【文章內(nèi)容簡介】 廠洛建其它控股參股公司鑄鐵與部件總部快速產(chǎn)品改型能力產(chǎn)品開發(fā)能力強內(nèi)部生產(chǎn)規(guī)模采購設備新閑置設備共享 強大銷售網(wǎng) 絡對產(chǎn)品的了解現(xiàn)金控制能力 政府信息 /關系員工訓練有素員工素質(zhì)高機制靈活可能產(chǎn)生集團效應和協(xié)同效應的區(qū)域集團效應協(xié)同效應產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 – 一拖競爭力示例在充分分析了解一拖目前的產(chǎn)品定位及相應能力的基礎上，我們?yōu)橐煌显O計了其產(chǎn)品組合的未來發(fā)展方向工程機械發(fā)動機中輪拖大輪拖聯(lián)合收割機小四輪農(nóng)用車卡車汽車零部件工程機械發(fā)動機履拖中輪拖大輪拖聯(lián)合收割機小四輪農(nóng)用車卡車產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 – 總結(jié)當前的產(chǎn)品組合 建議的的未來產(chǎn)品組合當前產(chǎn)品線建議新產(chǎn)品履拖市場吸引力 市場吸引力一拖競爭力 一拖競爭力建議退出產(chǎn)品注：圓圈的大小代表 2023年銷售額?皮卡相關服務業(yè)并以此為基礎，建議一拖將投資重點轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上原因投資建議 (1)產(chǎn)品? 市場規(guī)模、增長速度和獲利潛力十分看好，存在空白細分市場 ? 與競爭對手實力差距不大? 可以利用一拖的技術、品牌和銷售渠道實力優(yōu)先工程機械優(yōu)先發(fā)動機優(yōu)先農(nóng)用車? 由于應用范圍廣泛，市場規(guī)模和增長均十分穩(wěn)定? 在中馬力農(nóng)用發(fā)動機領域一拖具有領先地位? 強大的產(chǎn)品技術實力? 市場規(guī)模、增長速度和獲利潛力看好? 市場集中程度尚不高，大部分競爭對手并不很強? 目前一拖汽車公司的現(xiàn)有資產(chǎn)可以加以利用建議投資策略產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 – 投資建議工程機械發(fā)動機履拖中輪拖大輪拖聯(lián)合收割機小四輪農(nóng)用車卡車市場吸引力一拖競爭力注： (1)投資優(yōu)先系指一拖應盡快在該產(chǎn)品上進行投入，而并不意味著其投資金額的大小高度戰(zhàn)略重要性中等戰(zhàn)略重要性戰(zhàn)略重要性低戰(zhàn)略重要性低且需迫切改善運營狀況退出并以此為基礎，建議一拖將投資重點轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上 (續(xù) )中等優(yōu)先級中馬力輪拖 (2) ? 市場規(guī)模、增長和獲利潛力較小四輪更為理想? 市場集中度較高? 一拖品牌實力、產(chǎn)品開發(fā)能力和銷售服務網(wǎng)絡具有優(yōu)勢建議投資策略產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 – 投資建議原因產(chǎn)品卡車市場吸引力投資建議 (1)注： (1)投資優(yōu)先系指一拖應盡快在該產(chǎn)品上進行投入，而并不意味著其投資金額的大小 (2)此處中馬力輪拖主要指 2540馬力的輪拖一拖競爭力工程機械發(fā)動機履拖大輪拖聯(lián)合收割機小四輪農(nóng)用車 中輪拖高度戰(zhàn)略重要性中等戰(zhàn)略重要性戰(zhàn)略重要性低戰(zhàn)略重要性低且需迫切改善運營狀況退出并以此為基礎，建議一拖將投資重點轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上 (續(xù) )低優(yōu)先級履帶拖拉機低優(yōu)先級小四輪? 市場持續(xù)萎縮，不宜進行大規(guī)模投資? 雖然沒有競爭，相鄰產(chǎn)品的替代效應對履拖沖擊很大? 