【文章內容簡介】 .…TTT 41 流程優(yōu)化的方案建議TTT 42 采購流程應該根據不同類型的 實現差異化策略，并開始實施標準合同管理說明差異化的采購流程流程步驟 適合的產品類型? 每一單詢價、談判、下單、結算? 供應商的數量較多? 通過多個供應商的價格比較降低價格和采購風險流程方案一 需求分解核算物料需求計劃 詢 價 談判 選擇供應商 下 訂 單 運 輸結算? 部分核心產品 (A類 )? 瓶頸產品 (B類 )流程方案三? 標準合同? 與供應商簽訂 1年的供貨合同? 供應商數量較少且穩(wěn)定 (1~2家 )? 通過管理庫存安排供應長期供貨合同(如 :1年 ) 供應 安排 運 輸結算? 部分關鍵產品 (B類 )? 大部分 C類產品流程方案二? 標準合同? 與供應商簽訂較長期的標準合同 (3個月，半年或 1年 )? 供應商的數量較少，也比較穩(wěn)定 (1~3家 ) 物料 需求 計劃簽訂標準合同 下 訂 單 運 輸定期結算? 杠桿產品 (A類 )? 部分核心產品 (A類 )? 部分非關鍵產品 (B類 )? 部分 C類產品1) 可以通過戰(zhàn)略聯盟實現TTT 43 供應商 1 供應商 2 供應商 3 供應商 4標準合同的條款可以根據不同的供應商而有所不同全部覆蓋 部分覆蓋 沒有覆蓋供應商標準合同的主要條款合同雙方的定義和業(yè)務描述合同內容定義價格 /折扣支付條件幣種交貨條款： 運輸方式 包裝形式交貨期協議質量協議法律問題海關、稅務及支付程序排它性解約規(guī)定專有技術保護 /保密協議BackupTTT 44 實行標準合同管理可以降低采購成本，并促使產品質量的提高和穩(wěn)定標準合同對產品價值的影響? 批量效應– 平均每個供應商更大的采購量– 更大的運輸單位? 更好的對采購能力的應用：管理資源的合理配置? 計劃的安全性? 提高討價還價的能力? 質量安全和控制能夠較好地實施，可以降低質量風險價值上升成本下降質量價格=TTT 45 B類產品根據價值和風險可以把生產性 合成 ABC三大類，五種類型的產品ABC產品分類瓶頸產品非關鍵產品? ！！A類產品核心產品杠桿產品? ？？C類產品? 壓鑄件 ? 話筒? 油墨? 化學試劑? 膩子? 色圖料? 涂料? 玉米淀粉? 打包帶? 本包裝? … ? 國產集成電路TTT 46 適合流程方案一的產品? 專用進口集成電路適合流程方案二的產品與采購人員初步研討的結果顯示：大部分的 AB類 均可以采取標準合同的方式采購設計流程AB的流程方案安排1) 具體是 ABC類產品分類表? 鋁板? 塑料? 優(yōu)質紙張? A、 B類產品中除了適合方案一之外的其它產品 1)(閥門等 )TTT 47 未來的發(fā)展目標應該是絕大部分 A、 B類產品實現流程方案二或方案三 降低供應商的數量現在 未來 與主要供應商建立起戰(zhàn)略聯盟 加強供應市場的分析和預測 減少專用 的數目? 頻繁地詢價、選擇供應商、簽合同? 單一產品的供應商數量多? 供貨的供應商不穩(wěn)定? 合同期比較短 (如： 1個月 )? 相對較長期的合同 (3個月、半年、 1年 )? 價格相對穩(wěn)定 (合同期內 )? 集中于幾個實力較強的供應商身上，并建立良好的長期伙伴關系1234TTT 48 對 C類產品和部分 B類非關鍵產品管理的目標是實現 “供應商管理庫存 ”的采購模式現狀? 分析需求和計劃– 根據生產計劃進行發(fā)，核算每一個產品的需求? 處理例外事件– 短期內的計劃調整? 下訂單 /供貨計劃安排– 每月 (半月 )的訂單– 通過電話、傳真、 EMS傳遞? 支付 /結算– 每一筆支付 /結算目標 (“供應商管理庫存 ”)? 由供應商根據需求來安排供貨計劃– 根據最高 /最低的庫存水平限制決定供貨安排? 自動地傳送消耗情況和預測– 近期通過傳真或者電子郵件，未來能過 Inter? 每月搜集信用單據– 庫存屬于供應商，以領用數量作為支付 /結算的基礎– 供應商核對發(fā)票? ？？