【正文】 。（至少擔(dān)當(dāng)過三十個(gè)以上不同的角色） 很多人會(huì)質(zhì)疑；為什么筆者在標(biāo)準(zhǔn)中特別強(qiáng)調(diào)多角色擔(dān)當(dāng)，這正是大多數(shù)人力資源人事不了解協(xié)同管理的實(shí)質(zhì)所在，協(xié)同管理中強(qiáng)調(diào)的是角色管理、扁平化管理，以此來提高管理效率和精準(zhǔn)度，多角色擔(dān)當(dāng)是實(shí)施協(xié)同管理的最有力的保證，試想一下；一個(gè)人在漫長(zhǎng)的工作生涯中，如果只有一種角色，或僅有少數(shù)幾種角色擔(dān)當(dāng)經(jīng)歷的化，是不可能會(huì)戰(zhàn)在他角色位置上，進(jìn)行有效地協(xié)同，甚至于，在某一個(gè)崗位呆久了，會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的角色障礙，而不能自拔，他所面臨的沖突是很難化解的。 比如；我們?cè)趪?guó)有企業(yè)當(dāng)干部的人群就是一個(gè)非常典型的例子：在大多數(shù)國(guó)有企業(yè)中，擔(dān)當(dāng)干部好像是一種特別的崗位，從工段長(zhǎng)開始就一直在接受某種黨政系統(tǒng)的特殊培訓(xùn)， 這種方式被德魯克老人定義為： “ 在中央集權(quán)的組織里，再多特殊的培養(yǎng)管理者活動(dòng)都不足以培養(yǎng)出來的管理者，只會(huì)制造出未來的專家。 ”“ 真正的分權(quán)化管理不需要額外增加任何培養(yǎng)管理者活動(dòng)，就能培養(yǎng)、訓(xùn)練并檢驗(yàn)出未來的管理者。 ” 用通俗的話來說： “ 國(guó)有企業(yè)目前所用的培養(yǎng)方法，都不是正確的培養(yǎng)管理者方法 ” 。大師在這里強(qiáng)調(diào)“ 實(shí)踐 ” 的作用，而 “ 實(shí)踐 ” 具體化就是角色的擔(dān)當(dāng)。但是我們國(guó)有企業(yè)的干部，如果脫離領(lǐng)導(dǎo)崗位，好像是什么也干不了。這就是我們所說的： “ 現(xiàn)代管理者培養(yǎng)觀 ” 與 “ 傳統(tǒng)培養(yǎng)管理者的理念 ” 有著本質(zhì)的不同。 ?精通 ERP、 HR、 CRM、 MRPⅡ 、 SCM、 OA、 BI、 BO等項(xiàng)目的實(shí)施，高級(jí)項(xiàng)目管理師。 有長(zhǎng)期 ERP實(shí)施工作經(jīng)驗(yàn)的人員，才會(huì)有各方?jīng)_突的體驗(yàn)和解決各種沖突的能力，而在協(xié)同管理實(shí)施中，具有豐富實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于企業(yè)客戶來說是非常重要的。而中國(guó)的協(xié)同管理系統(tǒng)的開展是很糟糕的；一方面協(xié)同管理系統(tǒng)供應(yīng)商，沒有很好的協(xié)同管理實(shí)施顧問，另一方面，一些企業(yè)前期，在實(shí)施某些信息化產(chǎn)品后，并沒有體會(huì)出 “ 實(shí)施顧問 ” 的重要性，加之聘請(qǐng) “ 實(shí)施顧問 ” 價(jià)格昂貴，大多數(shù)企業(yè)放棄聘請(qǐng) “ 實(shí)施顧問 ” ，改為自己按照功能，自己進(jìn)行協(xié)同管理的實(shí)施工作，這就演變成 “ 二百五 ” 加上 “ 二百五 ” 的 “ 糊涂工程 ” 。 ?