一拖的現(xiàn)有產(chǎn)能已經(jīng)超過市場的需求量? 可小規(guī)模投資在提高柔性化生產(chǎn)能力上? 市場規(guī)?？捎^，但停滯不前，激烈的價格競爭導致行業(yè)普遍虧損? 小四輪產(chǎn)品普遍商品化，生產(chǎn)方式高度標準化，價格為客戶唯一考慮因素? 投資與技術壁壘低，有競爭實力者多為成本更低的私營企業(yè)建議投資策略產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 – 投資建議原因產(chǎn)品卡車市場吸引力一拖競爭力投資建議 (1)注： (1)投資優(yōu)先系指一拖應盡快在該產(chǎn)品上進行投入，而并不意味著其投資金額的大小工程機械發(fā)動機中輪拖大輪拖聯(lián)合收割機農(nóng)用車履拖高度戰(zhàn)略重要性中等戰(zhàn)略重要性戰(zhàn)略重要性低戰(zhàn)略重要性低且需迫切改善運營狀況退出小四輪并以此為基礎，建議一拖將投資重點轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上 (續(xù) )建議投資策略產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 – 投資建議原因產(chǎn)品卡車市場吸引力一拖競爭力大輪拖 ? 市場仍有一定潛力，但規(guī)模十分有限? 一拖的成本結(jié)構(gòu)極不合理，采購及固定成本很高，邊際利潤率為負數(shù)；進一步優(yōu)化成本空間不大? 出于戰(zhàn)略意義予以保留，但必須在短期內(nèi)在成本結(jié)構(gòu)上有明顯改善聯(lián)合收割機 ? 總體市場已經(jīng)接近飽和，但有部分市場仍是空白? 價格戰(zhàn)開始打響，競爭日趨激烈? 一拖聯(lián)合收割機的研發(fā)能力不強，但有強大的銷售網(wǎng)絡可以利用? 必須在短期內(nèi)找到合作伙伴，提高技術能力和競爭力，否則退出低優(yōu)先級，需在短期內(nèi)改善運營投資建議 (1)注： (1)投資優(yōu)先系指一拖應盡快在該產(chǎn)品上進行投入，而并不意味著其投資金額的大小工程機械發(fā)動機中輪拖農(nóng)用車履拖小四輪高度戰(zhàn)略重要性中等戰(zhàn)略重要性戰(zhàn)略重要性低戰(zhàn)略重要性低且需迫切改善運營狀況退出低優(yōu)先級，需在短期內(nèi)改善運營聯(lián)合收割機大輪拖并以此為基礎，建議一拖將投資重點轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上 (續(xù) )撤出卡車 ? 市場明顯下滑? 兩大汽車集團壟斷市場，其它競爭者的平均利潤非常低? 一拖在整個價值鏈上沒有任何競爭實力建議投資策略產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 – 投資建議原因產(chǎn)品市場吸引力一拖競爭力投資建議 (1)注： (1)投資優(yōu)先系指一拖應盡快在該產(chǎn)品上進行投入，而并不意味著其投資金額的大小高度戰(zhàn)略重要性中等戰(zhàn)略重要性戰(zhàn)略重要性低戰(zhàn)略重要性低且需迫切改善運營狀況退出工程機械發(fā)動機中輪拖大輪拖聯(lián)合收割機農(nóng)用車履拖小四輪卡車關于企業(yè)方向性戰(zhàn)略的總體設想? 企業(yè) “愿景 ”目標的設定? 企業(yè)未來發(fā)展方向：在哪里競爭？? 企業(yè)戰(zhàn)略實施重點：如何競爭？ (初步意見 )一拖在實施 “如何競爭 ”的過程中，忽視了幾個重要的因素167。 在投資方面，沒有根據(jù)自身能力 與市場關鍵成功要素的差距合理分配資金，造成僅注重在資產(chǎn)、產(chǎn)能上的投入， 忽視價值鏈的兩端市場營銷改善和有效的產(chǎn)品開發(fā)167。 在組織結(jié)構(gòu)方面，重視 “垂直一體化 ”， 忽視 “水平一體化 ”167。 