【文章內容簡介】 不好，自有職工渙散，民工隊不聽話，從第一次澆注混凝土開始直到工程結束歷時兩年半，期間重新建了辦公室，更換了施工隊，調整了很多人員，最終勞民傷財，工程結束時被公司撤職，幾年不能擔任主要負責人。 ? 、危險源、關鍵點的設立（風水渙） ? 施工前，項目經理一定要抽出一定的時間組織技術、生產、質量、安全等人員把施組中的重要內容、重大危險源、關鍵點提取出來，并指導制定相應的原則措施，同時報業(yè)主一份進行審核。作為業(yè)主這個時候應該配合施工單位深入管理，最好大家共同制定措施，不能將自己置身于外。積極參與、共同把關是保證工程順利展開的重要一步，可以使大家對工程的未來發(fā)展做到心中有數(shù)。 ? 在珠三角地區(qū)地鐵施工前，業(yè)主統(tǒng)一下發(fā)線路的風險 ，施工單位進行摘錄或增補，與業(yè)主一起共同制定措施組織專家論證會，保證在施工前就能夠掌控工程的關鍵點，把這種做法逐漸引入到房建施工中，會填補部分空白。 ? （天水訟） ? 這個階段調整補充人員是及時和必要的，但此時也是最容易引起矛盾的時候，機關會成為解決矛盾的關鍵場所，機關是否支持項目班子也是非常關鍵的，往往在這一步機關采取抹稀泥的處理措施，造成日后工程建設中隱患不斷，對此業(yè)主在這個階段是無能為力的。 ?總承包單位組織施工（震） ? 總承包單位組織施工（震） ? （雷地豫） ? 以前的稱為文明施工，現(xiàn)在稱作綠色文明施工，這是和市場的有機結合，通常說綠色食品、綠色標準，綠色給人以安寧、穩(wěn)當?shù)母杏X，工地不見得建成花園，但是在有限的空間里，總承包項目部要以自己企業(yè) CIS為基礎，加上業(yè)主、監(jiān)理以及自己的理念，建設要使工地看著順眼，人們在其中工作順心，自然可以全力以赴的組織施工。 ? 集團公司有自己的企業(yè)標準， ? 某項目部從事一項醫(yī)院建 ? 設工程，除自己的品牌外，醫(yī) ? 療單位及其主管單位加入了很 ? 多的科普知識，一進入這個工 ? 地感覺像進了醫(yī)院一樣，天時 ? 地利人和都融合在了一起，自然 ? 這個建筑就有了醫(yī)院的靈氣。而 ? 旁邊的一個工程，我們根本看不 ? 出來是在搞什么，整個現(xiàn)場亂糟 ? 糟，進入里面好像就如了一個垃 ? 圾站，這個工程過程管理大家可 ? 想而知。 ? （雷水解） ? 安全第一，預防為主這樣的話大家耳熟能詳，這不僅是對施工的要求也是對業(yè)主的要求。由于目前建筑市場沒有統(tǒng)一的標準和文件，我從兩方面談談自己的看法，施工單位項目部宜啟用技術質量出身的人員進行安全管理，他可以從技術質量角度預先控制物的不安全狀態(tài)和人的不安全行為，而不是單一的以安全防護為主，安全人員的控制管理應直接對接項目經理或公司安全部門，使其變?yōu)閳?zhí)法者而不是操作者，其余按規(guī)定執(zhí)行。業(yè)主的項目管理者應建議自己的上級單位在招投標時，把安全標準和做法明確且安全經費單獨列支，而不是泛泛的說達到什么標準，項目部執(zhí)行時就按照這個標準執(zhí)行，做到且經各方驗收合格后此款項單獨支付，而不是按比例捆綁在產值中。 ? 某公司在煤礦旁邊承建幾棟共計 3萬平米的 12層板樓，工期一年。安全第一預防為主總是掛在嘴上，而沒有具體措施，項目經理常年脫崗，業(yè)主代表在異地遙控指揮，總監(jiān)是冒名頂替的?？