透徹的理解，并能融會(huì)貫通的應(yīng)用以下現(xiàn)代企業(yè)管理理念：知識(shí)管理、客戶關(guān)系管理、沖突管理、學(xué)習(xí)型企業(yè)、管控技術(shù)、供應(yīng)鏈關(guān)系管理、專家系統(tǒng)、 ISO9000、現(xiàn)代人力資源管理、薪酬設(shè)計(jì)、績(jī)效考核設(shè)計(jì)、網(wǎng)站網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)等 其實(shí)，筆者在這個(gè)小標(biāo)題中，只列出了現(xiàn)代管理理念的一小部分，這些管理理念，在協(xié)同管理實(shí)施過程中，是極具有指導(dǎo)意義的，而在當(dāng)今的大學(xué)中，很少有學(xué)校開設(shè)這些課程，社會(huì)上，只有少數(shù)培訓(xùn)師分門別類零散的開設(shè)這些課程，換句話說；現(xiàn)代管理理念在社會(huì)上并不普及，更沒有 “ 深入人心 ” 。而從企業(yè)方面來看；如果沒有一個(gè)強(qiáng)有力的培訓(xùn)體系，現(xiàn)代管理理念是無(wú)法被企業(yè)廣大員工所接受 或吸收的，這樣，我們廣大企業(yè)也就無(wú)法正確的實(shí)施協(xié)同管理。我們可以設(shè)想；無(wú)論這個(gè)企業(yè)是想實(shí)施協(xié)同管理系統(tǒng)的應(yīng)用客戶，還是正在推廣協(xié)同管理系統(tǒng)的供應(yīng)商，雙方都缺少擁有現(xiàn)代管理理念的高端協(xié)同管理人才的化，協(xié)同管理工作必定是無(wú)法開展的。因此說；筆者將擁有現(xiàn)代管理理念的人才，作為高端協(xié)同管理人才的必要條件。 我們這里雖然說的是協(xié)同管理，但這個(gè)問題，同樣也困擾著 ERP領(lǐng)域，很多企業(yè)，在沒有完整的現(xiàn)代管理理念作為指導(dǎo)基礎(chǔ)的情況下， ERP倉(cāng)促上馬，其結(jié)果是大小沖突 “ 層出不段 ” ，最后導(dǎo)致項(xiàng)目失敗而告終。最嚴(yán)重時(shí)， ERP界有企業(yè)有 “ 兩死” ： “ 不上 ERP是等死，上 ERP就是找死 ” 的說法，說的就是我們現(xiàn)在所討論的企業(yè)現(xiàn)象。 ?有心理學(xué)、行為科學(xué)、模糊數(shù)學(xué)、調(diào)查學(xué)的背景，有“人才測(cè)量”“性格測(cè)試”“人員考評(píng)”的經(jīng)驗(yàn)。 很多人力資源負(fù)責(zé)人對(duì)此條標(biāo)準(zhǔn)會(huì)心存質(zhì)疑；協(xié)同管理高級(jí)人才為什么需要心理學(xué)知識(shí)？這確實(shí)是一個(gè)比較復(fù)雜的問題；目前的協(xié)同管理系統(tǒng)，在軟件功能上比之以前，確實(shí)有了長(zhǎng)足的進(jìn)步，而協(xié)同管理理念中有一點(diǎn)是非常重要的；那就是對(duì)員工的各種績(jī)效進(jìn)行在線科學(xué)化的考量，這是現(xiàn)代管理中，嶄新的考核觀，它需要協(xié)同管理系統(tǒng)提供；員工在線的行為數(shù)據(jù)，經(jīng)過數(shù)學(xué)模型，識(shí)別出一些科學(xué)的結(jié)論，而建立這些模型，是心理測(cè)量的基本技術(shù)，這是一個(gè)很前沿的技術(shù)。盡管心理學(xué)的專家們，在人才考評(píng)方面進(jìn)行了很多實(shí)驗(yàn)，效果并不被看好，筆者相信在協(xié)同管理系統(tǒng)上，定能有所收獲。 ?擔(dān)當(dāng)過調(diào)度，裁判、協(xié)調(diào)員、談判、沖突管理、整合等工作。 這個(gè)條件要求主要是因?yàn)?；協(xié)同管理工作者，需要有一個(gè)良好的中立心態(tài)，以及極強(qiáng)的協(xié)調(diào)化解沖突的能力，協(xié)同管理工作比這些更為重要和艱難的工作是；要將沖突轉(zhuǎn)變成爽贏或共贏的局面。這種工作非一般協(xié)調(diào)人員所能為之，而這種能力的擁有，非一日之功，它需要具有多角色背景的支撐，以及多行業(yè)之背景，更需要有智慧的創(chuàng)新精神。為了更好讓這類人才發(fā)揮作用，這類人才不應(yīng)該隸屬于任何部門和個(gè)人。 ?有過咨詢公司的經(jīng)歷，擔(dān)當(dāng)過咨詢師、管理顧問，獨(dú)立第三方顧問的經(jīng)歷。 