在獲取外部資源方面，重視并購， 忽視并購后的整合管理一拖投資的大部分都用于增加生產(chǎn)能力 /設備，而很少用于改善營銷能力及進行有效的產(chǎn)品開發(fā)一拖仍停留在以生產(chǎn)為導向的業(yè)務模式上，沒有在按市場要求對價值鏈各環(huán)節(jié)進行深入分析的基礎上確定投資方向 /重點一拖忽視了價值鏈的兩端來源來源：股份公司，科爾尼分析上市幕集資金在價值鏈各環(huán)節(jié)中的投入 需要重點投資的領域一拖實際投資重點4,52548,583市場競爭要素要求一拖能力現(xiàn)狀新產(chǎn)品開發(fā) 生產(chǎn)制造5 3 43 3營銷 /品牌 銷售4 52 2 2服務極少極少極少單位：萬元生產(chǎn)導向型的發(fā)展風險高投資擴大 / 新建生產(chǎn)規(guī)模尋求新市場市場開發(fā)速度慢產(chǎn)能利用率低經(jīng)濟效益差缺乏資金進一步投資市場資金不足，進一步限制項目、產(chǎn)品改進市場導向型的發(fā)展成功率高建立和擴大營銷網(wǎng)絡開發(fā)和控制市場創(chuàng)造更大的銷售收入市場對供應量更大的需求通過外包、聯(lián)營、兼并或投資擴大生產(chǎn)能力對供應基地進一步控制和改進，降低供應成本 更好的經(jīng)濟效益充裕的資金市場需求不足與以生產(chǎn)為導向的公司相比，以市場為導向的公司具有更高的成功機會和資本運營效率一拖忽視了價值鏈的兩端? 世界著名的耐克 (NIKE)公司就是一例：— 所有的產(chǎn)品都是外包加工— 公司的資產(chǎn)集中于其所擁有的強大品牌，市場網(wǎng)絡和產(chǎn)品開發(fā)能力? 更多的傳統(tǒng)制造業(yè)公司正在力求減少在生產(chǎn)方面的直接投資— 將非主要的零件生產(chǎn)轉(zhuǎn)成外包— 將非主要的產(chǎn)品的生產(chǎn)通過 OEM的方式來進行— 將投資重心放在研發(fā)和市場這兩個環(huán)節(jié)上? 成功的中國公司也是先掌握市場而后投資建廠或兼并現(xiàn)有的工廠— TCL 先通過 OEM生產(chǎn)銷售彩色電視，然后才通過兼并收購生產(chǎn)基地— 海爾也是先開始銷售 OEM的彩電，然后才收購工廠? 過去長期計劃經(jīng)濟的影響 — 發(fā)展速度是用固定資產(chǎn)的投資來衡量的? 許多已倒閉的企業(yè)就是因為盲目擴張，負債過度，資不抵債— 大量的不良資產(chǎn)，如：無人問津的房產(chǎn)和產(chǎn)品無銷路的設備— 不少企業(yè)的固定資產(chǎn)的市場價值等于零，因為不能產(chǎn)生任何經(jīng)濟效益? 但今天許多瀕臨倒閉的企業(yè)仍在盲目地擴大固定資產(chǎn)的規(guī)?！?完全不顧市場是否存在— 完全不考慮是否有更經(jīng)濟的擴張方法，如兼并和外包生產(chǎn)目前許多成功的企業(yè)都避免過多的固定資產(chǎn)投資 固定資產(chǎn)規(guī)模并不能保證成功的生存一拖應改變觀念，建立以價值為導向的業(yè)務發(fā)展模式 /投資計劃一拖應逐漸在管理理念上，實現(xiàn)從重 “量 ”到重 “質(zhì) ”，從重 “資產(chǎn) ”到重 “價值 ”的轉(zhuǎn)變一拖忽視了價值鏈的兩端目前一拖集團內(nèi)部垂直整合度很高一拖主要產(chǎn)品內(nèi)部生產(chǎn) /采購成本比例履拖一裝小拖二裝大拖三裝發(fā)動機柴油機外部采購內(nèi)部采購過高的垂直整合度造成對內(nèi)部采購的過度保護，從而增加了整體的成本，降低一拖產(chǎn)品的市場競爭力。因此垂直分散化是必要的來源：一拖，科爾尼分析一拖忽視了 “水平整合 ”但忽視了 “橫向一體化 ”一裝二裝建機有限工程機械車輛公司富桑公司配套處供應處銷售中心技術中心履拖??????產(chǎn)品業(yè)務單元 推土機????壓路機??小拖????農(nóng)用車????建機實業(yè) ?一拖目前主要產(chǎn)品價值鏈的各個環(huán)節(jié)涉及的業(yè)務單元示意? 各單元利益不一致，甚至在集團內(nèi)處于不同管理層次，造成功能重疊，以至內(nèi)部產(chǎn)品競爭? 