【正文】 、細(xì)致的完整的薪酬體系，這種做法大都耗時、耗資、耗力、耗工而所作出的成果一般到用時都不大切合實際，一般較大的企業(yè)或國企改制時應(yīng)付股東或政府工商之用。 下面我們逐一進(jìn)行分析： ? 傳統(tǒng)體系的人才招聘 ：業(yè)務(wù)部門提出用人需求計劃，人事部們參加 “人才招聘 ”會，并收集簡歷，初試，面試，業(yè)務(wù)考核，試用三個月，到業(yè)務(wù)部門正式上班。他們認(rèn)為 “ 工作是員工為了獲得其它的滿足而不得不忍受的懲罰 ” ，因此強調(diào)從外部獲得工作以外的滿足。 ?引入心里測量，使問題變的更無法實操。 ?大量的參數(shù)指標(biāo)，難以量化，不能協(xié)同。這樣在協(xié)同市場上就出現(xiàn)非?；靵y的局面，同時，也大量的出現(xiàn)了管理理念上的沖突，并通過各種形式表現(xiàn)出來： 沖突一：傳統(tǒng)人事組織關(guān)系與協(xié)同后的人事組織關(guān)系的融合與創(chuàng)新 傳統(tǒng)的人力資源大約有五大塊組成：人才招聘、績效考核、薪酬體系、企業(yè)文化、人員培訓(xùn)等主要方面構(gòu)成了人力資源的主體。大家可別覺得筆者是 “ 聳人聽聞 ” ，可以負(fù)責(zé)任的告訴大家；當(dāng)今在各企業(yè)中運行的 “ 協(xié)同管理系統(tǒng) ”90% 以上沒有起到協(xié)同管理的作用，用得稍好一些企業(yè)，頂多是應(yīng)用于一些簡單的流程管理而已 。而沒有扎扎實實地對企業(yè)進(jìn)行協(xié)同管理的實施與應(yīng)用的軟件供應(yīng)商是體會不出這個重點和難點的，從而所編制的 “ 協(xié)同管理平臺 ” 軟件也不可能支持或解決這個重點和難點。 ⑨優(yōu)秀的協(xié)同管理系統(tǒng)一定具有 “ 可逆性 ” 。好的 “行為科學(xué) ”測量，需要好的協(xié)同管理系統(tǒng)。 ⑥所有 “協(xié)同 ”運作中要注意 “績效考核評判體系 ”的建立， “評判體系 ”支撐著 “考核標(biāo)準(zhǔn) ”， “考核標(biāo)準(zhǔn) ”是動態(tài)的，它是由參與人在參與過程中不斷的 “體驗 ”，不斷的 “評判 ”，不斷的 “完善 ”。 ⑤所有 “協(xié)同 ”運作中以事件為 “趨動 ”， “任務(wù)描述 ”為根本，任務(wù)分派要有 “任務(wù)樹 ”或 “任務(wù)鏈 ”， “任務(wù)線路 ”就是 “知識地圖 ”。 ④所有“協(xié)同”運作中問題的展示要和“知識管理”進(jìn)行“協(xié)同”，更高一層面得“協(xié)同”，還需要與“云計算”“協(xié)同”。而好的 “協(xié)同 ”管理系統(tǒng)理念與列寧的這段 “臺詞 ”正好相反： “它是完整的記錄打架過程，然后打破部門、行業(yè)、專業(yè)等界限，營養(yǎng)、肌肉、暴發(fā)力、體力分配、身體損傷度等方面的專家共同進(jìn)行綜合分析，給出下一回打架中哪一拳該打？哪一拳應(yīng)該怎么打？哪一拳不該打？如果打了會有怎樣的后果？ ” ③所有“協(xié)同”運作中各級中、高層領(lǐng)導(dǎo)盡量不要以“領(lǐng)導(dǎo)角色”參與“職能運作”，可以以“業(yè)務(wù)角色”參與，協(xié)同人事管理中強調(diào)“角色檔案”管理，更強調(diào)的是“角色協(xié)同”和“角色考核”。這樣一群烏合之眾所開發(fā)出來的協(xié)同系統(tǒng)怎么讓客戶去所有呢？又怎么有可能將協(xié)同管理推向前進(jìn)呢？