企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(編輯修改稿)
2025-02-11 04:08 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 構(gòu)的基礎(chǔ)上，為適應(yīng)新形勢(shì)的發(fā)展需要而產(chǎn)生的一種新的組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)組織采用這種結(jié)構(gòu)形式時(shí)往往劃為三維（如圖 46所示）：，使產(chǎn)品利潤(rùn)中心； ，是專業(yè)成本中心； 門，是地區(qū)利潤(rùn)中心。 其他組織結(jié)構(gòu) ? 除了上述基本的組織結(jié)構(gòu)形式外，管理者還在進(jìn)行一些新組織形式的探索。如以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)（ teambased structure）、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（ work structure）、無(wú)邊界組織（ boundaryless anization）、學(xué)習(xí)組織（ learning anization）等。 無(wú)邊界組織 ? 邊界通常有橫向、縱向和外部邊界三種。橫向邊界是由工作專門化和部門化形成的，縱向邊界是由組織層級(jí)所產(chǎn)生的，外部邊界是組織與其顧客、供應(yīng)商等之間形成的隔墻。 ? 管理者可以通過跨職能團(tuán)隊(duì)以及圍繞工作流程而不是職能部門組織相關(guān)的工作活動(dòng)等方式，以取消組織的橫向邊界；通過運(yùn)用跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)或參與式?jīng)Q策等手段，取消組織的縱向邊界，使組織結(jié)構(gòu)扁平化；通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等，取消組織的外部邊界。 為什么施樂發(fā)明了世界上第一臺(tái) PC，卻讓蘋果占了先機(jī)呢？ ? 1973年，施樂公司開發(fā)出了第一臺(tái)使用鼠標(biāo)的個(gè)人計(jì)算機(jī)，這比蘋果公司推出首臺(tái)產(chǎn)品的時(shí)間早了整整 3年。然而，施樂公司研究中心的研究者們最終卻沒能說(shuō)服公司的高層接受他們的創(chuàng)意，因?yàn)樗麄兊膭?chuàng)意跟復(fù)印機(jī)無(wú)關(guān)。受到垂直障礙阻撓的開發(fā)者們，很多帶著所掌握的技術(shù)離開了施樂，來(lái)到了一家等級(jí)不那么嚴(yán)格的新公司，也就是后來(lái)的蘋果公司的前身。 ? 由于職責(zé)與權(quán)力的界定，讓施樂研究中心的研究者們的行為受到了限制，而機(jī)會(huì)也被界定在了門外。 ? ? 如果沒有存在于上下級(jí)的垂直邊界，施樂的決策者們或許能從下級(jí)中得到更多的市場(chǎng)信息，了解到個(gè)人計(jì)算機(jī)這一發(fā)明的價(jià)值，這樣研發(fā)者們或許也不會(huì)出走。 ? 如果沒有職能部門間的水平邊界，組織中為保護(hù)各自的勢(shì)力范圍而互相埋怨、推諉責(zé)任的事情或許也不會(huì)發(fā)生。如果沒有與供應(yīng)商、客戶間的外部邊界，或許國(guó)美電器與廠商間的利益紛爭(zhēng)不會(huì)愈演愈烈。 ? 如果沒有不同地區(qū)、不同市場(chǎng)、不同文化形成的地理邊界，或許全球本土化也不會(huì)那么難以實(shí)現(xiàn)。 什么是群策群力？ ? 1981年，在杰克 韋爾奇接手了世界上最古老的公司之一 ——通用電氣公司后，他遇到了一些嚴(yán)重的問題：分散化使 “ 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門 ” 激增 ——在它接管時(shí)已經(jīng)超過了 150個(gè)，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)分析和控制導(dǎo)致了多重領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)構(gòu)臃腫和官僚主義。為了重新打造一個(gè)世界上最成功的公司，他開始整頓、出售或者關(guān)閉那些在同類市場(chǎng)上并不是數(shù)一數(shù)二的業(yè)務(wù)，而在這個(gè)過程中，公司也裁掉了 25%的員工。最后，通用電氣的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門由原來(lái)的 150個(gè)壓縮到了 13個(gè)，而且都是市場(chǎng)上數(shù)一數(shù)二的。當(dāng)然，一系列的變革取得了積極的效果。 ? 但是數(shù)年后，當(dāng)杰克 韋爾奇參觀了通用電氣的家用電器園，就產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊、生產(chǎn)效率低下等問題與一些一線工人談話后，卻聽到了這樣的聲音： “ 我們有很多想法，而且也知道需要做什么，但沒有人聽，沒有人讓我們?nèi)プ觥?” 而當(dāng)詢問經(jīng)理為什么不讓工人把想法付諸行動(dòng)時(shí)，他聽到的卻是另一種聲音： “ 我們沒有時(shí)間。現(xiàn)在這里的經(jīng)理只有兩年前的一半多，而要做的事跟以前一樣多。我們有很多行政問題需要回答，有許多表要填，有許多會(huì)要開。而且，不管什么時(shí)候，當(dāng)我們想試一試某個(gè)想法的時(shí)候，都要通過太多人的同意。而在我們真正要開始實(shí)施之前，這個(gè)想法已經(jīng)過時(shí)了。 ” ? “群策群力 ” 是一個(gè)非常簡(jiǎn)單、直接的過程：幾個(gè)跨職能或級(jí)別的經(jīng)理和員工組成小組，提出企業(yè)中存在的嚴(yán)重問題，然后逐步提出建議，并在最后的決策會(huì)議上把這些建議交給高級(jí)主管。在開場(chǎng)白之后，主管當(dāng)場(chǎng)對(duì)那些建議作出 “ 行 ”或 “ 不行 ” 的決策，并授權(quán)給提出建議的人，讓他們實(shí)施那些被批準(zhǔn)的建議。之后，定期檢查實(shí)施進(jìn)度，以保證確實(shí)能夠得到結(jié)果。 ? 為什么 “ 群策群力 ” 能夠在企業(yè)管理中發(fā)揮巨大的威力呢？其實(shí)，這是因?yàn)樵?“ 群策群力 ” 的過程中，每次提出具體業(yè)務(wù)問題的同時(shí)，還從 5個(gè)方面幫助了組織的發(fā)展：關(guān)注 “ 延伸性 ” 、開發(fā) “ 系統(tǒng)思想 ” 、鼓勵(lì)橫向思考、賦予真正的權(quán)力和責(zé)任、注入快速的周期變化并迅速制定決策。 ? 組織結(jié)構(gòu)類型的案例 樂百氏組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整 (回去看 ) 167。 4－ 2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問題 ? 怎么設(shè)置部門，依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置部門？ ? 組織管理幅度為多少比較合適？ ? 職權(quán)在組織中如何進(jìn)行分配比較好？ 一、部門化 ? 企業(yè)部門劃分方法有多種，企業(yè)可以根據(jù)組織目標(biāo)和單位目標(biāo)選擇有利的部門化方法。一般來(lái)講，組織部門化依據(jù)的基礎(chǔ)有下述幾個(gè)方面。 ? 人數(shù) ? 職能 ? 產(chǎn)品 ? 顧客 ? 地區(qū) ? 過程 二、管理幅度 ? 管理幅度和組織層次的限制 法國(guó)管理咨詢專家 V. A. Graicunas在1933年的研究報(bào)告 《 Relationship in Organization》 中推出了一個(gè)有趣的公式：
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