珠寶行業(yè)策略績效平衡卡講義(ppt72頁)(編輯修改稿)
2025-03-01 12:02 本頁面
【文章內容簡介】 目標值 行動計畫方案 1. 12億 /年 2. 1千萬 /月 1500人 /日 % % By Harry Li / MANAGIZER New Profit的策略績效平衡卡圖 我們的使命 : New Profit (NPI)是一個非營利的慈善團體。 我們的目標是希望能透過投入資金到慈善事業(yè)上，俾影響大規(guī)模的社會改變。 構面 策略目標 目標 財務面 基金的資本形成 – 保有 $5m的基金投入 營運收入 –在營運基金中保有 $500k從基金會及朋友而來的收入 維持能力 – 管理現(xiàn)金流量以保持營運上有充足的剩餘 效率 – 維持人力成本與服務成本具 1： 4的比例 ?募集 $ M 的資金 ?維持三個月盈餘的營運現(xiàn)金流量金額 投資者 建立投資者團隊 –在 NPI之網(wǎng)路的關鍵構面上加入他們 投資者滿意度 – 使用滿意度調查及訪談 焦點投資者策略 – 發(fā)展投資者的區(qū)隔 ?集中三個基金和三個主要投資者 ?達成 80%的滿意度 「投資組合組織」的績效 成長 – 針對各個投資組合組織設定特定的成長目標 社會影響力 – 增加投資組合組織的社會影響力 平衡計分卡的績效 – 對每一個組織實施第一個計分卡 對於基金服務的滿意度 – 「投資組合組織」對 NPI和監(jiān)控資源的滿意度 最佳實務 – 跨投資組合組織分享最佳實務 ?針對特定的目標，建立四個計分卡 ?達成 80%的組織績效 ?共享學習與合作案件的目標數(shù) 內部程序面 投資組合管理 – 執(zhí)行績效管理系統(tǒng) 定義領導者的定位 – 與其他智慧夥伴建立合作的關係，建立績效之最佳實務，成為慈善議題的政策代言人 委員會和管理 – 擴張和發(fā)展國家級的委員會，以及發(fā)展學術委員會 對於基金服務的滿意度 「投資組合組織」對 NPI和監(jiān)控資源的滿意度 規(guī)劃 NPI 機構 – 為機構規(guī)劃 ?完成與投資組合之組織間的作業(yè)流程 ?達到新聞媒體曝光與邀請發(fā)言的次數(shù)目標 ?確保與全部的潛在智慧夥伴間的關係 學習與成長面 填滿策略性職位 – 設計吸引以及留任優(yōu)秀幕僚的策略 科技 – 辨認科技上的需求並計劃購買之 知識管理 – 發(fā)展能幫助關鍵流程改進與學習的系統(tǒng) 合作 – 在 NPI投資者和各投資組合組織間開放溝通管道 ?填滿全部的基本「策略性職位」 ?完成吸引和留任幕僚的人力資源策略 (出處 : Kaplan, R. “ New Profit Inc.: Governing the Nonprofit Enterprise,” N9100052 (Boston: Harvard Business School, 1999), 15. Reprinted by permission of Harvard Business School. ) 原則 2：將組織連結至策略 運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則 CA2 CA3 CB1 CA1 CC1 CC2 CD1 PA1 PA2 PB1 PB2 PC1 PD1 PD2 PD3 LA1 LA2 LB1 LC1 LD1 財務 顧客 流程 學習 策略績效平衡卡 P F C C P P L L A B C D 組織整體 策略主題 願 景 SHARED VISION STRATEGY 核心事業(yè) /核心流程 /部門 FA1 FA2 FB1 FB2 FC1 FC2 FD1 FD2 Deployment Alignment = Synergy 運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則 By Harry Li / MANAGIZER F FA1 FA2 FB1 FB2 FC1 FC2 FD1 FD2 = Action Plan Action Plan 運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則 By Harry Li / MANAGIZER 財務 衡量項目 總營收 目標值 12億 /年 組織整體 衡量項目 總營收 目標值 3500萬 /月 內科 行動計畫 顧客 門診總數(shù) 1500/日 門診總數(shù) 700人 /日 合計畫 流程 抱怨等候時間 過長比率 10% 特殊檢查等候 時間 5min 學習 每人提案件數(shù) 2件 /年 每人提案件數(shù) 3件 /年 畫 運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則 By Harry Li / MANAGIZER 財務 衡量項目 總營收 目標值 12億 /年 組織整體 衡量項目 . 目標值 . 急診護理站 行動計畫 . 顧客 新顧客滿意度 85% 顧客非常滿意度 50%↑ 流程 抱怨等候時間 過長比率 10% 各級檢傷分類 病患處理時間 準時率 95%↑ 短計畫 學習 每人提案件數(shù) 2件 /年 每人提案件數(shù) 5件 /年 畫 運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則 By Harry Li / MANAGIZER 支援性單位的平衡卡與總公司及事業(yè)單位的策略連結圖 總公司 主要事業(yè)單位 支援性單位 SBU A SBU B SBU C SBU D 總公司平衡卡 (共享的策略性議程 ) 主題 量度 XXX XXX XXX XXX XXX XXX 使消費者愉悅 XXX XXX XXXX XXXX XXXX XXX X 便利商店行銷 汽油產(chǎn)品行銷 製造服務 供應商計劃 環(huán)保與公安 人力資源 總公司的平衡卡定義整體策略的優(yōu)先順序 各事業(yè)單位發(fā)展自己的長期計晝和平衡卡，其平衡卡需與總公司的策略性議程相符合 各支援單位發(fā)展出“最佳實務”的共享服務計畫，俾創(chuàng)造跨SBU的綜效 運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則 (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “ The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2023, . ) 原則 3：使策略成為每個員工每天的工作 運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則 組織整體策略績效目標設定 (10月 ) 核心事業(yè)、核心流程、 部門策略績效目標設定 (11月 ) 核心事業(yè)、核心流程、 部門行
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