【文章內容簡介】 的來源 ? 公司戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 顧客意見 — 越來越重要 ? 主管目標 ? 同事的意見 ? 員工意見 ? 職位說明書 ? 市場 / 同行 / 競爭對手 設定目標的程序 自上而下 自下而上 最高 管理層 中層主管 〔經理 〕 基層主管 〔科長、主任、職員 〕 理想目標的設定要件 1. 目標要與員工溝通達成 2. 目標應是只要努力，就可以達成 3. 目標盡量具體化、量化 4. 盡量將目標種類濃縮在 5項之內 5. 下一級目標要與上一級目標有關 6. 與各部門的目標相互配合 7. 依重要性不同給預不同權重 設定目標的步驟 1. 上級目標與方針，應明示部屬 2. 部屬可質疑目標，彼此充分討論 3. 部屬設定本身的目標 4. 上級與部屬討論所設定目標 5. 目標修訂及整理 6. 將目標加以書面化 主管如何溝通、協(xié)調部屬的目標 一、目標溝通的重要性 設定目標有上下級人員共同會上決定。要站在友善的立場，保持正確的心態(tài)，尊重部屬的意見，多次溝通、討論，共同為達成總目標而努力。不應以權威力量任意命令。 二、會談溝通的心理運用技巧 1. 不受干擾 2. 激勵部屬 3. 說出面談的目的 4. 讓部屬先發(fā)言、讓部屬思考 5. 切忌爭論 6. 做好記錄 三、協(xié)助部屬設定目標的步驟 1. 主管將目標、方針告知部屬 2. 部屬提出自己的草案目標及實施計劃 3. 主管審閱草案目標 4. 主管與部屬單獨溝通，提出修正意見與部屬溝通協(xié)調 5. 主管與部屬進行公開討論，橫向協(xié)調，必要時調整工作分配〔職責范圍、工作內容〕 6. 修改后定稿，建立目標體系圖 目標體系圖 將“總目標”、“部門目標”、“個人目標”，按企業(yè)組織結構的層級串連起來，就形成息息相關的目標體系圖。 目標體系圖的優(yōu)點： 1. 可一目了然，并增強對企業(yè)的連帶感和職務意識； 2. 管理者可全盤掌握部屬的目標，輕松的作重點平衡的管理； 3. 可以清楚地了解同事和有關人員的目標，有助于聯(lián)系與相互協(xié)助； 目標體系圖 總目標 經理目標 科長目標 員工目標 與組織目標直接 相關程度高 與組織目標直接 相關程度低 〔 為間接目標 〕 總 目 標 一、總目標的重要性 即著眼現(xiàn)在又考慮未來，不僅有短期的（ 1年）還要有長期的（ 3年或 5年） 二、總目標的種類 ? 利潤目標 ? 銷售目標 ? 產量目標 ? 成本目標 ? 研究發(fā)展目標 ? 投資目標 ? 管理改進目標 三、有誰來訂立總目標 1. 最高管理者：董事長或總經理 2. 企業(yè)所設立的專職部門 3. 由各部門主管參與制定 4. 四、公布總目標 5. 等中層主管的目標訂立完成后，年底或年初公布 單 位 目 標 一、單位目標的重要性 1. 總目標能否實現(xiàn)的有力保證； 2. 承上啟下，目標分解的樞紐； 3. 二、單位目標的類型 4. 直線部門目標； 5. 幕僚部門目標； 6. 三、要有詳細的實施計劃 7. 計劃的時間性、階段性要明確； 8. 計劃要有可操作性； 9. 最好要有備選方案； 10. 要充分考慮到影響計劃達成的因素及對策； 課堂練習 以下是某公司總經理 2023年經營目標： 1. 提高 20%市場份額； 2. 增加 20%銷售額； 3. 降低 20%成本； 4. 減少 10%員工人數； 5. 推廣績效考核系統(tǒng)，培養(yǎng)后備干部； 6. 產品一次合格率提高 5%； 7. 要求：請對以上目標進行分解 8. 角色：銷售總監(jiān)、技術總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、 9. 生產經理 目標管理的成功要素 領導必須能夠： ? 看到相關性的關系，不是事件本身，是過程而不是某個瞬間的事情。 ? 加強深層次的溝通，不要僅僅是抱怨。 ? 處理復雜事物的特性而不是復雜事物中的細節(jié)。 ? 找出積極適合情況的對策。 ? 創(chuàng)立“共同的遠景目標”。 ? 溝通、信任和支持部屬。 ? 說到做到，言必行，行必果。 目標管理重要的成功要素 領導必須能夠： ? 在各個層面上施展領導力，教導和引導員工。 ? 研究并改善現(xiàn)有的激勵政策，調動員工內在的積極性。 ? 用價值觀引導員工。 ? 保持久對質量，速度和顧客反饋的高要求。 目標管理的追蹤 一、目標管理追蹤的目的 1. 