關(guān)于組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容解析(編輯修改稿)
2025-02-14 05:29 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 持下，由社長（總經(jīng)理）、副社長、專業(yè)董事參加的經(jīng)營戰(zhàn)略會議是公司的最高決策機(jī)構(gòu)。在董事會之下，由社長主持、副社長和常務(wù)董事參加的常務(wù)會議是公司的最高經(jīng)營管理部。 ? 在總公司一級設(shè)有一套健全的職能機(jī)構(gòu)、包括總務(wù)部、人事部。資料部、經(jīng)理部、技術(shù)本部、生產(chǎn)技術(shù)部、制品檢查本部、法規(guī)管理本部、海外事業(yè)本部、營業(yè)本部、宣傳事業(yè)部、經(jīng)營計(jì)劃室、環(huán)境管理室、中國室等幾十個部門，有研究人員、技術(shù)人員、管理人員 2 000多人。公司在組織體制上設(shè)置三個獨(dú)立核算的營業(yè)本部，即家用電器設(shè)備營業(yè)部、住宅用電氣設(shè)備營業(yè)部和電機(jī)設(shè)備營業(yè)部，并建立了全日本和國際性的銷售網(wǎng)點(diǎn)，統(tǒng)一組織產(chǎn)品銷售。? 總公司下面按產(chǎn)品建立事業(yè)部，如電視機(jī)事業(yè)部、錄像機(jī)事業(yè)部、電子零件事業(yè)部、電池事業(yè)部等。事業(yè)部設(shè)部長一人，對事業(yè)部的經(jīng)營管理負(fù)總責(zé)。他定期召開事業(yè)部各職能部長和工場長參加的部務(wù)會議，研究決定事業(yè)部經(jīng)營管理方面的重大問題。事業(yè)部也設(shè)有一套職能機(jī)構(gòu)，包括總務(wù)部、人事部、經(jīng)理部、技術(shù)部、品質(zhì)保證部、財(cái)務(wù)部、采購部、營業(yè)部等。? 松下電器在 1933年就建立了三個事業(yè)部，是日本最早采用事業(yè)部制的企業(yè)。事業(yè)部門是一個自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算的經(jīng)營單位，因此，事業(yè)部制可以更好的明確各部門的職責(zé)和權(quán)限，發(fā)揮他們的積極性和主動性，進(jìn)一步進(jìn)行專業(yè)化分工。然而，各事業(yè)部門獨(dú)立以后，比較容易脫離中央控制，各部門間的合作也日益困難。同時高度專業(yè)化的部門不一定會有全局觀念去應(yīng)付所有產(chǎn)品的危機(jī)。? 因此，總裁松下幸之助以集中四個主要功能來平衡分權(quán)之舉。首先，松下設(shè)立嚴(yán)格的財(cái)務(wù)制度，由其財(cái)務(wù)主管負(fù)責(zé)直接向總公司報告其財(cái)務(wù)狀況，并且訂立了嚴(yán)格的會計(jì)制度；其次，松下建立公司銀行，各部門的利潤都匯總于此，同時各部門增加投資時，必須向公司銀行貸款；第三，實(shí)行人事管理權(quán)的集中，松下認(rèn)為人才是公司最重要的資源，每一位超過初中學(xué)歷的員工都必須經(jīng)過總公司的仔細(xì)審核。所有管理人員的升遷都必須經(jīng)過總公司的仔細(xì)審查；第四，松下公司采取集中訓(xùn)練制度，所有松下的員工都必須經(jīng)過松下價值觀的訓(xùn)練。? 這樣就形成了一種分權(quán)與集權(quán)的結(jié)合。但是，在世界市場風(fēng)云變幻莫測的時代，分權(quán)和集權(quán)的機(jī)械結(jié)合并不總是能應(yīng)付自如的。因此，松下公司總是不斷地根據(jù)具體情況，對其結(jié)合的方式和程度進(jìn)行調(diào)整，以確保其組織的活力。松下公司的權(quán)威人士曾經(jīng)指出， “回顧松下結(jié)構(gòu)的總體特色，我們可以看到分權(quán)和集權(quán)循環(huán)出現(xiàn)，也就是說，并非由分權(quán)取代集權(quán)，然后集權(quán)再取代分權(quán)，事實(shí)上，這兩種組織形式在日趨復(fù)雜的結(jié)合關(guān)系中來回?fù)u擺。 ”練 習(xí)? 汪力是民營企業(yè)的職員，他工作經(jīng)常接到來自上邊的兩個有時甚至相互沖突的命令。以下哪種說法指出了導(dǎo)致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因。（ ）A：該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了職能型結(jié)構(gòu)。 B：該公司在組織動作中出現(xiàn)了越級指揮問題。C：該公司的組織層次設(shè)計(jì)過多。 D：該公司組織運(yùn)行中有意或無意地違背了統(tǒng)一指揮原則。 ? 生產(chǎn)部長說： “如果我們不生產(chǎn)，什么也不會發(fā)生。 ”技術(shù)開發(fā)部部長打斷說：“如果我們不進(jìn)行設(shè)計(jì)，什么事也不會發(fā)生。 ”銷售部部長說： “如果不是我們把產(chǎn)品賣出去那才真是什么都不會發(fā)生呢！ ”上述談話說明該組織在哪方面存在嚴(yán)重問題？（ ）A：各部門領(lǐng)導(dǎo)過分強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性。B：各部門領(lǐng)導(dǎo)對各自角色用其在組織中的作用定位不準(zhǔn)。C：各部門領(lǐng)導(dǎo)對組織內(nèi)各職能的分工合作缺乏正確認(rèn)識。D：各部門領(lǐng)導(dǎo)的話沒有什么錯誤，只是語氣不太好。 ? 組織設(shè)計(jì)最為重要的基礎(chǔ)工作是：A、部門劃分與結(jié)構(gòu)形成 B、職務(wù)設(shè)計(jì)與人員調(diào)配C、管理人員的素質(zhì)和能力 D、職務(wù)設(shè)計(jì)與分析 o 管理層次 是組織頂端到組織基層之間的職位等級數(shù)o 管理幅度 是一個管理人員可以直接管轄的下屬人員的人數(shù) 在組織規(guī)模一定的前提下，管理層次與管理幅度之間存在一定的反比關(guān)系三、 管理層次與管理幅度三、 管理層次與管理幅度o 影響管理幅度的因素 1)職務(wù)的性質(zhì) 2)工作能力強(qiáng)弱 3)工作本身的性質(zhì) 4)標(biāo)準(zhǔn)化和授權(quán)程度 5)信息反饋情況 三、 管理層次與管理幅度o 扁平組織與錐形組織 １）扁平組織的管理幅度大而管理層次少?。玻╁F形組織的管理幅度小而管理層次多錐錐 形形 與扁平與扁平 式式 組織結(jié)組織結(jié) 構(gòu)示意構(gòu)示意 圖圖 管理幅度 =4 管理幅度 =8 管理層次 =7 管理層次 =5 管理人員（ 1~6） 管理人員（ 1~4） =1365 =5851416642561024409618645124096 （ａ）錐形組織結(jié)構(gòu) ?。ǎ猓┍馄绞浇M織結(jié)構(gòu)三、 管理層次與管理幅度o 扁平組織的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)： 層次少，信息傳遞速度快，高層能及時發(fā)現(xiàn)問題，從而采取相應(yīng)的糾正措施；傳遞過程中失真少；大的管理
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