【文章內容簡介】 體系的工作將分為四部分 ? 依 據(jù) 三 個 判 斷 依 據(jù) 選 擇 各 職 位 的 關 鍵 業(yè) 績 指 標： – 對 公 司 價 值 / 利 潤 的 影 響 程 度 – 指 標 計 算 的 可 操 作 程 度 – 該 崗 位 對 指 標 的 可 控 程 度 ? 每 年 年 初 由 高 層 管 理 人 員 和 財 務 部 門 制 訂 公 司 整 體 經(jīng) 營 計 劃 和 財 務 預 算， 再 由 人 力 資 源 部 門 統(tǒng) 一制 訂 每 個 機 構、職位 的 具 體 指 標 ? 年 終 根 據(jù) 關 鍵 業(yè) 績 指 標 的 表 現(xiàn) 對 各 位 干 部 進 行 業(yè) 績 考 評 和 實 施 獎 懲 以指標為中心進行 工作管理和業(yè)績考評 工 作要 點 負責人 ? 管 理 顧 問 組 ? 人 力 資 源 部 ? 依 據(jù) 考 評 管 理 流 程 定期計算指標 并制作報表 制訂經(jīng)營計劃與財務預算 確定每一崗位的 關鍵業(yè)績指標 ? 每 個 經(jīng) 營 期 末， 由 人 力 資 源 部 負 責 計 算 結 果 ? 將 報 表 作 為 集 團 上 下 級 討 論 業(yè) 績 的 依 據(jù) ? 召 開 高 層 經(jīng) 理 決 策 會 議， 針 對 指 標 進 行 工 作 總 結 及 計 劃 ? 管 理 高 層、財 務 部 36 中國海洋航空集團 每年年初，管理高層制訂集團本年度整體經(jīng)營計劃，各部門和子公司制定相應工作計劃和預算 內容： 負責人： 具體內容： ? 集團整體經(jīng)營計劃 ? 集團管理高層 ? 集團資產(chǎn)回報、資產(chǎn)負債狀況預估 ? 集團整體費用、利潤計劃 ? 項目研究與管理計劃 ? 新項目投資計劃 部門 計劃 ? 各子公司： ? 財務部： ? 人力資源部： ? 項目管理部門： ? 法律事務部： ? 總工程師： ? 各部門、下屬公司： ? 項目開發(fā)計劃或銷售、成本、利潤預算 ? 公司費用預算 ? 公司生產(chǎn)、營銷、研發(fā)等工作計劃 ? 資金預算和投資回報預估 ? 各部門和子公司成本、費用、利潤預算 ? 資金預算 ? 各項目和子公司融資計劃 ? 資金調動計劃 ? 管理人員業(yè)績考評計劃 ? 人力資源管理計劃 ? 各項目組、各顧問人員的工作計劃 ? 集團法律制度建設計劃 ? 工程建設預算與進度計劃 ? 年度工作計劃 37 中國海洋航空集團 每季度由總經(jīng)理主持召開高層決策會議，討論各經(jīng)理人員和下屬公司的業(yè)績表現(xiàn)及下季度工作計劃 溝通結果 決定獎懲 交流溝通 收集 業(yè)績數(shù)據(jù) ? 人力資源部負責從投資、財務等有關部門取得KPI數(shù)據(jù)，并填寫干部考核表相關部分 ? 由直接上級與各經(jīng)理進行個別交流 ? 聽取該經(jīng)理的意見和對考核結果的陳述，充分了解本季度經(jīng)營情況 ? 由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，總結本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排 ? 各部門按照下季度工作目標與計劃開展工作 ? 由直接上級通知經(jīng)理決策會議決定，并進行必要的溝通 完成計劃 38 中國海洋航空集團 人力資源部負責從投資、財務等部門取得季度 KPI數(shù)據(jù)，填寫 KPI評分表 指 標 權 重 資料來源 中高層經(jīng)理 KPI評分表 KPI綜合評分 得 分 目標值 實際值 姓 名 填表時間 部門 / 公司 職 務 達標率 39 中國海洋航空集團 KPI評分依據(jù)各職位的具體 KPI考核指標計算而得出 小項目公司總經(jīng)理 KPI評分標準表舉例 舉 例 指 標 稅前投資資本回報率 (年度 ) 銷 售 額 完 成 率 (季度 ) 利潤計劃 完 成 率 (季度 ) 公司總體 費 用 率 (年度 ) 遠 超 目 標 5 超 過 目 標 25% 以 上 超 過 目 標 25% 以 上 超 過 目 標 25% 以 上 低 於 目 標 20% 以 上 超 過 目 標 4 超 過 目 標 10% 超 過 目 標 10% 超 過 目 標 10% 低 於 目 標 5% 達 到 目 標 3 達標 達標 達標 達標 遠 低 目 標 1 低 於目 標 25% 以 上 低 於目 標 25% 以 上 低 於目 標 25% 以 上 超 過 目 標 10% 以 上 權 重 30% 30% 30% 10% 低 於 目 標 2 低 於目 標 10% 低 於目 標 10% 低 於目 標 10% 超 過 目 標 5% 資料來源 財務部 財務部 財務部 財務部 小項目公司總經(jīng)理 KPI評分標準表 以權重反映各指標 的相對重要性 該職位可控指標， 且可以反映業(yè)績 達到目標定為 3分，為 高業(yè)績者留有空間 40 中國海洋航空集團 由直接上級與各經(jīng)理單獨進行交流 交流溝通程序： ? 