【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 況1能夠以最快的速度提供市場(chǎng)需要的，具有商業(yè)價(jià)值和持久生命力的產(chǎn)品。響應(yīng)市場(chǎng)響應(yīng)市場(chǎng)的速度的速度開發(fā)新技術(shù)的能力6相對(duì)于行業(yè)而言，公司產(chǎn)品線的寬度5新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)目4申請(qǐng)專利的數(shù)目3與 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比公司產(chǎn)品的差異程度2與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比公司產(chǎn)品線的寬度1在各細(xì)分市場(chǎng)上，提供不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、獨(dú)特的、高質(zhì)量的、多樣化的產(chǎn)品。產(chǎn)品多樣性產(chǎn)品多樣性總 研發(fā)成本產(chǎn)品通過商業(yè)運(yùn)作可行性論證的百分率單位產(chǎn)品成本的回收周期成本預(yù)績(jī)效（產(chǎn)品毛利率）管理研發(fā)成本，確保以最低的研發(fā)費(fèi)用獲得最優(yōu)的研發(fā)新品。產(chǎn)品預(yù)試時(shí)間新產(chǎn)品所含核心技術(shù)的多少產(chǎn)品維護(hù)的復(fù)雜程度產(chǎn)品制造的難易成都文檔的標(biāo)準(zhǔn)化與管理研發(fā)周期在 既定時(shí)間、質(zhì)量、成本約束下，開發(fā)項(xiàng)目的完成情況能夠以最快的速度提供市場(chǎng)需要的，具有商業(yè)價(jià)值和持久生命力的產(chǎn)品。開發(fā)新技術(shù)的能力相對(duì)于行業(yè)而言，公司產(chǎn)品線的寬度新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)目申請(qǐng)專利的數(shù)目與 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比公司產(chǎn)品的差異程度與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比公司產(chǎn)品線的寬度在各細(xì)分市場(chǎng)上，提供不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、獨(dú)特的、高質(zhì)量的、多樣化的產(chǎn)品。51 KPI設(shè)計(jì)方法二： 綜合平衡記分卡（ Balanced Scorecard） 財(cái)務(wù)角度 我們以何種形象展現(xiàn)給股東 /投資者？ 客戶角度 我們以何種形象 展現(xiàn)給客戶？ 我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？ 內(nèi)部流程角度 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度 我們的員工感覺如何？ 遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略 52 綜合平衡記分卡 綜合平衡記分卡 的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核 績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績(jī)的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來的財(cái)務(wù)績(jī)效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。 53 綜合記分卡 —— 財(cái)務(wù)指標(biāo) 要回答：我們應(yīng)怎樣滿足股東？ – 財(cái)務(wù)指標(biāo)具有雙重涵義 ：一方面是從短期的視角對(duì)組織已采取行動(dòng)所產(chǎn)生結(jié)果的評(píng)價(jià)；另一方面從長(zhǎng)期來看，它又是其他三方面指標(biāo)相互驅(qū)動(dòng)、共同指向的結(jié)果，因此也是評(píng)價(jià)個(gè)人與組織績(jī)效，進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點(diǎn)。 54 綜合記分卡 —— 客戶指標(biāo) 要回答：客戶對(duì)我們的要求是什么？ – 客戶指標(biāo)的選擇應(yīng)該來自于組織參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶群體與市場(chǎng)部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內(nèi)的客戶指標(biāo)都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)于客戶與市場(chǎng)的具體目標(biāo)。客戶指標(biāo)本身既是形成未來財(cái)務(wù)績(jī)效的動(dòng)因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過程因素驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。 55 綜合記分卡 — 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程指標(biāo) 要回答：我們必須擅長(zhǎng)什么？ – 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程指標(biāo)來自于對(duì)客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程，包括組織擁有的關(guān)鍵技術(shù)、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程指標(biāo)既是影響客戶滿意的動(dòng)因，又是組織通過學(xué)習(xí)與創(chuàng)新推動(dòng)的結(jié)果 。 56 綜合記分卡 — 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo) 要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價(jià)值？ – 組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力與組織的價(jià)值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指標(biāo)已經(jīng)為組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)即成為組織實(shí)現(xiàn)前三方面指標(biāo)的最有效的推動(dòng)力量。 