某品牌手機制造商的營銷戰(zhàn)略分析(編輯修改稿)
2025-03-05 12:06 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 步成長所帶來的啟示 （ 1）適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境和自身發(fā)展的運行機制是企業(yè)成功的重要前提。（ 2）正確把握切入產(chǎn)業(yè)的時機是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。（ 3）對于成功關(guān)鍵因素的資源強化投入。 ★ 產(chǎn)品研發(fā)的 “雙邊策略 ” ★ 嚴(yán)格的成本控制和質(zhì)量管理 ★ 高效的營銷動力網(wǎng)（ “自主通路 ”） ★ “以情感人，物質(zhì)、精神同步激勵 ”的人才觀 （ 4） 團結(jié)的高層管理團隊是成功的保障波 導(dǎo) 基 本 法波導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo) ——聚集天下英才，主攻移動通訊；勇于開拓創(chuàng)新，爭創(chuàng)國際名牌；成為服務(wù)于人類完美溝通的通訊精英。作為高科技企業(yè)，如何處理好產(chǎn)品研發(fā)的 “雙邊策略 ”產(chǎn)品研發(fā)是高科技企業(yè)生存的生命線 ——高科技企業(yè)不同于技術(shù)密集形企業(yè)的根本之處在于產(chǎn)品的科技含量高，技術(shù)更新、產(chǎn)品更新快。誰掌握了有效的產(chǎn)品研發(fā)，誰就能在市場上爭得主動。 雙邊策略即技術(shù)引進、技術(shù)合作 和 自主開發(fā) 并重。波導(dǎo)完成了從 “單邊策略 ”（尋呼機產(chǎn)品的開發(fā)）到 “雙邊策略 ”（手機產(chǎn)品的開發(fā)）的轉(zhuǎn)變。雙邊策略與單邊策略的比較 雙邊策略 單邊策略開發(fā)周期 短 長市場時機的把握 及時 不及時新產(chǎn)品的質(zhì)量風(fēng)險 較小 教大技術(shù)開發(fā)風(fēng)險 較小 教大對長遠(yuǎn)競爭力的提高 小 大高科技企業(yè)在選擇研發(fā)策略時的出發(fā)點（ 1） 要開發(fā)的技術(shù)的先進程度 —— 全新的技術(shù)比較適合于自主開發(fā)，而已經(jīng)成熟的、但企業(yè)尚未掌握的技術(shù)比較適合于技術(shù)引進（ 2） 企業(yè)的技術(shù)研發(fā)力量 —— 波導(dǎo)的技術(shù)研發(fā)力量是無法和摩托羅拉抗衡的，核心技術(shù)一般掌握在向摩托羅拉這樣的跨國公司手里。波導(dǎo)公司如果要進入手機領(lǐng)域，就不得不從大的公司引進核心技術(shù)，讓后自己再自主開發(fā)周邊技術(shù)。（ 3）開發(fā)周期的把握 —— 急于進入市場的新產(chǎn)品的研發(fā)，更適合于技術(shù)引進 高技術(shù)企業(yè)如何處理好產(chǎn)品研發(fā)的 “雙邊策略”選擇什么樣的策略，要從企業(yè)的實際出發(fā)，考慮以上敘述的幾點。波導(dǎo)在這方面是有教訓(xùn)的：波導(dǎo)在尋呼機產(chǎn)品的開發(fā)上實行的是單邊策略，即完全的自主開發(fā)。波導(dǎo)在開發(fā)上花了整整三年，而這三年恰恰是尋呼業(yè)發(fā)展的大好時機。但由于波導(dǎo)產(chǎn)品的不成熟，從而喪失了賺取高額利潤的機會。因而波導(dǎo)在 99年上手機的時候，就不再一味的強調(diào)自主開發(fā)了，而是采取了兩條腿走路的策略，即 “雙邊策略 ”。核心技術(shù)從法國薩基姆引進，而波導(dǎo)自主開發(fā)的兩個方面主要是功能款式和技術(shù)組合。 波導(dǎo)營銷策略的不足之處（ 1）波導(dǎo)走的是先 “農(nóng)村包圍城市 ”然后反攻大城市的營銷路線，但是波導(dǎo)推出的高端機后，如何擺脫 “低檔便宜手機 ”的品牌形象是個問題。（ 2）雖然 “自主通路 ”的實行，顯著提高了手機銷售量，這也是業(yè)績增長的主要原因，但龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)使得營銷費用不菲。 2023年營業(yè)費用為 元同比增長 117%，而 2023營業(yè)費用更高達(dá) ，同比增長 %。加之利潤薄的中低端產(chǎn)品比重大，直接影響了銷售凈利潤率， 2023年凈利潤率僅為 %,2023年凈利潤率為 %. 波導(dǎo)營銷策略的不足之處（ 3）由于 “波導(dǎo)牌 ”手機市場占有率逐年提升，三年來累計銷量超過 1000萬臺，對公司售后服務(wù)的壓力明現(xiàn)加大。迫切需要提高銷售渠道的服務(wù)質(zhì)量和水平，而且龐大銷售渠道的管理和控制也是個難題。 （ 4）波導(dǎo)銷售公司通過管理層持股改革營銷體制（如波導(dǎo)的大本營浙江銷售分公司已改制為杭州波導(dǎo)電子設(shè)備有限公司，由波導(dǎo)銷售公司控股５１％，其余４９％由分公司１７位管理層出資購買），雖然有激發(fā)管理層強化銷售、減少開支的積極性一面，但是也會一定的副作用，有些銷售分公司可能會因此過分減少開支，連促銷的費用都不舍得投入。波導(dǎo)的人才戰(zhàn)略有那些可供借鑒之處公司最重要的事情是將 “賭注 ”押在我們所選擇的人身上。市場的競爭，產(chǎn)品的競爭，歸根到底是人才的競爭。 ——GM 韋爾奇波導(dǎo)的人才戰(zhàn)略有那些可供借鑒之處（ 1） 波導(dǎo)的人事管理制度是在公司 “科技興業(yè)、人才為本 ”的發(fā)展戰(zhàn)略前提下，圍繞 “引進人才、激勵人才 ”這
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