各經(jīng)理匯報本季度工作要點和下季度工作目標 ? 直接上級與各經(jīng)理討論 KPI評分結果 ? 各經(jīng)理就考核結果提出意見和解釋可能存在的問題 ? 雙方就考核結果達成共識 目的： 參加者： 時間： ? 交流溝通初步的考核結果 ? 給各經(jīng)理提出意見和解釋問題的機會 ? 各經(jīng)理直接上級 ? 各經(jīng)理 ? 約 1小時 41 中國海洋航空集團 總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，總結本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排 目的： 在 KPI考核的基礎上，對各部門本季度的工作業(yè) 績作全面總結和考核，并制定下季度的工作計劃 參加者： 集團總經(jīng)理、各副總經(jīng)理 主持者： 總經(jīng)理 會議時間： 半天至一天 高層經(jīng)理決策會議議題： ? 總結本季度各下屬公司及部門的工作成果 ? 以 KPI考核結果為基礎，對部門經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理本經(jīng)營期間的工作 績效進行全方面的總結 ? 充分討論各下屬公司、部門本經(jīng)營期間工作，討論本經(jīng)營期間各部門間的協(xié)作，協(xié)調各部門間的矛盾 ?制定下季度 各下屬公司及部門的工作計劃 42 中國海洋航空集團 制定計劃后，由直接上級與各經(jīng)理溝通下季度工作計劃 交流溝通程序： ? 直接上級向經(jīng)理介紹下季度工作計劃 ? 回答經(jīng)理可能提出的問題 ? 雙方就下季度計劃及實現(xiàn)辦法達成共識 目的： 參加者： 時間： ? 下達下季度工作計劃 ? 進行必要的溝通 ? 各經(jīng)理直接上級 ? 各經(jīng)理 ? 約半小時 43 中國海洋航空集團 各年年終，由總經(jīng)理或高層決策會議決定各經(jīng)理年終獎懲方案 實施獎懲 方案 溝通結果 決定獎懲 自我總結 交流溝通 收集 業(yè)績數(shù)據(jù) ? 人力資源部負責平均本年度各經(jīng)理四個季度的KPI考核結果 ,并取得年度 KPI指標數(shù)據(jù)，填寫干部考核表相關部分 ? 評估對象對本年工作進行小結，并對 KPI考核中的問題進行解釋 ? 由直接上級與經(jīng)理進行個別交流 ? 聽取該經(jīng)理的意見和對初步考核結果的陳述 ? 并初步?jīng)Q定該經(jīng)理的獎懲方案 ? 由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，決定各部門經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理的獎懲方案 ? 由總經(jīng)理單獨決定各副總級經(jīng)理的獎懲方案 ? 人力資源部記錄并實施獎懲結果，撰寫各經(jīng)理本年度的考核報告，并存檔 ? 由直接上級通知經(jīng)理獎懲方案，并進行必要的溝通 44 中國海洋航空集團 指 標 財務報表提交的時效性、準確性 部門費用率 預算執(zhí)行情況 財務制度監(jiān)督執(zhí)行情況 財務狀況分析報告質量（頻度、時效性） 預算外資金調動額 遠 超 目 標 5 提前提交，無差錯 低于目標 20%以上 實際值與目標值差距在 +5%以內 監(jiān)督得力、未發(fā)生財務違規(guī) 報告及時準確、有預見性；能發(fā)現(xiàn)問題，并能提出對策 實際值與目標值差距在 +5%以內 超 過 目 標 4 按時提交，數(shù)據(jù)無差錯 低于目標 5% 在 +5% +10%之間 偶有違規(guī)、未發(fā)生重大違規(guī) 及時、準確，反映問題全面，重點突出 在 +5%