57 案例： A公司（綜合平衡記分法方法） 本指標(biāo)體系的關(guān)鍵點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)指標(biāo)內(nèi)在的結(jié)構(gòu) ， 所有的指標(biāo)都基于實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設(shè)計(jì) 。 發(fā)展思路 新產(chǎn)品 、 新客戶 財(cái)務(wù)的策略目標(biāo) 收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善 ， 促進(jìn)新產(chǎn)品誕生 。 客戶的策略目標(biāo) 取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可 。 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程 新軟件產(chǎn)品成功研發(fā) 、 對(duì)外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高 。 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 人才隊(duì)伍的形成與人才培養(yǎng) 若干指標(biāo) 若干指標(biāo) 若干指標(biāo) 若干指標(biāo) 58 案例： A公司（綜合平衡記分法方法） （續(xù)） 公司及其 發(fā)展思路 財(cái)務(wù) 客戶 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng) 軟件公司： 新產(chǎn)品、新客 戶 策略目標(biāo)：收入的增長(zhǎng) 與收入結(jié)構(gòu)的改善，促 進(jìn)新產(chǎn)品誕生 。 指標(biāo)： 1 ） 新產(chǎn)品銷售額在 總銷售所占比 例） （在明年的 規(guī)劃中如果推出 新產(chǎn)品的話） 2 ） 現(xiàn)有產(chǎn)品在非山 東電力內(nèi)的銷售 額所占比例 3 ） 軟件產(chǎn)品、對(duì)外 加工服務(wù)、系統(tǒng) 集成各自的營(yíng)業(yè) 額 4 ） 基本利潤(rùn)水平 （保持基本基本 水平即可） 5 ） （未來考核重要 加入資產(chǎn)回報(bào)率 和資金周轉(zhuǎn)率） 策略目標(biāo)：取得客戶對(duì) 公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。 指標(biāo)： 1 ） 新客戶數(shù)量 2 ） （軟件）對(duì)新客 戶銷售額在總銷 售額中 （軟件） 所占比例 策略目標(biāo)：新軟件產(chǎn)品 成功研發(fā)、對(duì)外加工與 系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提 高。 指標(biāo)： 1 、 軟件模塊 （ 控件） 研發(fā)完成率 = 實(shí)際完 成數(shù) / 計(jì)劃完成數(shù) 2 、 客戶平均故障率 = 客 戶反應(yīng)故障的次數(shù) / 客戶數(shù)量 （新、老 客戶可區(qū)分計(jì)算 ） 策略目標(biāo)：人才隊(duì)伍的 形成與人才培養(yǎng) 指標(biāo)： 1 、 核心骨干流動(dòng)率 2 、 人才總體成長(zhǎng)指 數(shù)、組織整體學(xué)習(xí) 氛圍指數(shù) （說明： 國外正在逐步建立 此二指數(shù)，但尚 不 成熟，我們建議用 事后主觀評(píng)價(jià)的方 法來代為執(zhí)行 1 ） 59 KPI設(shè)計(jì)方法三： （同講義第 10頁 59小頁） 依據(jù)企業(yè)價(jià)值樹分析制定關(guān)鍵崗位 KPI 60 價(jià)值樹分析企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值領(lǐng)域 企業(yè)目標(biāo)：現(xiàn)在和將來都能賺錢 財(cái)務(wù)指標(biāo)： 凈利潤(rùn) 投資收益率 現(xiàn)金流 作業(yè)指標(biāo) ： 產(chǎn)銷率 庫存 運(yùn)行費(fèi)用 制造效能 研發(fā)效能 61 KPI分解 各主要業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標(biāo) /目標(biāo)層層分解 公司整體期望 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) =XX 關(guān)鍵管理指標(biāo) =XX 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) =XX 關(guān)鍵管理指標(biāo) =XX 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) =XX 關(guān)鍵管理指標(biāo) =XX 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) =XX 關(guān)鍵管理指標(biāo) =XX 公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門副總 業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人 業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人 62 分解、確定業(yè)績(jī)目標(biāo)是一個(gè)互動(dòng)過程 發(fā)約人： 營(yíng)銷中心 總經(jīng)理 提出業(yè)績(jī)指 標(biāo)的要求 * ?根據(jù) —上級(jí)目標(biāo) —市場(chǎng)分析 —?dú)v史業(yè)績(jī) —年度預(yù)算 質(zhì)詢和匯總 業(yè)績(jī)合同 ?通過對(duì)關(guān)鍵 假設(shè)的討論， 達(dá)成一致 ?雙方簽署業(yè)績(jī)合同的 利益是一致的 —發(fā)約人希望明確受 約人的職責(zé) —受約人希望其業(yè)績(jī) 和薪酬有明確的考 核標(biāo)準(zhǔn) ?最終的指標(biāo)一般是需 要一定努力才能幫到 的：“拔高指標(biāo)” 受約人： 大客戶部 主任 提出達(dá)到業(yè) 績(jī)指標(biāo)的預(yù) 測(cè) * ?根據(jù) —市場(chǎng)分析 —?dú)v史業(yè)績(jī) —自身能力 —年度預(yù)算 63 通過上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標(biāo) 會(huì)議輸入 ?公司整體的目標(biāo) 期望 ?在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 上建立的各層面 初步確定的目標(biāo) ?各部門的經(jīng)營(yíng)計(jì) 劃初稿 ?