【文章內(nèi)容簡介】 部項目采購員通過“到料時間表”給各供應(yīng)商打分，并對各供應(yīng)商的設(shè)備、產(chǎn)能、品質(zhì)、成本、下游資源等進(jìn)行綜合（協(xié)同）分析，用 BI建立模型，以便在未來的采購決斷中發(fā)揮更大的效益。 ? 生產(chǎn)工藝工程師對該產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝流程進(jìn)行對比、梳理和修正，對該產(chǎn)品所涉及到的工裝、卡具、模具等“協(xié)同”進(jìn)行維護(hù)整理。 ? 生產(chǎn)部調(diào)度對該生產(chǎn)線的新舊員工進(jìn)行對比，列出需要對該產(chǎn)品相關(guān)知識進(jìn)行培訓(xùn)的員工名單，通過“協(xié)同系統(tǒng)”早會對產(chǎn)品質(zhì)量要求進(jìn)行宣導(dǎo)，重點(diǎn)問題的重復(fù)。 ? 工程部產(chǎn)品工程師對比前幾次的生產(chǎn)情況與客戶、供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)同，對本批次產(chǎn)品工藝，材質(zhì)、壽命、環(huán)境、產(chǎn)品功能、外觀等提出創(chuàng)新改進(jìn)建議，對各項技術(shù)參數(shù)指標(biāo)提出三個以上的攻關(guān)難點(diǎn)，并懸掛在企業(yè)“協(xié)同系統(tǒng)”中，形成競爭平臺，帶動企業(yè)的創(chuàng)新行為，創(chuàng)新是 99%繼承，1%的改變。 ? 品質(zhì)部產(chǎn)品工程師對該產(chǎn)品的原來的品質(zhì)要求進(jìn)行整理，對其各種所需用材質(zhì)進(jìn)行例行試驗歸劃，并對上次生產(chǎn)所留 A、 B樣品進(jìn)行分析、更換、調(diào)整，在“協(xié)同”里留下記錄，根據(jù)前幾次的檢驗經(jīng)驗，“協(xié)同”制定檢驗置具、儀器計劃和準(zhǔn)備。 ? IQC檢驗員與庫房、采購、生產(chǎn)、工程等單為上一期負(fù)責(zé)人協(xié)同，給出供應(yīng)商缺陷表，以及評分狀況，查看供應(yīng)商的模具、工裝、檢驗樣板、所用材質(zhì)選用、設(shè)備準(zhǔn)備、結(jié)款情況等進(jìn)行綜合分析。并“協(xié)同”作出采用哪一供應(yīng)商的選擇。 ? 糾防稽查部門給出“合理”的“糾防報告”，進(jìn)入企業(yè)“知識管理”體系，進(jìn)入“內(nèi)部媒體”培訓(xùn)體系，自我學(xué)習(xí)型企業(yè)的建設(shè)。建立起；以事件為啟動，以“糾防報告”為主線的“績效考評”體系，建立起；以“糾防報告”為啟動，以“真實事件”為“案例”的“協(xié)同”高效實用的員工培訓(xùn)體系。 ? 市場部該業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人給出與該客戶溝通的詳細(xì)記錄，并對產(chǎn)品上次出貨后對市場返應(yīng)、功能調(diào)查、改進(jìn)回饋、前景預(yù)測、銷售預(yù)測、市場規(guī)劃等進(jìn)行綜合分析，并給研發(fā)、工程、品質(zhì)、采購等部門以“協(xié)同”指導(dǎo)性解決方案。 ? 產(chǎn)品研發(fā)人員與市場、工程、品質(zhì)、采購等相關(guān)人員進(jìn)行“協(xié)同”，對產(chǎn)品設(shè)計、工藝流程、材料替代、功能增減、品質(zhì)松緊、外觀調(diào)整等方面進(jìn)行方案調(diào)整，對新產(chǎn)品預(yù)警方案試產(chǎn)與老產(chǎn)品一同上線，“協(xié)同”暴露問題。 