赡苁鞘芰嗣旱V的影響，只要煤礦一出事這個工地就出事。在建設期間大大小小的安全事件三十幾起，平均每月出事三起。安全事件具有累加性，我們稱其為三一規(guī)則，即每出三次小的事件，第四次多半就是大事故。這個工程極其不順，建成后價格也不是很高。 ? （雷風恒） ? 質量是永恒的，這句話不是說說而已，是要真實的做，甲乙雙方對這個問題都是非常重視，百年大計要伴隨自己的一生，但究竟怎樣才能做好，各種制度及管理措施到處可見，很多不是很有效果。多年以來我進行了積累與總結，所有工程建設者都應堅持樣板引路制度，其他的各項制度、各項管理辦法均是由此派生出來，把這個事情抓好了，從事其中的技術質量人員以及資源的配置等就都解決了，從而所有的質量問題就都解決了。處罰是必須的但處罰是一種手段不是目的，有時盲目的處罰會挫傷各方的士氣，工程建設中，我們見到的往往是出現(xiàn)了質量問題，政府罰業(yè)主，業(yè)主罰監(jiān)理、施工單位，只是這么直直的一刀切的管理。 ? 現(xiàn)在新聞報道中各地的橋梁、住宅樓、公路等垮塌的很多，出現(xiàn)問題會 ? 抓一些人，再解釋原因，這其中的道 ? 理其實大家都明白，很少有人說業(yè)主 ? 無限的壓低造價、施工單位無限的追 ? 求利益是根本，都會拿出市場經濟的 ? 幌子做遮掩，真實可靠的做到百年大 ? 計質量第一，我們就應該真實可靠的 ? 從樣板引路做起，這需要甲乙雙方的 ? 共同努力。 ? （地風升） ? 進度是所有的龍頭，進度計劃的制定要嚴格執(zhí)行總計劃 年度計劃 月度計劃 周計劃的相互保證相互制約，搶工不是好事，拖延不是好事，一定要組織均衡的有節(jié)奏的流水施工，按部就班，在進度 資源 資金曲線上達到良好的統(tǒng)一。作為業(yè)主應該下發(fā)一個控制性的工期網(wǎng)絡計劃，在這個計劃中除總承包計劃外要涵蓋業(yè)主指定分包的內容，業(yè)主按照這個計劃中的資源配置預先準備好工程款，同時還要根據(jù)這個計劃核查各個單位的實際情況，做到賞罰分明。根據(jù)節(jié)點目標的要求，業(yè)主在每個時期要及時和燃氣、電力、通訊等權力部門的接洽，使這些單位按計劃時間點準時進入角色。總承包單位根據(jù)這個計劃逐條制定措施配置資源，并要求所 有單位含業(yè)主指定單位按 照計劃執(zhí)行，逐漸的調整 與修正，使實際始終不 偏離計劃，各項調配均 衡統(tǒng)一。 ? 網(wǎng)絡計劃起源于國外的軍事領域，在我國發(fā)展很多年，實際上在工程建設中沒有很好的執(zhí)行，我們的現(xiàn)狀受很多因素的影響，致使網(wǎng)絡計劃控制時時調整，但是科技是向前發(fā)展的，經歷了一個發(fā)展階段后會有所提高。某個項目部在北京房山承擔了中石化的一個加油站工程，面積只有 2023平米，功能齊全、參施分包單位也不少，業(yè)主和總承包單位完全按網(wǎng)絡計劃執(zhí)行，材料設備基本做到零庫存，人員與單位轉換、切入及時準確，各項管理井然有序，最終創(chuàng)造的效益絕對值不比承建一個 5萬平米的辦公樓的少，相對比例顯而易見。 ? （水風井） ? 成本管理如源源不斷的泉水，各種措施都采取了之后，成本的控制自然會得到最大的發(fā)揮，限額領料、成本計劃等等是常規(guī)的做法，不解決根本