本人編輯了以下協(xié)同管理之核心要點和表現(xiàn)形式，供讀者參考： ①所有 “協(xié)同溝通 ”平臺應(yīng)分出事件的節(jié)點和層次；節(jié)點分大、中、小三類，每次進(jìn)入界面都要進(jìn)行四選一的評判；不明白、明白、很好、這樣更好四個層面標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)入不同的處理平臺。而企業(yè)用很少的資金投入，將協(xié)同系統(tǒng)安裝到本企業(yè)的電腦上，實現(xiàn)那些簡單的辦公功能。 （ 2）協(xié)同管理的真諦 以上是筆者對中國協(xié)同管理的狀況分析，通過這個分析，我們不難看出，協(xié)同管理的真正意義是：企業(yè)對公司管理工作的一翻 “治理 ”，是對公司管理上的一次 “揚棄 ”，是對企業(yè)管理工作的一種創(chuàng)新。只見協(xié)同系統(tǒng)客戶從幾乎是零 “ 荒原 ” ，轉(zhuǎn)瞬間發(fā)展到幾千萬家企業(yè)。 于是乎，本人從此拿起了紙筆開始了管理顧問和培訓(xùn)師的生涯。成為了一名管理顧問、高級培訓(xùn)師、管理教練、 ERP實施顧問。 正在我們傻干、蠻干的時候，國外隨著 IT技術(shù)的不斷成熟和更新，知識管理、數(shù)據(jù)挖掘等管理理念得到了長足的進(jìn)步，公司治理的管理思想漸漸形成了體系，這時人們又想起了 “協(xié)同管理”理念，由于辦公系統(tǒng) OA工作流的不斷完善，協(xié)同管理的核心思想與該系統(tǒng)的管理思想有很多相似之處，人們自然會想到以此系統(tǒng)為藍(lán)本，協(xié)同管理思想用該系統(tǒng)為載體得以真正的實現(xiàn)。這個時期我國在管理界既沒有交流，也沒有實踐。 但是，它當(dāng)時的給管理界帶來了 “一絲暖暖的春風(fēng) ”，當(dāng)實踐者對協(xié)同管理進(jìn)行實踐時，管理者發(fā)現(xiàn)：這個理論設(shè)想很難實現(xiàn)，其難點是 “無政府主義 ”、 “群龍無首 ”、 “一盤散沙 ”…。因為我們改變了一種組織形式，表面上看來，我們是規(guī)避了一種形式的 “沖突 ”，但是，我們可能又培育了另外一種新形式的 “沖突 ”，甚至于更多。擺在企業(yè)家面前最為困惑的是 ： 如何創(chuàng)建一種嶄新的管理模式，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的蓬勃發(fā)展 。以此來標(biāo)榜自己所干的軟件系統(tǒng)是真正的協(xié)同管理系統(tǒng)，這正是這個行當(dāng)無知的表現(xiàn)。 ”我就有一種說不出來的滋味 。因為我們很多協(xié)同協(xié)同推廣人員最大的誤區(qū)是： “他們身上具有強烈的表現(xiàn)功能欲望，而忽視了現(xiàn)代管理理念的傳播，或者是說他們根本就沒有這個概念。 泛微公司以上海為事業(yè)總部，并在北京、廣州、深圳、成都、杭州、南京等地設(shè)立了數(shù)十個分支機(jī)構(gòu)，擁有一支高素質(zhì)、具創(chuàng)新精神、不斷進(jìn)取、積極協(xié)作的團(tuán)隊。泛微軟件的目標(biāo)是：成為國內(nèi)協(xié)同辦公領(lǐng)域的第一品牌！ 泛微公司將繼續(xù)與所有的業(yè)界同仁共同開拓和推廣中國的信息化應(yīng)用，為提升企業(yè)的管理水平和競爭力做出自己的貢獻(xiàn)！ 以上告白書是一個網(wǎng)友給我發(fā)的帖子，希望我給一個評論。 