各部門主要業(yè)績(jī) 的歷史表現(xiàn) 會(huì)議目的：●確定分公司、各部門的目標(biāo)設(shè)定 參與者： ●分公司總經(jīng)理、計(jì)劃財(cái)務(wù)部主任、人力 資源部主任、各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人 時(shí)間： ● 12月，歷時(shí)約 6小時(shí) 具體內(nèi)容： ●每個(gè)部門匯報(bào)建議的目標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)與總 經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著得分析 差距原因 ●總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報(bào)者，對(duì)建議的目標(biāo)以 及的資源（資本與人力）進(jìn)行挑戰(zhàn) ●其它與會(huì)者提出質(zhì)詢 ●各部門負(fù)責(zé)人基于可行性分析，逐一回 答質(zhì)詢 ●如有必要進(jìn)行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（ SLA） 的討論，調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配 ●如有問題，提出并同意具體解決方案 最終確定各層面的目標(biāo) 會(huì)議輸出 ●確認(rèn)整體及 公司的目標(biāo)， 簽訂業(yè)績(jī)合 同 ●開始準(zhǔn)備修 改并最終確 定為守成目 標(biāo)的行動(dòng)計(jì) 劃 64 KPI指標(biāo)分解的原則 對(duì)人員工作具有激勵(lì)作用該指標(biāo)分解后該部門員工有能力控制該指標(biāo)具有較強(qiáng)的可測(cè)性下級(jí)部門幫助領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)的指標(biāo)，所以必須能夠激勵(lì)業(yè)績(jī)與該部門工作密切相關(guān)，不超出人員能力范圍便于各部門數(shù)據(jù)收集以及相關(guān)人員 / 部門的指標(biāo)計(jì)算65 （ 1）確定各指標(biāo)權(quán)重 權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整 一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處，財(cái)務(wù)類指標(biāo)的考核權(quán)重會(huì)大于職能部門或支撐部門這些不直接同財(cái)務(wù)掛鉤的部門。 財(cái)務(wù)類指標(biāo) 其他指標(biāo) 60% 40 25 5 95 75 客戶經(jīng)理 呼叫中心主任 維護(hù)安裝部主任 66 （ 2）明確 KPI的計(jì)算和數(shù)據(jù)來源 指標(biāo)定義舉例 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) ?分公司貢獻(xiàn) ?實(shí)際運(yùn)營(yíng)收入 ?壞帳 ?凈營(yíng)運(yùn)資 產(chǎn)貢獻(xiàn)率 ?實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本 ?預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本 ?收入增長(zhǎng)率 ?用戶人均收入 （ ARPU） 數(shù)據(jù)來源 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 營(yíng)銷服務(wù)中心 考核期 季、年 季、年 季、年 年 年 年 年 季、年 指標(biāo)定義 實(shí)際收入一實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本 一運(yùn)營(yíng)成本 通信業(yè)務(wù)收入一壞帳 應(yīng)收帳款超出三個(gè)月以上 公司貢獻(xiàn) 固定資產(chǎn) **+流動(dòng)資產(chǎn) +無形資產(chǎn) 實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊 +網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用 （營(yíng)銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議 （ SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本 +/年中任何 調(diào)整 當(dāng)年客戶收入 去年年終客戶收入 去年年終客戶收入 用租費(fèi)收入 +通話費(fèi)收入 +服務(wù)費(fèi)收入 用戶總數(shù) 指標(biāo)定義實(shí)際收入一實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本 一運(yùn)營(yíng)成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個(gè)月以上公司貢獻(xiàn)固定資產(chǎn) 流動(dòng)資產(chǎn) 無形資產(chǎn)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊 網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用（營(yíng)銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（ ）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本 年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入 去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費(fèi)收入 通話費(fèi)收入 服務(wù)費(fèi)收入用戶總數(shù) 100% 指標(biāo)定義實(shí)際收入一實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本 一運(yùn)營(yíng)成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個(gè)月以上公司貢獻(xiàn)固定資產(chǎn) 流動(dòng)資產(chǎn) 無形資產(chǎn)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊 網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用（營(yíng)銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（ ）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本 年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入 去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費(fèi)收入 通話費(fèi)收入 服務(wù)費(fèi)收入用戶總數(shù) 100% 67 （ 3）定性指標(biāo)需要用分級(jí)評(píng)估表的形式予以明確 評(píng)估方面 權(quán)重 優(yōu)（ 100%）