珠寶行業(yè)策略績(jī)效平衡卡講義(ppt72頁(yè))-wenkub
2023-03-02 12:02:20 本頁(yè)面
【正文】 月 ) 策略執(zhí)行與追蹤 By Harry Li / MANAGIZER 追蹤與回饋層次 行動(dòng)計(jì)畫(huà)執(zhí)行狀況 核心事業(yè) /核心流程 /部門(mén)目標(biāo)達(dá)成狀況 醫(yī)院整體目標(biāo)達(dá)成狀況 目的 頻率 場(chǎng)合 激勵(lì)成員， 使產(chǎn)生行動(dòng) 次 /週 主管會(huì)議、 醫(yī)務(wù)會(huì)議、 院務(wù)會(huì)議、 變革學(xué)習(xí)委員會(huì) 策略績(jī)效檢討 次 /月 院務(wù)會(huì)議 策略議題之反思與調(diào)整 次 /季 院務(wù)會(huì)議 運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則 By Harry Li / MANAGIZER 原則 4：使策略成為連續(xù)性的過(guò)程 運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則 按部就班地將策略連結(jié)至預(yù)算圖 策略 (35年 ) 策略績(jī)效平衡卡 伸目標(biāo) 略性行動(dòng)方案以及資源需求 人力資源 預(yù)算 (1年 ) 按部就班的過(guò)程 (通常係 23年的規(guī)劃 ) 運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則 (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “ The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2023, . ) 策略 主題 提供優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù) 構(gòu)面 策略目標(biāo) Strategic Objectives 衡量項(xiàng)目 Measures 目標(biāo)值 Targets 目標(biāo)值 負(fù)責(zé)人 2023 04 05 財(cái)務(wù) 10% 10% 10% 院長(zhǎng) 37% 36% 35% 顧客 100人次 /月 社區(qū)主任 20% 率 15% 數(shù) 1次 /週 By Harry Li / MANAGIZER 運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則 策略性議題 :採(cǎi)購(gòu)與配送 衡量指標(biāo) 目標(biāo) 行動(dòng)方案 財(cái)務(wù)面 ?營(yíng)業(yè)收入 ?銷(xiāo)售額 (與去年比較 ) ?成長(zhǎng) 20% ?成長(zhǎng) 12% ?複製計(jì)劃 顧客面 ?退貨率 ?品質(zhì)問(wèn)題 ?其他 ?顧客忠誠(chéng)度 ?採(cǎi)購(gòu)量 ?主動(dòng)光臨率 ?每年下降50% ? ?60% ?品質(zhì)管理 ?顧客忠誠(chéng)方案 內(nèi)部程序面 ?從“ A”級(jí)工廠來(lái)的商品比率 ?庫(kù)存商品項(xiàng)目 (與計(jì)畫(huà)比較 ) ?在第３年達(dá)到 70% ?85% ?公司與工廠之發(fā)展計(jì)劃 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面 ?策略性技能之取得率 ?第一年(50%) 第三年(75%) 第五年(90%) ?員工發(fā)展計(jì)劃 資源的分配與預(yù)算圖 獲利性 收入成長(zhǎng) 產(chǎn)品品質(zhì) 購(gòu)物經(jīng)驗(yàn) “ A”級(jí) 工廠 生產(chǎn)線計(jì) 劃之管理 工廠關(guān)係 管理技巧 商品購(gòu)買(mǎi) 與規(guī)劃 的技巧 公司與工廠之發(fā)展計(jì)劃 負(fù)責(zé)人 : 專(zhuān)案期間 : Fred Bell 1/98~8/99 需投入資源 : 兼職人力 X 5人 5 X $1,900=$9,500 預(yù)期利益 合計(jì) 1998 1999 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 成本 資金 收入 9500 9600 10500 12023 50000 9500 9500 20230 8000 合計(jì) 對(duì)於策略性議題的影響 : 透過(guò)長(zhǎng)期的投資，發(fā)展對(duì) A級(jí)工廠的採(cǎi)購(gòu)數(shù)量成長(zhǎng)。 ? 流程的基本模式 投 入 資 料 物 料 顧客需求 資 源 設(shè) 備 說(shuō) 明 標(biāo) 準(zhǔn) 教 育 流 程 增加 附加價(jià)值 的 作業(yè)活動(dòng) 產(chǎn) 出 (硬 體 ) 產(chǎn) 品 (軟 體 ) 服 務(wù) 資 訊 業(yè)務(wù)流程構(gòu)面的衡量 認(rèn)識(shí)流程 ? 流程的特徵 –可衡量的投入 →5M –增加附加價(jià)值的作業(yè)活動(dòng) –可衡量的產(chǎn)出 →P,Q,C,D,S,M –可重複的過(guò)程 業(yè)務(wù)流程構(gòu)面的衡量 By Harry Li / MANAGIZER 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面的衡量 有關(guān)這個(gè)策略 我們?nèi)绾伪Ｓ懈淖兣c持續(xù)改善的能力，以實(shí)現(xiàn)我們的願(yuàn)景？ 將策略轉(zhuǎn)化成作業(yè)面的意義 By Harry Li / MANAGIZER 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面的目的， 是扮演促使之前三個(gè)構(gòu)面 能有優(yōu)越產(chǎn)出的驅(qū)動(dòng)因子 (Drivers)。變革學(xué)習(xí)的重要工具 策略績(jī)效平衡卡 The Balanced Scorecard Change for Learning to Change (分享版 ) 汎奇國(guó)際管理顧問(wèn)公司 MANAGIZER International Business Consulting CO.,LTD. 內(nèi)容 第一部分：策略績(jī)效平衡卡之基本原理認(rèn)識(shí) 第二部分：運(yùn)用策略績(jī)效平衡卡 建立 策略導(dǎo)向組織之原則 第三部分：以策略績(jī)效平衡卡推動(dòng) 組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu) 第一部分： 策略績(jī)效平衡卡之基本原理認(rèn)識(shí) 策略競(jìng)爭(zhēng)架構(gòu) 財(cái)務(wù)結(jié)果 ?經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值 (EVA) ?利潤(rùn) ?成長(zhǎng) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ?差異化 ?低成本 ?快速回應(yīng) 企業(yè)綜效 ?核心競(jìng)爭(zhēng)力 ?市場(chǎng)力量 ?資源共享 ?資金悒注強(qiáng)化 組織能力 ?領(lǐng)導(dǎo) ?組織學(xué)習(xí) ?善用資源 產(chǎn)業(yè)地位 ?競(jìng)爭(zhēng)者 ?上游供應(yīng)商 ?下游顧客與消費(fèi)者 ?潛在進(jìn)入者 ?替代品 ?COMPLEMENTOR 流程執(zhí)行能力 ?產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程 ?顧客需求管理流程 ?服務(wù)提供 /訂單執(zhí)行流程 ?支援流程 ?計(jì)劃、控制流程 策略績(jī)效平衡卡之基本原理認(rèn)識(shí) 美式架構(gòu) 日式架構(gòu) 新思維架構(gòu) 名稱(chēng) 重點(diǎn)差異 共同點(diǎn) 目標(biāo)管理 MBObjective 方針管理 MBPolicy 策略績(jī)效平衡卡 Balanced Scorecard 強(qiáng)調(diào)營(yíng)運(yùn)結(jié)果 強(qiáng)調(diào)營(yíng)運(yùn)過(guò)
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