沖突三：傳統(tǒng)的財務(wù)與實施協(xié)同管理后的財務(wù)管理之沖突 在傳統(tǒng)的財務(wù)管理中更加強(qiáng)調(diào)財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性和準(zhǔn)確性，而當(dāng)今企業(yè)在進(jìn)行 ERP的實施時剛好幫助企業(yè)解決了這個難題，但現(xiàn)代企業(yè)管理又向企業(yè)提出了新的管理理念：資本運(yùn)作、現(xiàn)金流挖掘、風(fēng)險管控、投資效益分析、成本分析、原料分析、產(chǎn)成品分析、消耗指標(biāo)分析、設(shè)備使用率分析、呆滯品分析、品質(zhì)成本分析、安全庫存分析、成品滯留資金分析，運(yùn)輸消耗分析、磅差分析、備品備件分析等等。這些問題的提出是一種管理上的飛躍，盡管它非財務(wù)部門單獨(dú)所能，它需要各部門協(xié)同管理來完成。從而引發(fā)了 “ 數(shù)據(jù)挖掘 ” 的概念。 在這里筆者想舉一個現(xiàn)金流挖掘的真實例子；以此來說明傳統(tǒng)財務(wù)與協(xié)同財務(wù)的區(qū)別和價值觀差異，并使讀者提高認(rèn)識。 情景再現(xiàn)： 有 A、 B、 C三家公司做生意； A公司是一家國有大型鋼鐵企業(yè) B公司是一家與 A公司配套的國有貿(mào)易公司（與 A公司關(guān)系密切）， C公司是一家民營企業(yè)。 B公司的業(yè)務(wù)人員通過關(guān)系聯(lián)系到 C公司，雙方商定進(jìn)行 A公司的焦炭末粉生意；雙方商定： B公司從 A公司購買焦炭末粉每噸 1440元，加價 10元錢， 1450元賣給 C公司，合同量是 1000噸， B公司利潤是一萬元，合同送到 B公司， B公司的財務(wù)總監(jiān)認(rèn)為 B公司利潤太少，這時 B公司業(yè)務(wù)人員提示財務(wù)總監(jiān)：“C 公司可以提前付清貨款，全部是現(xiàn)金，而 B公司可以付給 A公司承兌匯票?！?最后財務(wù)總監(jiān)勉強(qiáng)同意了這筆生意，但仍然以利潤少為理由，沒有給業(yè)務(wù)人員提成。所有搞財務(wù)管理的人員都清楚這樣一種潛規(guī)則：承兌匯票的貼現(xiàn)率是 6%，這單生意的價值應(yīng)該是十幾萬。一個月后， B公司希望給 C公司繼續(xù)供貨，而 A公司已經(jīng)將焦炭末粉提高價格至 1500元一噸，但是 A公司為了快速回籠資金，給出一項優(yōu)惠政策：如果用現(xiàn)金付貨款焦炭末粉可以降 5%，降至1425元一噸。這時 C公司得知了這一消息，感覺受到極大的傷害，不愿意繼續(xù)與 B公司合作，甚至于 B公司想把價格降到 1440元一噸，都不愿意再繼續(xù)合作。 以上這個故事是真實的，他說明現(xiàn)金流價值是真實存在的，企業(yè)的財務(wù)管理人員，如果不去認(rèn)真的學(xué)習(xí)現(xiàn)代協(xié)同管理理念，必將被市場所淘汰，我們現(xiàn)在不得而知 B公司的財務(wù)總監(jiān)是 “真傻 ”還是“裝傻 ”？如果是 “真傻 ”這個企業(yè)可能在生意場上堅持不了幾年就會倒閉，如果是 “裝傻 ”，這個業(yè)務(wù)人員和那家 C公司永遠(yuǎn)不會再與這個 B公司做任何生意。不論財務(wù)總監(jiān)是 “真傻 ”還是 “裝傻 ”，財務(wù)總監(jiān)最終傷害的是 B公司的根本利益。 數(shù)據(jù)挖掘是一個新興的產(chǎn)業(yè)世界 500強(qiáng)很多企業(yè)養(yǎng)著專門的團(tuán)隊在研究該項工作，他的工作基礎(chǔ)來自與數(shù)據(jù)，而數(shù)據(jù)來自于各種報表，而報表中的數(shù)據(jù)來自于各種系統(tǒng)的流程設(shè)計（ ERP、 HR、 CRM、 KM、 SCM、 OA等等）。一個優(yōu)秀的數(shù)據(jù)挖掘工作者所給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益價值是不可估量的，少則幾十萬，上百萬，多則上億元。很多企業(yè)的數(shù)據(jù)挖掘工作是由財務(wù)人員慢慢帶過來的，因為很多數(shù)據(jù)和報表的流向最終沉積在財務(wù)部門。