個地流動的狀態(tài)”。另有2家企業(yè)明確未實行“零存貨”管理。盡管棗陽野馬自行車也實行了類似適時生產的生產組織管理，但存貨還是存在的，因為它的原輔材料、零配件的供配是按周期批次來計劃安排的。另一家湖南常德中興機械廠中間環(huán)節(jié)仍存在零部件的庫存。 　　對于質量管理，企業(yè)大多比較重視。6家中有3家報道采用了“全面質量管理”。其特點是加強了對各工序的現(xiàn)場質量監(jiān)管，建立質量管理網絡，實施從原輔材料進廠、生產加工、到裝配運輸、產品出廠的“全過程”質量管理。但是，有1家報道其所采用的質量管理方法主要是質量承包，廢品率控制，而沒有全面質量管理。 　　關于生產組織，有2家企業(yè)報道了有類似適時生產的情況。一個是二汽集團，它采用的是“一個流”生產方式，目的在于提高勞動生產率。人、設備、材料、工具和工序、環(huán)節(jié)等，均在時間和空間上優(yōu)化組合，即以“最少的人力、最小的消耗、最省的時間、最短的進程、最簡練的動作、最易掌握的方式，完成必要的工作量”。另一個則是棗陽野馬自行車廠，它采用了“一貨一單”的生產方式。在這種方式下，各部門工作緊密銜接，協(xié)調進行，整體聯(lián)動。 　　另外，表2數(shù)據(jù)顯示有3家企業(yè)報道了相關信息系統(tǒng)的建設，說明企業(yè)對信息系統(tǒng)較為重視。在這3家企業(yè)中，信息系統(tǒng)對專門性的信息如質量或市場進行了采集，還通過信息網絡、“碰頭會”等進行信息交流。但是，從所報道的情況看，企業(yè)未談及計算機網絡、電子商務資訊等，信息系統(tǒng)較為原始。 　　總之，從企業(yè)整體經營環(huán)境來看，我國企業(yè)作業(yè)管理類似經驗產生的環(huán)境與作業(yè)管理產生的環(huán)境不完全相同。3．目標成本與作業(yè)成本計算、作業(yè)管理是否“兼容” 　　表1的數(shù)據(jù)告訴我們，目標成本乃是我國企業(yè)中運用得最多的成本管理方法。這一點在表2中也能看到。在有ABM運用經驗的6家企業(yè)中，就有4家企業(yè)采用了目標成本方法。這里的目標成本泛指所有給定成本，如定額成本、計劃成本、標準成本等，而非狹義的以市場可接受成本為管理目標的目標成本。從表2數(shù)據(jù)得到的初步結論是，目標成本管理與作業(yè)管理在企業(yè)中可能同時并存。 　　作業(yè)管理從其形成的背景看是對標準成本管理方式的一種否定，而作業(yè)成本管理與狹義的目標成本管理也常被視作兩種不同的成本管理模式悶。然而，我們觀察到的現(xiàn)象卻不是這樣。 　　從這4家企業(yè)報道的情況看，上鋼三廠是以“降低成本500萬元”為目標，對全廠實施成本管理控制。二汽集團成本管理控制的對象是“非生產性支出”和“勞務開支”，通過制定有關具體措施進行“事先控制”，這是一種計劃成本控制模式。湖南常德中興機械廠通過對車間制定費用標準、工時定額和材料、能源消耗定額等進行成本控制，其中對于廢品率(屬質量成本范疇)則控制到工序層次。在哈爾濱飛機制造廠，飛機零部件成本的控制就是通過“工藝路線、材料定額、工時定額、目標成本四位一體的管理工程”來實施的。將這4家企業(yè)成本控制對象與它們作業(yè)管理的對象加以比較，不難發(fā)現(xiàn)，除了哈爾濱飛機制造廠以外，在其他3家企業(yè)中，兩種成本管理基本上是針對不同對象來說的。作業(yè)管理主要針對產品設計、生產工藝過程和質量管理，而目標成本則主要針對材料、人工消耗、非生產性開支等。這可能是導致兩者并存的原因之一。這種現(xiàn)象也說明，我國企業(yè)作業(yè)管理經驗大多是“零星”的，不具有全局性。此外，我們還注意到，實務中關于目標成本概念理解的不同也可能是造成上述現(xiàn)象存在的另一個原因。 　　在哈爾濱飛機制造廠提出的“四位一體”管理工程中，兩種成本管理模式的確被混合使用。也就是說，這兩種管理模式在一定條件下是“兼容”的。實際上，在先進的電腦一體化全自動生產過程中，由于材料、工時等的消耗是電腦控制的，因此它不再需要所謂定額的、計劃的或標準的成本來控制。然而，在半自動化的生產系統(tǒng)中，只要直接人工占有一定比例，這種定額式的目標成本控制就是有必要的。在這種情況下，定額控制同樣也可深入到作業(yè)的層次。 　　至于以市場可接受價格為目標的目標成本管理和作業(yè)成本管理，我們認為，它們亦是“兼容”的，因為它們是成本管理的兩個不同方