戰(zhàn)略管理(o-wd版)(編輯修改稿)
2025-02-13 23:35 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 展 組織的使命問題 組織的使命是指該組織存在于社會（組織的環(huán)境） 的理由。顯然，這樣的使命具有 外在 184。 隱蔽和動態(tài)的 性質(zhì)。管理學(xué)認(rèn)為，使命確認(rèn)是組織運(yùn)作的起點(diǎn)，利 潤則是終點(diǎn) 關(guān)于組織（企業(yè)）使命確認(rèn)的方法， P。德魯克定義了三個(gè)問題： （ 1）我們的顧客是誰，應(yīng)該是誰？ （ 2）我們的顧客購買的是什么？ （ 3）我們的顧客還有哪些未被滿足的需求 (1) 使命定位 (2) 分析級 (第三 ~第四章 ) (3)公司級戰(zhàn)略 (4)事業(yè)部級戰(zhàn)略 (5) 戰(zhàn)略實(shí)施管理 分析級的主要任務(wù)是在方向性 選擇之前澄清相關(guān)產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵性質(zhì) 從內(nèi)容上講 ,這種分析涉及兩個(gè)層面 : (1) 產(chǎn)業(yè)壁壘等外部特征 (2) 競爭強(qiáng)度等內(nèi)部特征 外部特征分析之一 : 產(chǎn)業(yè)壁壘 產(chǎn)業(yè)壁壘是指處于產(chǎn)業(yè)以外的廠商在進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的過程中所遇到的全部障礙 . 產(chǎn)業(yè)壁壘的主要構(gòu)成因素是 : (1) 規(guī)模效應(yīng) 特指一種決策的兩難境地 ,所謂兩難分別是 : 由規(guī)模收益 (盈虧平衡點(diǎn) )所決定的投資壓力 由大量銷售所決定的市場壓力 (1) 規(guī)模效應(yīng) (2) 差別化效應(yīng) (3) 技術(shù)效應(yīng) (4) 原材料效應(yīng) (5) 政策與法規(guī)效應(yīng) 銷量 收益 成本 銷售收入 a 銷售收入取決于 (1)銷量 (2)單價(jià) ,表示為 a角 不變成本 指與產(chǎn)量無關(guān)的成本 可變成本 總成本 : 等于不變成本 +可變成本 K:盈虧平衡點(diǎn) 虧損區(qū) 盈利區(qū) 典型的具有規(guī)模類壁壘的產(chǎn)業(yè) : 牙膏 汽車 PC機(jī) 鋼鐵 規(guī)模類壁壘的基本決定因素 ? 是該產(chǎn)業(yè)中企業(yè)運(yùn)行的平均不變費(fèi)用 這種平均不變費(fèi)用受該產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)技術(shù) ,營銷模式等因素的影響 (2) 差別化效應(yīng) 指由于原有廠商長期的宣傳努力而在消費(fèi)者心目中所形成的主觀心理定位 . 這是一種隱蔽而頑固的進(jìn)入障礙 , 典型的具有 差別化效應(yīng) 壁壘的產(chǎn)業(yè)包括 : 高檔轎車 化妝品 高檔服飾 (3) 技術(shù)效應(yīng) 主要的形成因素是無形的組合技術(shù)以及 KNOW HOW (4) 原材料效應(yīng) 冶金 釀酒 新聞 (5) 政策與法規(guī) 產(chǎn)業(yè)特征分析之二 : 產(chǎn)業(yè)競爭度分析 意義 : 為針對性的戰(zhàn)略性投資作準(zhǔn)備 方法 : 五要素模型 一個(gè)產(chǎn)業(yè)的競爭強(qiáng)度取決于以下因素 : 現(xiàn)有廠商 的數(shù)量與 能力 新進(jìn)入者 供方實(shí)力 買方實(shí)力 替代者 (1) 使命定位 (2) 分析級 (3)公司級戰(zhàn)略 (第七章 ) (4)事業(yè)部級戰(zhàn)略 (5) 戰(zhàn)略實(shí)施管理 公司級戰(zhàn)略要解決的基本問題是 企業(yè)的最佳業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 公司級戰(zhàn)略 現(xiàn)實(shí)中有如下業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)類型 : 單業(yè)務(wù)企業(yè) 多業(yè)務(wù)企業(yè) 垂直多元化 相關(guān)多元化 無關(guān)多元化 關(guān)于垂直多元化 (又稱垂直一體化 ) 這是指沿著產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的前向或后向伸展而形成的業(yè)務(wù)組合，例如： 造紙 印刷 圖書等 書店 教育 木材加工 林場 垂直多元化的主要合理性 1。減少交易成本和相應(yīng)的市場風(fēng)險(xiǎn) 2。增加在整個(gè)行業(yè)中的影響力 垂直多元化的主要消極因素 1。對核心競爭力的影響 愛力信 2。對企業(yè)靈活性的沖擊 關(guān)于同業(yè)多樣化 這是指運(yùn)用公司原有的 (核心 )技術(shù)在不同的市場上 ,甚至在不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)開展 業(yè)務(wù) .例如 佳能運(yùn)用其光學(xué)方面的能力和技術(shù)在航天 ,辦公設(shè)備 ,通信產(chǎn)品 ,精密儀器等方面的經(jīng)營 關(guān)于無關(guān)多元化 (集團(tuán)多元化 ) 這是指公司將業(yè)務(wù)拓展到非相關(guān)領(lǐng)域 ,例如 美國返太平洋公司將其業(yè)務(wù)由原來的鐵路運(yùn)輸擴(kuò)展到石油和天然氣開發(fā) ,采礦 微波和光纖維 ,危險(xiǎn)品處理等 . 公司在其業(yè)務(wù)組合的分析方面所常用的一種技術(shù)就是波士頓矩陣方法 (BCG) KAO公司的核心技術(shù) 市場增長率 （相對）市場占有率 高 低 低 高 狗類 配置策略： 放棄 硬著陸 軟著陸 現(xiàn)金牛類 配置策略 : 維持 單位投入的最大 回報(bào) 問號類 (問題類 ) 明星類
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