因此初級的數(shù)據(jù)挖掘工作大多由財務(wù)人員兼任。但是真正的數(shù)據(jù)挖掘人才應(yīng)具備以下素質(zhì)： ①對數(shù)字和數(shù)據(jù)高度的敏感 ②有數(shù)理統(tǒng)計的經(jīng)驗 ③有 ERP的背景和經(jīng)歷 ④有很強(qiáng)的中層管理經(jīng)歷 ⑤有調(diào)查學(xué)的背景 ⑥有很強(qiáng)的工程基礎(chǔ) ⑦有協(xié)同管理思想 ⑧有咨詢師的經(jīng)歷 ⑨有財務(wù)核算的經(jīng)歷 ⑩熟悉數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系和編碼原則。 當(dāng)然這些素質(zhì)條件并不是絕對的，更多的是要靠數(shù)據(jù)挖掘工作人員的不斷實踐和摸索，最主要的是在于數(shù)據(jù)挖掘人員對數(shù)據(jù)挖掘工作的無比熱愛和眷戀。 數(shù)據(jù)挖掘工作說白了就是通過對歷史數(shù)據(jù)巡查和對比，發(fā)現(xiàn)異常數(shù)據(jù)背后的潛在問題和潛在的風(fēng)險，同時還要洞察出各數(shù)據(jù)群之間的 “內(nèi)在關(guān)聯(lián)性 ” 以及需要挖掘這些 “ 內(nèi)在關(guān)聯(lián)性 ” 背后所 “ 隱藏 ” 著巨大的商業(yè)價值。而數(shù)據(jù)挖掘工作在前者起到 “ 管控 ” 作用，而后者能帶來更大的創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)效益。從數(shù)據(jù)挖掘的深度來看我們可以把它分成三個階段：初級階段、中級階段、高級階段。 初級的數(shù)據(jù)挖掘工作大都可由高級財務(wù)人員經(jīng)過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，以及相關(guān)部門的協(xié)同配合，以業(yè)務(wù)人員為主，角色協(xié)同完成，其數(shù)據(jù)來源大多為企業(yè)內(nèi)部，有些數(shù)據(jù)需根據(jù)項目需要，重新設(shè)計數(shù)據(jù)流程，有些經(jīng)驗值要依靠 “ 知識管理 ” 體系中的知識積累來完成，初級數(shù)據(jù)挖掘工作大都應(yīng)用于節(jié)能減排、控制消耗指標(biāo)、原燃輔料分析、安全庫存分析、運(yùn)輸消耗分析、磅差分析等項目中，所立項目大多為 “ 節(jié)流 ” 性工作，它的管控目標(biāo)一般比較單一，其金額標(biāo)的一般不大，但小賬不可細(xì)算，小溪流水可匯集成江河湖泊。 我們就拿最簡單，也是最常規(guī)的 “電耗 ”為例： 大多數(shù)企業(yè)在電耗控制方面比較粗框，一般只控制到車間一級或者叫終端電表級，這種做法只能稱它為：交通警察式的 “ 管理 ” ，而非 “ 管控 ” 所為，一旦進(jìn)行考核主管領(lǐng)導(dǎo)只能拍腦袋給個數(shù)拉倒，當(dāng)有積極思維心態(tài)的人提出：我們能否把消耗落實到產(chǎn)品時；馬上會有消極人士會說：“ 那是根本不現(xiàn)實的事情。 ” 于是乎企業(yè)該怎么樣，還是怎么樣，沒有任何改變。這是一個多么可怕的管理理念和思維習(xí)慣，長此以往我們的企業(yè)將走向衰亡。也可能是我們的管理人員沒有一般的工程知識，也可能以前做過這方面的嘗試沒有成功，也可能我們主管領(lǐng)導(dǎo)害怕 “ 惹火燒身” 有多一事不如少一事的思想，無論怎么說它都是一種借口。 其實很簡單；我們的 “ 電耗 ” 大約有兩個方面，一個是電損，一個是設(shè)備消耗，電損影響因素有以下幾個方面：①管線布局②管線使用材料和材料使用時間③電力連接器是否選用高效節(jié)能產(chǎn)品，是否還起到節(jié)能作用④用電設(shè)備的 “ 靜態(tài)漏電 ” 狀況⑤有無視線以外的 “ 連接 ” ⑥變壓器的運(yùn)行狀態(tài)。 