提供倉庫 (免費或以有競爭力的價格 )給供應商C類產品的管理TTT 49 “供應商管理庫存 ”通過實施流程方案三：長期供貨標準合同可以實現及時供貨(JIT， Justintime)和零庫存的目標供應商 庫房 ？？的生產線“供應商管理庫存 ”的運作模式領料區(qū)IIIIIIVIIVVVII? 與供應簽訂長期供貨標準合同? 供應根據最低、最高庫存的要求和滾動生產計劃決定供貨計劃和安排生產? 庫房內的產品屬于供應商，領料時才發(fā)生購買行為? 每個供應商能獲得自己的庫存數據? 庫存由？？統(tǒng)一管理? 實時地根據各生產線的生產安排進行配送? 避免運輸車隊的交叉而導致的 效率損失? 快速反應說明供應商 I供應商 II供應商 III生產線 I生產線 II生產線 IIIIIIIII… … I II V VI IVI II III VI IVI II III VITTT 50 可以通過目前比較適合 “供應商管理庫存 ”模式的 C類產品的試點來逐步推廣應用產品種類條件完全具備 基本具備，尚需改善 尚不具備條件 1)包含部分 B類產品? 油墨? 化學試劑? 座? 等C類產品 1)實行 “供應商管理庫存 ”的可行性分析TTT 51 簡單、標準化的采購流程可以大大節(jié)省 C類產品的采購時間和流程成本供應商選擇、訂立長期的合同 供應計劃安排和實施 支付和結算C類產品的采購流程采購控制? 選擇和評價供應商、確定供應商(1~2家 )? 簽訂長期的供貨合同 (價格、質量、付款、結算 )? 與供應商一起確定最高 /最低的安全庫存? 業(yè)務員把年、季、月、日的需求計劃提供給供應商? 供應商根據需求計劃，并在最高 /最低庫存的約束下自己安排配送計劃? 供應商可以獲得庫存數據? ？？從集中庫領取時才發(fā)生采購行為，以領取的的時點做好付款結算的時間起點? 月度的結算? 質量協議的執(zhí)行情況 (產品質量檢驗 /下線合格率 )? 最高 /最低庫存線的執(zhí)行情況? 與？？的配合情況 (如：緊急訂貨等 )TTT 52 長期供貨標準合同的物流實現還可以通過 “交叉站臺 ”和 “直配 ”兩種方式進行“交叉站臺 ”的物流模式 “直配 ”的物流模式? 供應商在生產的當天往生產線配貨 持續(xù)補貨? 貨物在 “交叉站臺 ”倉庫上不停留? 供應商的生產節(jié)奏與？？的生產節(jié)奏相匹配? 供應商獲得各生產線每月、周、日的需求計劃安排? 供應商直接配上生產線? 適用于供應商與生產線 1對 1的方式? 供應商獲得相應生產線的月、周、日需求計劃安排供應商 I供應商 II生產線 I生產線 IIIIIIIIIIII供應商 III 生產線 III生產線 I生產線 IIIIIIII供應商 I供應商 II供應商 IIIII IIIIII生產線 IIIIIITTT 53 通過鑒定較長期的標準合同，可以縮短內部的采購流程時間，從而部分達到縮短采購周期的目的采購流程時間的縮短[天 ]? 流程中存在不必要的環(huán)節(jié)，如：調度? 每一筆合同均需要詢價、談判、選擇供應商? 訂單的處理程序比較繁煩，需要與供應商反復簽字確認 需求 分解 核算調度 貨源 確定 訂單 生成 訂單 確認現在將來? 流程比較精簡? 訂單根據標準合同的內容生成，訂單很大程度上僅充當要貨單的作用? 訂單不需要反復確認? 可以縮短采購周期約 12~14天生產計劃2~32~372~33~4 16~20 需求 分解 核算調度 貨源 確定 訂單 生成 訂單 確認生產計劃2~32~3 4~6TTT 54 供應商評價和管理體系建議TTT 55 優(yōu)先分供方首先必須改變原有的 “合格分供方 ”的思維模式，而采取 ABC的管理方式現有分供方管理思路： “合格分供方 ” 理想的管理方式： ABC分供方管理特點? 供應商的資格認定著眼于 “合格與否 ”? 供應商數量多? 具體給哪個供應商下訂單的權力掌握在采購人員手上特點：? 通過多因素評估和比較對供應商進行排序，選擇最佳分供方? 