筆者在這個(gè)條件中加入了一個(gè) “ 第三方顧問 ” 的概念；可能有很多人會(huì)質(zhì)疑，這是沒有實(shí)施協(xié)同管理經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)的表現(xiàn)；在當(dāng)今很多企業(yè)，在進(jìn)行公司治理時(shí)。很多企業(yè)自然而不自然地想到了管理咨詢公司，這本身無(wú)可厚非，但有過這種經(jīng)歷的人就很清楚；其效果非常不好。被改制公司一般有一種矛盾的心理；既想改變公司現(xiàn)狀，自己又不愿意付出 “ 辛苦 ” ，同時(shí)懷疑自己沒有這個(gè)能力，于是寄希望于；花錢請(qǐng)咨詢公司這種外人來辦理，而花錢后，又擔(dān)心起不到效果，接下來雙方就會(huì)展開無(wú)休止的爭(zhēng)論和研討，而咨詢公司往往會(huì)把各種制度和章程寫好，以便可以按時(shí)的拿到費(fèi)用，而被改制單位，執(zhí)行后的效果是多種因素的，是非常不確定的，最后，咨詢公司為順利拿到最后的咨詢費(fèi)，而在公司千方百計(jì)的搜集；員工不按照制度和規(guī)定執(zhí)行的證據(jù)，而被改制公司卻挖空心思的尋找；規(guī)章制度不符合公司實(shí)際的理由。而這時(shí)，雙方的關(guān)注點(diǎn)越來越偏離了公司治理正確軌道。 這種現(xiàn)象出現(xiàn)在所有的 ERP項(xiàng)目實(shí)施之中，形成 80%實(shí)施ERP項(xiàng)目不能成功的重要原因，筆者長(zhǎng)期從事于 ERP實(shí)施顧問工作，十年前曾總結(jié)提出；搭建第三方顧問的市場(chǎng)體系的解決思路。在西方國(guó)家的實(shí)踐中已經(jīng)得到了有效的證明，當(dāng)協(xié)同管理之浪潮在我國(guó)興起時(shí)，此種情況在協(xié)同管理系統(tǒng)實(shí)施的過程中，將會(huì)更加突出。因此說；在我國(guó)努力建設(shè)獨(dú)立的 “ 第三方顧問 ” 機(jī)制，是協(xié)同管理理念蓬勃發(fā)展的基本保證，而擁有第三方顧問潛質(zhì)能力的高端人才就顯得十分珍貴 。 ?作過管理軟件開發(fā)工作，擔(dān)當(dāng)系統(tǒng)分析員、編程工程師。 這個(gè)條件是從多年 IT項(xiàng)目實(shí)施實(shí)踐中得來的；近些年在大量的實(shí)施 IT項(xiàng)目中，涌現(xiàn)出很多 IT項(xiàng)目?jī)?yōu)秀的高端人才，但是，在他們當(dāng)中，很多人來到企業(yè)后一直從事實(shí)施顧問的角色，來回穿插于各種企業(yè)之間，解決著各種沖突，在解決一些數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，或者是數(shù)據(jù)操作需要二次處理等棘手問題時(shí)，往往他們就會(huì)顯得不知所錯(cuò)，這主要是因?yàn)橛幸韵氯c(diǎn)： 大型軟件系統(tǒng)的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)是在設(shè)計(jì)一開始就定義好的，不允許他人改動(dòng)。 很多實(shí)施顧問沒有編程開發(fā)經(jīng)歷和能力，也就沒有一個(gè)基本解決方案。 實(shí)施顧問和編程人員，在系統(tǒng)供應(yīng)商組織結(jié)構(gòu)中，隸屬于兩個(gè)跨度較大的團(tuán)隊(duì)，或者是事業(yè)部，中間隔著銷售人員和客服、推廣等機(jī)構(gòu)，協(xié)調(diào)和溝通相當(dāng)困難（這也是協(xié)同管理所要解決的） 。 面對(duì)以上現(xiàn)實(shí)，其結(jié)果是系統(tǒng)供應(yīng)商與應(yīng)用企業(yè)不歡而散，更有甚者還會(huì)鬧上法庭對(duì)簿公堂。搞的兩敗俱傷。以上所描述的是以前 ERP系統(tǒng)圈內(nèi)情況，而未來的協(xié)同管理系統(tǒng)實(shí)施遠(yuǎn)比 ERP系統(tǒng)出現(xiàn)此種情況的頻率高出十倍百倍，因?yàn)閰f(xié)同管理之理念就是要消除此種現(xiàn)象，化解各類沖突。