同樣設(shè)備消耗是由設(shè)備 “ 動態(tài)漏電 ” 和設(shè)備運(yùn)營狀況組成，而設(shè)備運(yùn)營狀況與使用人員的使用方法和設(shè)備保養(yǎng)有著直接的關(guān)系，這樣捋下來我們會發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)挖掘工作并不復(fù)雜，復(fù)雜的是我們的心態(tài)以及我們是否掌握了正確的方法，當(dāng)然 “ 電耗 ” 的數(shù)據(jù)挖掘是設(shè)備、動力、生產(chǎn)、計財、設(shè)備供應(yīng)商等多部門多單位的 “ 協(xié)同 ” 產(chǎn)物，它是 “精細(xì)化管理 ” 的體現(xiàn)，它是現(xiàn)代財務(wù)管理思想與 傳統(tǒng)財務(wù)管理思想的碰撞與沖突。 管控的理念決不是 “人盯人的防守 ”，管控工作與傳統(tǒng)財務(wù)管理工作最大的區(qū)別是：重點(diǎn)不在于 “管 ”，而關(guān)鍵是要抓 “控 ”。一個 “控 ”字將財務(wù)管理工作無限的延伸到企業(yè)的各個角落，同時也把財務(wù)管理工作提高到企業(yè) “至高無上 ”的高度。管控工作就好比是部隊中在各個路口設(shè)立的 “明哨 ”和 “暗哨 ”，各種流程就是各種 “事件 ”要通過的必由之路，系統(tǒng)在各個結(jié)點(diǎn)對事件文件進(jìn)行處理就是一種 “盤查 ”。這就是 “管控 ”的理念。管控的基礎(chǔ)是建立在數(shù)據(jù)采集的精準(zhǔn)度之上。 如果數(shù)據(jù)采集不是通過系統(tǒng)來完成，而只是用手工來完成，那就根本談不上什么 “精準(zhǔn) ”。但是沒有手工的實踐和試驗就不能建立起 “消耗 ”的模型，沒有模型也就建立不起來電子數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)。因此說 “手工建模 ”和 “數(shù)據(jù)精準(zhǔn) ”是數(shù)據(jù)挖掘中相輔相成的兩個方面 。 中期階段的數(shù)據(jù)挖掘工作要比初級的工作更加深入了一步，它既有 “節(jié)流 ”性的工作，也有 “開源”性的工作。中級階段的數(shù)據(jù)挖掘大概有：資本運(yùn)作、風(fēng)險管控、投資效益分析、成本分析、原料分析、產(chǎn)成品分析、設(shè)備使用率分析、呆滯品分析、品質(zhì)成本分析、成品滯留資金分析、備品備件分析等等。中級階段的數(shù)據(jù)挖掘工作要比初級階段難一些，他對數(shù)據(jù)挖掘人員的專業(yè)知識和專業(yè)工程背景要求更高一些，同時它的數(shù)據(jù)分析更依賴于客戶數(shù)據(jù)與社會數(shù)據(jù)的協(xié)同，其數(shù)據(jù)挖掘的目的和目標(biāo)也有些發(fā)散 。 高級階段的數(shù)據(jù)挖掘工作更加深不可測，它是利用一些行業(yè)知識的“ 邊緣地帶 ” 進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘，通過對 “ 邊緣 ” 數(shù)據(jù)的重點(diǎn)關(guān)注從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)的微小變化，找出數(shù)據(jù)變化背后的巨大商機(jī)。它完全是 “ 創(chuàng)新開源 ” 的工作，其基礎(chǔ)為初級階段良好的開端和中級階段可持續(xù)的健康發(fā)展，他更多的是在企業(yè)戰(zhàn)略性方面的創(chuàng)新建議，他的數(shù)據(jù)來源也更加廣泛，它更加強(qiáng)調(diào)內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)與外部市場數(shù)據(jù)的 “ 協(xié)同 ” 和 “結(jié)合 ” ，它所給企業(yè)的效益報告和商業(yè)建議書往往是常人所意想不到的，他的商業(yè)價值是巨大的，它的分析是最科學(xué)的，最合理的，而且是最具有 “ 創(chuàng)新力 ” 的。 