【文章內(nèi)容簡介】 量、顧客化產(chǎn)品或服務(wù)的成本則往往會被低估，且低估達、 50%。 ? 當 ABC充分發(fā)揮其潛能時，成本計算可通過分銷渠道、顧客細分和／或地理區(qū)域等進行。 以作業(yè)為基礎(chǔ)的產(chǎn)品／服務(wù)成本可包括分銷、銷售、工程設(shè)計以及一般和管理成本。 作業(yè)成本計算的實證結(jié)果 ? 組織往往會驚奇地發(fā)現(xiàn)，當考慮到所有與開發(fā)、分銷、生產(chǎn)、營銷和銷售相關(guān) 的作業(yè)時，很多分銷渠道、顧客細分和地域劃分都變得無利可圖了。 ? 一個組織若發(fā)現(xiàn) 60%70%的顧客能帶來100%的報告利潤，那是一點兒也不奇怪的。 資源動因 資源耗費 業(yè)務(wù)活動 （作業(yè)） 成本對象 （流程、產(chǎn) 品、客戶 ) 成本 動因 績效評 價指標 流程 改進 作業(yè)動因 ABM 成本視角 成本視角 作業(yè)分析 成本動因分析 業(yè)績分析 ABM ? 從業(yè)務(wù)流程的角度消除浪費作業(yè)，達到消減成本、改善經(jīng)營狀況的目的。 ? 依據(jù) ABM進行經(jīng)營革新： – 對所有的活動進行篩選， – 按照顧客滿意度標準將所有活動（作業(yè)）區(qū)分為產(chǎn)生顧客價值的 ? 增值作業(yè) ? 非增值作業(yè)。 依據(jù) ABM進行經(jīng)營革新 ? 增值作業(yè) –促進和強化其工作效率 ? 非增值作業(yè) –予以撤銷或消除 依據(jù) ABM進行經(jīng)營革新 ? 為降低成本必須重視現(xiàn)場和流程導(dǎo)向意識： – 產(chǎn)品流程變革， ? 縮短產(chǎn)品開發(fā)時間 ? 縮短產(chǎn)品交貨時間 – 排除多余浪費、不合理和重復(fù)現(xiàn)象， – 實現(xiàn)經(jīng)營效率化 ? 顧客服務(wù)的滲透 ? 成本的降低 ? 質(zhì)量的改善 依據(jù) ABM進行經(jīng)營革新 ? 根據(jù) ABC編制作業(yè)預(yù)算 ? 進行業(yè)績分析，據(jù)以了解： –無效作業(yè) –無效作業(yè)成本 –改善作業(yè) ABM在業(yè)務(wù)改善方面的作用 把握業(yè)務(wù)流程 （業(yè)務(wù)活動） 增值作業(yè) 設(shè)定行 業(yè)基準 非增值作業(yè) 減少或消除 本公司 業(yè)務(wù)改善 ABM在業(yè)務(wù)改善方面的作用 ? 掌握成本動因 – 分析造成非增值作業(yè)的原因 – 了解他同改善活動的關(guān)系 – 例如： ? “獲得業(yè)務(wù)訂單”作業(yè)的相關(guān)原因： – 訂單票據(jù)的頁數(shù) – 銷售人員數(shù) ? “發(fā)送貨物”作業(yè)的相關(guān)原因： – 產(chǎn)品單位數(shù)量 – 距離 – 重量等 ABM在業(yè)務(wù)改善方面的作用 ? 確定問題和成本降低活動 – 在把握問題的基礎(chǔ)上，通過日常作業(yè)，降低成本： ? 減少浪費的時間 ? 消除無效率作業(yè)和重復(fù)性作業(yè) ? 機械化 ? 重組和整合 ? 利用外部資源 ABC工作原理 ? 流程／中心 ? ? 作業(yè) ? 動因：處理件數(shù) ? 服務(wù) ? 部門 ? 產(chǎn)品 客戶 復(fù)核 編碼 支票服務(wù) 儲蓄 貨幣市場 A分行 B分行 XYZ公司 公司信托 住房信貸 ABC的戰(zhàn)略性作用 ? 1. 提供真實的成本數(shù)據(jù) –從作業(yè)層次收集成本信息，按因果關(guān)系進行成本分配，保證了成本信息的真實性 –間接制造費用管理可視化 –解決了從產(chǎn)品、客戶、組織機構(gòu)等多角度核算成本的一致性問題 ABC的戰(zhàn)略性作用 ? 2. 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和成本結(jié)構(gòu) –產(chǎn)品耗費作業(yè)，作業(yè)耗費資源 –控制成本的關(guān)鍵在于： ?業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化 ?作業(yè)的持續(xù)改善－－ ABM ABC的戰(zhàn)略性作用 ? 3. 有效支持市場定位決策 –企業(yè)市場定位應(yīng)解決的問題： ?應(yīng)開發(fā)和推廣何種產(chǎn)品？ ?產(chǎn)品應(yīng)確定什么樣的價格？ ?產(chǎn)品應(yīng)該賣給誰才能盈利？ ?何種分銷渠道向客戶銷售產(chǎn)品？ –用 ABC信息進行盈利能力分析 作業(yè)成本計算的應(yīng)用 戰(zhàn)略成本管理 產(chǎn)品成本計算 客戶的盈利能力 經(jīng)營成本管理 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 資 源 管 理 績效管理 作 業(yè) 管 理 成 本 降 低 作 業(yè) 預(yù) 算 盈利能力分析 ABC 如何進行 績效評價 如何進 行定價 哪些產(chǎn)品 需要促銷 哪些客戶 有盈利 利用哪些 分銷渠道 那些產(chǎn)品需要促銷 ？ 分析產(chǎn)品和勞務(wù)的利潤貢獻和其相關(guān)性的影響 那類客戶有利可圖 ， 為什么 ？ 識別客戶或不同客戶類型的真實成本 /盈利水平 如何定價 ？ 識別產(chǎn)品和勞務(wù)的真實成本和盈利水平 如 何 考 評 績 效？ 識別成本性態(tài)的責(zé)任 （ 責(zé)任成本） 選用那些分銷渠道 ？ 分析備選分配渠道的成本和績效 贏得競爭優(yōu)勢 顧客盈利能力分析 ? 不管所處行業(yè)如何不同，通過顧客盈利能力分析，我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)之間的許多共同點。 ? 許多公司通過顧客盈利能力分析后驚訝地發(fā)現(xiàn)，在它們所服務(wù)的顧客中，不能為企業(yè)提供利潤的顧客比例是如此之大。一般說來，超過 30％的顧客是不能為企業(yè)創(chuàng)造任何價值的，這不是特殊情況，而是規(guī)律。 顧客盈利能力分析 ? 企業(yè)的利潤和損失在顧客中分布的巨大不平衡性，已經(jīng)成為影響企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略問題。企業(yè)解決這類問題的方法是采用以豐補欠的策略，用可盈利顧客創(chuàng)造的利潤來彌補不盈利顧客的損失，以便維持顧客的忠誠度比例。這種策略一個致命的缺陷是它很容易受到競爭對式的攻擊，他們會努力吸引那些最具盈利性的顧客，如果企業(yè)的盈利顧客比例只有 30％，那么，危險是顯而易見的。 顧客盈利能力分析 ? 管理理論總是拿出帕累托定律來說明這個問題。按照這個定律， 20％的顧客創(chuàng)造了公司80％的利潤。這顯然是不正確的。 20％的顧客也許會帶來公司 80％的銷售量，但利用利潤指標來衡量，情況可能就截然不同了。因為銷售量不一定帶來利潤，而且這種利潤在不同的顧客之間的分布也是極其不平衡的。 ? 資料來源： This illustration was developed by Kaj Storbacka,CRM Customer Relationship Management, Ltd. 顧客盈利能力分析 ? 顧客盈利能力分析能夠?qū)ΜF(xiàn)有的顧客重新進行分類，可以更有效地指導(dǎo)企業(yè)的營銷和服務(wù)工作的開展。 ? 企業(yè)應(yīng)當關(guān)注那些為企業(yè)利潤貢獻大的顧客群體。 ? 20％的優(yōu)質(zhì)客戶帶來 80％的利潤 顧客盈利能力分析 ? 根據(jù) Kaj Storbacka對商業(yè)企業(yè)的調(diào)查，滿意顧客中有相當大一部分是不能為企業(yè)帶來利潤的，這些顧客的交易量通常是很小的，盡管并不總是這樣。更深入的考察會發(fā)現(xiàn)，即使交易量很大的顧客也并不都是盈利的顧客。 ? 因此，顧客可以分為這樣幾類： – 少量購買并滿意的不盈利顧客、 – 大量購買的不盈利顧客、 – 少量購買的盈利顧客、 – 大量購買的盈利顧客。 ? 對這些顧客的管理顯然需要不同的策略、不同的方法。 顧客盈利能力分析 ? 企業(yè) A ? 購買量 ? 大量 ? 中等量 ? 少量 ? － 0 ＋ ? 顧客關(guān)系盈利能力 Ⅴ Ⅵ Ⅲ Ⅳ Ⅰ Ⅱ 顧客盈利能力分析 ? 企業(yè) B ? 購買量 ? 大量 ? 中等量 ? 少量 ? － 0 ＋ ? 顧客關(guān)系盈利能力 Ⅴ Ⅵ Ⅲ Ⅳ Ⅰ Ⅱ 顧客盈利能力分析 ? 如果企業(yè)不了解不同顧客或顧客群對企業(yè)利潤的貢獻，就沒有辦法采取恰當?shù)牟呗浴? ? 例如，對那些不盈利的少量顧客應(yīng)當提供一種不同的而且費用相對低廉的服務(wù)系統(tǒng)。 – 如企業(yè)鼓勵那些零散的顧客充分利用網(wǎng)上企業(yè)或者在家里利用計算機來付款，而對大量購買但不盈利的顧客則采用另外的策略。 顧客盈利能力分析 ? 需要注意的是，從