每個產(chǎn)品的研發(fā)，采購，生產(chǎn)，營銷，成本控制等分布于各不同的部門，沒有人負責整體管理，造成行動緩慢，決策周期過長要點由于各業(yè)務單元之間缺乏有效的橫向整合，未能建立分工明確的組織架構(gòu)及流暢的信息交流 /共享機制，各業(yè)務部門間的協(xié)同效應不能得到充分實現(xiàn)，極大影響了一拖集團整體競爭力的發(fā)揮一拖忽視了 “水平整合 ”自股份公司上市以來，一拖利用其發(fā)行股票獲得的資金進行了大量的企業(yè)購并活動發(fā)行股票獲得資金的流向已投資總額 購并 還貸 內(nèi)部投資 其它日常經(jīng)營活動一拖公司對通過企業(yè)購并來獲取資源 /技術 /能力比較重視，并在這一領域進行了較大投入來源：股份公司，科爾尼分析單位：億元一拖忽視并后整合但大多數(shù)收購未能產(chǎn)生相應回報 – 科爾尼公司認為缺乏必要的整合是問題的主要原因造成的影響 /后果? 被兼并企業(yè)不能從集團整體實力上獲益，反而出現(xiàn)銷售額及市場份額下降? 缺乏有力監(jiān)控使被兼并單位在時機成熟時，有可能脫離集團控制重新獨立，從而浪費了資金及技術的投入購并后缺乏整合的表現(xiàn)? 在 組織機構(gòu) 上僅通過向個別崗位派人方式管理，缺乏真正行之有效的管理措施? 在 財務管理 上重拿來利潤，輕投入，加重了被兼并企業(yè)的財務等負擔? 在 產(chǎn)品 上沒有將新增產(chǎn)品整合入原有產(chǎn)品組合，與原有產(chǎn)品 /業(yè)務單位各自為政，造成產(chǎn)品重復? 在 技術 /生產(chǎn)能力 上沒有互相取長補短，以發(fā)揮協(xié)同效應? 在 營銷 /銷售 上沒有整合品牌及銷售網(wǎng)絡，造成資源浪費和 /或內(nèi)部競爭? 對被兼并方的 企業(yè)文化 未能做到充分溝通、理解和融合一拖忽視了并后整合購并后的整合成功要素為成功地管理業(yè)務整合過程以避免上述風險，我們應當注意幾個重要的成功因素清楚的戰(zhàn)略動機成功的溝通詳細的整合計劃堅持原則的新組織結(jié)構(gòu)有力的項目組織高級管理層的領導清晰的協(xié)同效應概念合理的整合速度被調(diào)查人贊成的比例來源： 科爾尼公司就購并后整合進行的全球調(diào)查如何競爭 初步建議我們認為，一拖公司在未來 “如何競爭 ”的戰(zhàn)略選擇上，也應該充分結(jié)合內(nèi)部驅(qū)動和外部擴張的優(yōu)勢，尋找適合自己的成長模式取長補短 “聯(lián)合作戰(zhàn) ”自我完善 “主動出擊 ”外部? 聯(lián)盟? 并購內(nèi)部? 自主? 創(chuàng)新內(nèi)部? 資產(chǎn) /產(chǎn)能導向? 成本導向外部? 市場導向? 客戶導向如何競爭業(yè)務重心業(yè)務重心資源資源來源來源? 一拖如何依靠自身現(xiàn)有能力繼續(xù)發(fā)展？? 是否以及如何尋找戰(zhàn)略合作伙伴及并購機會？? 如何做好并購后整合？? 一拖如何進一步降低成本，提高效率？? 一拖如何發(fā)掘自身競爭優(yōu)勢，在新的競爭中脫穎而出？關鍵問題：關鍵問題：一拖現(xiàn)狀如何競爭 初步建議同時采取有效措施，避免產(chǎn)生以前曾發(fā)生的問題購并 /合資管理整合機構(gòu)重組建立市場導向的機制機構(gòu)重組n 降低垂直性整合程度 – 垂直分散n 加強組織機構(gòu)的橫向整合? 明確產(chǎn)品劃分? 明確價值鏈各環(huán)節(jié)分工? 加強內(nèi)部信息交流 /共享購并 /合資管理n 實施有效的購并后整合以充分實現(xiàn)協(xié)同效應? 確認潛在協(xié)同效應? 確認重點整合領域? 進行組織機構(gòu) /管理程序 /信息系統(tǒng)的整合投資方向n 根據(jù)產(chǎn)品組合戰(zhàn)略確定重點投資方向n 根據(jù)市場關鍵競爭要素要求確定能力改進重點? 新產(chǎn)品開發(fā)? 營銷及銷售有效性及效率戰(zhàn)略實施計劃如何競爭 初步建議各主要業(yè)務 /產(chǎn)品的方向性建議要點各主要業(yè)務 /產(chǎn)品的方向性建議要點 n 建筑機械n 農(nóng)用車n 卡車n 農(nóng)機產(chǎn)品? 小