銀行通過數(shù)據(jù)挖掘可推出新的儲蓄產(chǎn)品而獲利，通訊公司可通過數(shù)據(jù)挖掘發(fā)現(xiàn)潛在客戶并制定增值服務(wù)項目從而獲利，啤酒公司通過數(shù)據(jù)挖掘可找出不同地區(qū)不同的年齡段之間存在著 “ 口味 ” 的差異，從而設(shè)計出為不同客戶所做的新產(chǎn)品，電腦公司通過數(shù)據(jù)挖掘可發(fā)現(xiàn)在不同的人群中對于電腦外形曲線有著相同或不同的喜好，根據(jù)這個結(jié)論設(shè)計新產(chǎn)品。著名的數(shù)據(jù)挖掘公司根據(jù)各超市的數(shù)據(jù)找出了啤酒和 “ 尿不濕 ” 之間的關(guān)系，使得超市生意大增。這就是數(shù)據(jù)挖掘的魅力所在，當(dāng)今數(shù)據(jù)挖掘工作大都在服務(wù)行業(yè)或第三產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行應(yīng)用，可以相信在制造業(yè)中的應(yīng)用會更加的 “ 撲朔迷離 ” ， “ 大放異彩 ” 。它可能會將這個產(chǎn)業(yè)鏈中的上下游產(chǎn)品帶入一個 “ 毫不相干 ” 的領(lǐng)域中引領(lǐng)潮流，開拓發(fā)展。 沖突四：傳統(tǒng)的安全管理、能源管理與協(xié)同管理之沖突 去年，筆者以協(xié)同專家的身份，被邀請參加某一家大型國有鋼鐵企業(yè)能源管控的優(yōu)化項目，筆者跟隨研發(fā)小組在該企業(yè)進(jìn)行了為期三周的調(diào)研工作，筆者發(fā)現(xiàn)了大量的協(xié)同管理問題；盡管能源管控網(wǎng)已經(jīng)布好，但很多企業(yè)沒有利用有效的數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化，當(dāng)系統(tǒng)優(yōu)化人員對數(shù)據(jù)進(jìn)行深度整理時，發(fā)現(xiàn)能源數(shù)據(jù)與安全數(shù)據(jù)有著千絲萬縷的連帶關(guān)系，其實，這是一個安全專業(yè)的認(rèn)識過程，也是該專業(yè)的學(xué)習(xí)過程；當(dāng)技術(shù)管理人員，在細(xì)化整理各種能源介質(zhì)的傳輸能效時，人們自然會發(fā)現(xiàn)傳輸能效的好壞與傳輸設(shè)備的泵、閥、彎頭、管壁涂層、產(chǎn)品壽命、產(chǎn)品質(zhì)量等等關(guān)系密切，而這些參數(shù)與指標(biāo)的獲取，都需要安全部門或安全系統(tǒng)的配合與分析。從能量守恒規(guī)律來看；能效低的表現(xiàn)形式為；進(jìn)入系統(tǒng)時，是高能位，而到使用終端卻是低能位，為了保證生產(chǎn)終端需要，就必須補(bǔ)充能源，因此我們就可以判定；能源在傳輸中，一定會有泄漏，或者是能量形式的轉(zhuǎn)換，無論是哪種情況，一定會存在安全隱患，或事故的發(fā)生。 可以看出，這是一個較大的預(yù)測系統(tǒng)，需要建立起一個較為廣泛的數(shù)學(xué)模型，同時需要不斷的現(xiàn)實數(shù)據(jù)通過維護(hù)加以完善。而在我國，大中型企業(yè)中（特別是國有大中型企業(yè)），安全與能源是兩個毫不相干的專業(yè)職能部門，也就使得這兩個部門很少有數(shù)據(jù)交換，更談不上協(xié)同管理的現(xiàn)代管理理念。長期的能源 “孤島信息 ”，使得能源管控中心如同虛設(shè)，支離破碎的數(shù)據(jù)來源，無法進(jìn)行能源預(yù)測和能效評估，能源管控更是無從談起。請企業(yè)高管們注意 ： 筆者所描述的企業(yè)現(xiàn)象，并不是大中型企業(yè)的個案，依照筆者的考察和分析；我國大中型企業(yè)基本上都是這種