借用德魯克大師的話說： “職能部門只能培養(yǎng)出技能 “專家 ”，而不能產(chǎn)出優(yōu)秀的管理者 ”。 從這些話語中，筆者可以看到；整個協(xié)同界（特別是協(xié)同系統(tǒng)供應(yīng)商）對協(xié)同的理解非常淺薄，淺薄的背后，隱藏著協(xié)同界對協(xié)同管理理念和協(xié)同知識的匱乏的危機(jī)。那么到底什么是協(xié)同管理的真諦是什么呢？請看下一節(jié)。 管理者們開始了廣泛的探索；管理者首先發(fā)現(xiàn)：在進(jìn)行較大的項目實施過程中，組織形式多種多樣：項目型、職能型、矩陣型、事業(yè)部型等等。于是人們把關(guān)注點放到 “溝通 ”方面，管理者希望依靠管理者強大的溝通能力，來化解各種各樣的 “沖突 ”和 “危機(jī) ”（直到目前為止，項目管理的教科書，也是這樣編寫的）。所以人們干著干著又回到了 “塔式 ”管理結(jié)構(gòu)。處在一個真空時代 。盡管筆者在這里只寫了一句話，但是，我們國內(nèi)的管理者很少有人知道；這一步的實現(xiàn)，凝結(jié)了他們幾代管理者實踐的心血和經(jīng)驗。這個時期深圳是一個開展ERP的鼎盛時期， ERP系統(tǒng)跟賣蘿卜白菜一樣，曾一時間我的開發(fā) ERP技術(shù)，以及本人的 ERP實施技術(shù)根本用不上，每天給多家企業(yè)進(jìn)行 ERP之基礎(chǔ)培訓(xùn)，選型、選擇 ERP供應(yīng)商、搭建實施團(tuán)隊，忙的我是不亦樂乎。這個時期協(xié)同管理系統(tǒng)已經(jīng)傳入了我國，在這個背景下，很多推廣 ERP系統(tǒng)的供應(yīng)商，正在為推廣 ERP系統(tǒng)絞盡腦汁、頻頻受阻、黔驢技窮時，錯誤的以為 ： 協(xié)同系統(tǒng)比 ERP系統(tǒng)更易于推廣，更易于讓客戶接受，更好的得以發(fā)展。 這時筆者回到了北京，并開始撰寫協(xié)同系統(tǒng)理論文章，同時給一家知名的協(xié)同供應(yīng)商擔(dān)當(dāng)高級顧問，筆者與這家老總商量 ， 找一家基礎(chǔ)較好的企業(yè)，我可住到企業(yè)中搞一個真正意義上的協(xié)同管理系統(tǒng)，結(jié)果老總從成千上萬的協(xié)同系統(tǒng)客戶中，就是找不出一家想真正搞協(xié)同管理的企業(yè)，后來我才明白在我國企業(yè)客戶群中，根本就沒有人知道真正的協(xié)同管理是什么樣子，最后，筆者可以負(fù)責(zé)任的告訴大家這樣一個基本事實 。這種工作是對本企業(yè)傳統(tǒng)管理體系的一種變革，它一定存在著一種漫長的思考實踐過程，絕不是我們大多數(shù)人想象的那樣：上個協(xié)同管理系統(tǒng)軟件，就可以完事大吉了，而這個痛苦的實踐過程，沒有有經(jīng)驗的人去指導(dǎo)，一般企業(yè)是完成不了的。換句話說 ： 中國的協(xié)同管理系統(tǒng)軟件的客戶，沒有幾個在進(jìn)行真正意義上的協(xié)同管理工作。 ②所有 “協(xié)同 ”運行中，應(yīng)建立起 ： 以參與人對話，打破部門界限，以定單項目啟動為開始，以定單項目出貨總結(jié)為結(jié)束（總結(jié)由財務(wù)成本核算人員編寫）的過程化管理平臺。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)以提醒、指導(dǎo)、輔導(dǎo)、啟發(fā)、扶佐等教練試的管理工作。