發(fā)現(xiàn)目標執(zhí)行過程的偏差，以做適時、及時的糾正； 2. 依靠和手段來激發(fā)員工的責任意識； 3. 提供上級與部屬間定期的正式聯(lián)系機會； 二、目標管理追蹤的原則 ? 確保目標原則 ? 效率原則 ? 責任原則 ? 標準原則 ? 關鍵因素原則 ? 例外原則 ? 行動原則 三、目標管理追蹤管制的注意重點 ? 定期追蹤 ? 信息反饋系統(tǒng)的建立 ? 目標評分標準的建立 ? 目標管理結果與績效考核、獎懲掛鉤 ? 按時填寫目標管理卡或追蹤卡，做好會議記錄 目標管理的修正 一、原則上盡量避免修正或更改目標。除非工作不 能運轉時方可修正，如以下原因： 1. 機遇外界形勢變化而修正目標； 2. 由于企業(yè)內部因素而修正目標； 3. 遭遇突發(fā)事件，目標達成受到阻礙是； 4. 二、目標修正時機：半年 三、目標修正程序 目標修正申請 （說明修正目標 內容或數量及 原因） 在部門例會中 組織討論 最高管理層 核準 上級主管簽署 意見 修改目標管理 卡及相關文件 目標管理的績效評估 以往的考核，員工的績效全憑主觀對部屬平常的 印象，到期而臨時作的決定，帶有較強的主管色彩， 難免有失公允。 一、目標績效評估的重要性 ? 加強責任觀念 ? 保持目標管理的正常功能 ? 促進溝通，了解下級的業(yè)績及困難 ? 評估結果作為獎金及薪資發(fā)放的依據 ? 升遷與調整的參考 ? 可作為訓練與能力開發(fā)的參考 二、有誰來評估績效 ? 執(zhí)行者本人 ? 目標執(zhí)行者的上司 ? 主辦評價部門（稽核、管理部門、總經理慕僚等） 三、評估什么 ? 達成結果的評價（ 績效高低？成果滿意否？偏差度 多少？） ? 達成過程的評價（目標活動是否順利進行？是否安 進度進行？當環(huán)境變動是如何處理？ ） ? 執(zhí)行者的評價（ 針對執(zhí)行者的能力、應變狀況、 能力成長狀況、處事方法等） 四、何時評估 ? 日常評估（工作告一段落，或進展到某種程度時） ? 定期評價（周期性評價，如：每周一次、每月、 每季度或年終） ? 總評價（目標或實施項目完成終了時或年底） 問 與 答 【績效考核】 第二部分 績效考核：出了什么問題 ? ? 主管人員認為這件事沒有意義，人們對此敷衍了事，走走過場； ? 主管人員擔心與員工發(fā)生沖突，怕得罪人； ? 員工怕受批評或懲罰； ? 害怕自身的弱點暴露出來； ? 有時又變得命運有關，晉升、獎金、出國培訓的機會，所有好事都與他聯(lián)系起來，成為激發(fā)矛盾的導火索； 要實現(xiàn)戰(zhàn)略，必須做哪些事，這些事情怎么做？ 這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的？ 做這些事情的階段性的與分解的目標是什么？ 如何保證把事情做對、做好？ 為什么要對績效進行管理 為什么要對績效進行管理 通過規(guī)范化的工作目標設定、溝通、績效審查與反饋 工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進 被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體 工作方法和工作績效的提升。 保證企業(yè)戰(zhàn)略 目標的實現(xiàn) 績效管理體系應當起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、 層層落實推進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用 成為管理者的 有效管理手段 有效激勵 作為物質激勵（工資調整、獎金分配）、人員調整 （人員晉升、降職調職）的依據和日常精神激勵的 依據與評判標準。 實施績效考核的關鍵因素 ? 關注與目標相關的工作職責及貢獻和產出 ? 開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績效管理的全過程 ? 績效評估后必須伴隨有績效的改進與提高的計劃和行動 績效管理的位置 一、人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具 競爭優(yōu)勢 差異化的產品 或服務 成本 領先 以員工為中 心的結果 以組織為中 心的結果 人力資源 管理實踐 生產力 價值 公司 形象 勝任力 動機 態(tài)度 人力 資源 規(guī)劃 工 作 分 析 招 聘