供應商數量少? 供應關系相對穩(wěn)定且可以 控制 缺點：? 供應商的數量無法加以控制? 供應商的情況掌握不全? 每次合同的供應商選擇浪費許多精力、時間? 實際供貨不一定是最優(yōu)的分供方優(yōu)點：? 保證實際供貨的是最佳的分供方 ? 長期的合同可以實施? 流程得以簡化 模式：實際供貨商合格分供方技術上是否合格？質量上是否合格？標準一標準二標準三采購人員通過價格比較進行選擇模式：供應市場ABC類分供方量化的指標體系 多因素評估和比較分供方 類型 描述 供貨比例IIIIIIABC最佳的分供方合適的分供方某種條件下合適的分供方大部分 (如： 70%)一部分 (如： 30%)正常情況下不供貨供應市場TTT 56 對供應商的評估將涵蓋八大因素，并以量化的打分方式對供應商進行全面評價八大因素 擬采取的評估方式 1)? 各因素細化為多項指標，每項指標賦予一定的分值和評分的標準? 供應商評估由技術、戰(zhàn)略采購、質量工程師、成本工程師所組成的小組一起開研討會確定? 評估的結果為 ABC類分供方的確定? 評估必須撰寫總結報告，與結果一起報部長審批，其結果再抄送技術、質量、生產部門公司總體情況合作生產物流研發(fā)采購生態(tài)質量體系? ? ? 1) 尚在討論中，具體指標在 11月 15日提交TTT 57 根據重要性的程度，八大因素分別賦予不同的分值，并細化為多項指標 (1)權重和細化指標評價因素 權重 細化指標總體情況生產制造研究開發(fā)質量管理123415151520? 企業(yè) 知 名 度? 供 貨 能力? 地 理 位置? 市場 地 位? 管理 層 的 穩(wěn)定 性? 市場 的 接受 程度? 生產 能力 (現 有 /潛 在 )? 生產 技術 和 設備? 可 靠 性? 生產 員 工 素 質? 過程 文件 的 完備 性? 研發(fā)業(yè)績? 技術 開發(fā) 手段 的 先進性? 樣品? 技術 參數? 技術 資料 的 完備 性? 客戶服務? 質量體系認證情況? 質量 過程 控制? 質量改進計劃? 產品質量? 客戶服務TTT 58 根據重要性的程度，八大因素分別賦予不同的分值，并細化為多項指標 (2)權重和細化指標評價因素 權重 細化指標物流和交貨原材料采購生態(tài)合作5678155510? 交貨? 運輸? 庫存? JIT的 可能? 供應商 管理? 原材料 的 使用? 原材料降低成本的可能和相關的改善計劃? 預警系統(tǒng)? 緊急訂單? 環(huán)境 認證? 環(huán)境 保護? 危險 ? 資源 消耗? 合同 期限? 成本 結構? 質量協議? 客戶 服務TTT 59 各項指標均以 100分制進行打分，再計算加權平均值，并根據得分確定供應商的等級計算方法 結果供應商總得分 = 100(R總體情況 ?15+ R生產制造 ?15+ R研究開發(fā) ?15+ R質量管理 ?20+ R物流交貨 ?15+R原材料采購 ?5+ R生態(tài) ?5+ R合作 ?10)供應商 等級 劃分? 85~100： A級 供應商? 70~84： B級供應商? 55~69： C級供應商? 42~54： D級供應商? 42分以下，不予考慮的供應商供應商的供貨安排? 每種 的供應商一般選擇 2~3家 (根據評分的結果確定 )? 根據供應商的等級確定供貨比例– 如果選擇的供應商分別屬于 ABC級供應商，則供貨比例可按照70~80%： 20~30%： 0的差異化比例確定– 如果沒有 A級的供應商，則應調整比例結構 (如： 50： 30： 20)，并通過尋找新的供應商或培養(yǎng)有潛力的供應商來實現差異化管理? 每一項得分均需要有足夠的數據 /資料加以支撐，并隨打分結果一起提交? 評分由戰(zhàn)略采購經理、質量工程師、成本工程師、研發(fā)工程師組成的小組以研討會的形式公開進行? 對于不能明確作出評分決定的項 (如：數據不足等 )，由小組討論后確定，并作補充說明說明