問題展示系統(tǒng)的建立是“知識管理”的第一步，它由“問題提出人”和“提出人”的“知識背景”，工作相關(guān)程度等組成，而解決問題系統(tǒng)則由“解決人”和“解決人”的知識背景，工作相關(guān)程度，解決的適用程度等組成。 “任務(wù)鏈 ”就是我們的 “工作流 ”，“業(yè)務(wù)流 ”它也是動態(tài)的，也是需要不斷完善的，而各種規(guī)章制度是依附在各種流程之上的，這樣的結(jié)果是：制度不斷的在應(yīng)用中完善，不空洞，實用，準(zhǔn)確無誤，細(xì)化。在這些過程中本著； “沒有最好，只有更好 ”為原則。這也正是管理大師德魯克老先生所倡導(dǎo)的 “知識員工自我管理 ”體系。 ⑩現(xiàn)有的協(xié)同軟件大都沒有 “ 吃透 ” 或 “ 搞懂 ” 協(xié)同管理理念中；知識管理 “ 滲透 ” 于 “ 協(xié)同管理 ” 之中的精髓。同時也就出現(xiàn)了市場上軟件供應(yīng)商賣出去的是 “ 協(xié)同管理系統(tǒng) ” ，而應(yīng)用中卻演變成 “OA 辦公系統(tǒng) ” 的現(xiàn)象。 三、協(xié)同管理理念與傳統(tǒng)管理之沖突與融合 以上我們揭示了協(xié)同管理理念的核心思想，在現(xiàn)實工作中沒有幾家企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)能把協(xié)同管理看得如此透徹和清晰。而傳統(tǒng)的人力資源管理體系帶給人們很多的蔽端和障礙： ?多頭管理，相互不統(tǒng)一，沒有協(xié)同。 ?模糊數(shù)據(jù)，難以統(tǒng)計，無法協(xié)同。 ?體系被設(shè)計得臃腫而華而不實。 其次，人事管理的觀念認(rèn)為管理員工和工作是專家的工作，而不是管理者的職責(zé)，正充分顯示幕僚觀念索引起的混淆。 ? 協(xié)同思想變革后的 “人才招聘 ”：人才招聘不再是人事部門一個部門的工作， “人才招聘 ”被賦予了更多的工作內(nèi)容；它是知識管理、專家系統(tǒng)建設(shè)、市場攻關(guān)，市場開拓、情報收集、產(chǎn)品研發(fā)、企業(yè)文化建設(shè)等工作的一部分 。 ? 協(xié)同思想變革后的 “薪酬體系 ”：強調(diào)即時的 “績效 ”所帶來的價值的分配，更加細(xì)致的化分了 “工作強度 ”和 “工作量 ”，使協(xié)同各方感覺到更加 “公評 ”。使其能在工作事件中正面體現(xiàn)和正面影響?！蔽覀兎Q之為：“嘴對嘴的培訓(xùn)”，達(dá)到這種境界難度很大只有靠協(xié)同系統(tǒng)內(nèi)“知識管理”的自我積累來完成。第二年客戶再下一批生產(chǎn)該產(chǎn)品的定單時我們的企業(yè)面對的還是這些事，生產(chǎn)中的各種知識和經(jīng)驗沒有得到有效的積累和傳承發(fā)展，于是呼大家 “摸著石頭過河 ”又重復(fù)一變，不同的只是參與人員換了另一撥人馬而以。 ? 財務(wù)部成本分析人員根據(jù)上次的成本利潤分系，并對客戶和供應(yīng)商進(jìn)行“邊際成本”（結(jié)賬成本、質(zhì)量成本、運損成本、磅差成本等）進(jìn)行“協(xié)同”綜合分析，并對其打分排隊（與其它部門進(jìn)行“協(xié)同”打分），給出本次成本預(yù)測和成本控制解決方案。 ? 生產(chǎn)工藝工程師對該產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝流程進(jìn)行對比、梳理和修正，對該產(chǎn)品所涉及到的工裝、卡具、模具等“協(xié)同”進(jìn)行維護(hù)整理。 ? IQC檢驗員與庫房、采購、生產(chǎn)、工程等單為上一期負(fù)責(zé)人協(xié)同，給出供應(yīng)商缺陷表，以及評分狀況，查看供應(yīng)商的模具、工裝、檢驗樣板、所用材質(zhì)選用、設(shè)備準(zhǔn)備、結(jié)款情況等進(jìn)行綜合分析。 ? 市場部該業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人給出與該客戶溝通的詳細(xì)記錄，并對產(chǎn)品上次出貨后對市場返應(yīng)、功能調(diào)查、改進(jìn)回饋、前景預(yù)測、銷售預(yù)測、市場規(guī)劃等進(jìn)行綜合分析，并給研發(fā)、工程、品質(zhì)、采購等部門以“協(xié)同”指導(dǎo)性解決方案。從而引發(fā)了 “ 數(shù)據(jù)挖掘 ” 的概念?！?最后財務(wù)總監(jiān)勉強同意了這筆生意，但仍然以利潤少為理由，沒有給業(yè)務(wù)人員提成。 以上這個故事是真實的，他說明現(xiàn)金流價值是真實存在的，企業(yè)的財務(wù)管理人員，如果不去認(rèn)真的學(xué)習(xí)現(xiàn)代協(xié)同管理理念，必將被市場所淘汰，我們現(xiàn)在不得而知 B公司的財務(wù)總監(jiān)是 “真傻 ”還是“裝傻 ”？如果是 “真傻 ”這個企業(yè)可能在生意場上堅持不了幾年就會倒閉，如果是 “裝傻 ”，這個業(yè)務(wù)人員和那家 C公司永遠(yuǎn)不會再與這個 B公司做任何生意。很多企業(yè)的數(shù)據(jù)挖掘工作是由財務(wù)人員慢慢帶過來的，因為很多數(shù)據(jù)和報表的流向最終沉積在財務(wù)部門。 數(shù)據(jù)挖掘工作說白了就是通過對歷史數(shù)據(jù)巡查和對比，發(fā)現(xiàn)異常數(shù)據(jù)背后的潛在問題和潛在的風(fēng)險，同時還要洞察出各數(shù)據(jù)群之間的 “內(nèi)在關(guān)聯(lián)性 ” 以及需要挖掘這些 “ 內(nèi)在關(guān)聯(lián)性 ” 背后所 “ 隱藏 ” 著巨大的商業(yè)價值。 我們就拿最簡單，也是最常規(guī)的 “電耗 ”為例： 大多數(shù)企業(yè)在電耗控制方面比較粗框，一般只控制到車間一級或者叫終端電表級，這種做法只能稱它為：交通警察式的 “ 管理 ” ，而非 “ 管控 ” 所為，一旦進(jìn)行考核主管領(lǐng)導(dǎo)只能拍腦袋給個數(shù)拉倒，當(dāng)有積極思維心態(tài)的人提出：我們能否把消耗落實到產(chǎn)品時；馬上會有消極人士會說：“ 那是根本不現(xiàn)實的事情。 其實很簡單；我們的 “ 電耗 ” 大約有兩個方面，一個是電損，一個是設(shè)備消耗，電損影響因素有以下幾個方面：①管線布局②管線使用材料和材料使用時間③電力連接器是否選用高效節(jié)能產(chǎn)品，是否還起到節(jié)能作用④用電設(shè)備的 “ 靜態(tài)漏電 ” 狀況⑤有無視線以外的 “ 連接 ” ⑥變壓器的運行狀態(tài)。管控工作就好比是部隊中在各個路口設(shè)立的 “明哨 ”和 “暗哨 ”，各種流程就是各種 “事件 ”要通過的必由之路，系統(tǒng)在各個結(jié)點對事件文件進(jìn)行處理就是一種 “盤查 ”。但是沒有手工的實踐和試驗就不能建立起 “消耗 ”的模型，沒有模型也就建立不起來電子數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)。中級階段