在國(guó)外，很多從事編程的工程師，從崗位上退下來之后，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)安排他們進(jìn)入實(shí)施領(lǐng)域在應(yīng)用一線施展他們的才華，經(jīng)過一段磨練再回到領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)團(tuán)隊(duì)，或者帶領(lǐng)實(shí)施團(tuán)隊(duì)開展業(yè)務(wù)拓展。而在我國(guó) IT界確是正好相反的現(xiàn)象；開發(fā)人員從開發(fā)崗位直接退出，實(shí)施顧問大多是從銷售隊(duì)伍轉(zhuǎn)行過來，他們一般沒有任何編程經(jīng)歷，了解客戶需求也非常粗淺，即使了解到更深層的需求內(nèi)涵，也不知如何向開發(fā)人員正確的描述，最后只能是 “ 搪塞 ” 客戶，造成滿意度下滑，導(dǎo)致嚴(yán)重沖突。所以說 ， 擁有開發(fā)編程技術(shù)是協(xié)同管理高端人才的必備條件。 ⑴接收過“公司治理”“ IT治理”的培訓(xùn)，最好有 COBIT認(rèn)證。 IT治理是近幾年美國(guó)西方管理界提出的嶄新管理理念，它集成了當(dāng)今世界最新的風(fēng)險(xiǎn)管控觀、公司治理觀、協(xié)同管理觀、公司審計(jì)觀、公司安全運(yùn)營(yíng)觀等，搭建了COBIT認(rèn)證體系，給出了《薩班斯法案》，制定出了詳細(xì)的《 301條款》這些東西給我國(guó) IT項(xiàng)目發(fā)展指出了一條光明大道。盡管 IT治理理念在美國(guó)還處在剛剛興起的階段，很多規(guī)律還正在摸索，但毫無(wú)疑問擁有這些先進(jìn)思想的管理人才，才會(huì)站得更高，看得更遠(yuǎn)，才會(huì)將協(xié)同管理事業(yè)，發(fā)展得更加輝煌。 ⑵有過企業(yè)內(nèi)訓(xùn)經(jīng)歷，曾擔(dān)當(dāng)過高級(jí)講師、高級(jí)內(nèi)訓(xùn)師、管理教練等職務(wù) 。 這個(gè)條件要求主要是針對(duì)我國(guó)協(xié)同管理推廣環(huán)境所制定的；在我國(guó)實(shí)施協(xié)同管理的過程中，大量的涉及到現(xiàn)代管理理念的普及和推廣，而國(guó)內(nèi)的管理現(xiàn)狀是非常糟糕的。很多企業(yè)還停留在 “ 作坊 ” 時(shí)代，或者是 “ 家族式 ” 管理模式，不進(jìn)行有效的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，根本無(wú)法實(shí)施協(xié)同管理工作。如果靠這些企業(yè) “ 摸著石頭過河 ” 進(jìn)行協(xié)同管理工作，同樣是不可能的，因此，協(xié)同管理的高級(jí)人才，其自身必須具有很強(qiáng)的協(xié)同管理理念的宣導(dǎo)能力和推廣能力，以及很強(qiáng)的說服能力。 ⑶十分精通管理內(nèi)涵，德魯克式的人物，對(duì)各種行業(yè)的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)以及部門間的交錯(cuò)復(fù)雜關(guān)系，和各種矛盾沖突有深刻的理解。 這一條要求，是個(gè)比較難以理解的條件；我們咨詢界的咨詢師，大部分人員是學(xué)院派，很多人缺乏一線實(shí)踐，這種人所做方案往往很不實(shí)際，這就會(huì)給執(zhí)行者帶來很大的麻煩，或者是走很大的彎路，更可悲的是；當(dāng)這種現(xiàn)象發(fā)生后，我們的管理者們還蒙在鼓里，全然不知，德魯克老先生用這樣的話來描述這種現(xiàn)象： “ 我們很多管理者往往只知道做正確的事，但不知道如何正確的做事 ” 。出現(xiàn)此種現(xiàn)象的主要原因是因?yàn)楣芾碚邲]有看清事物的本身實(shí)質(zhì)的內(nèi)涵。德魯克大師在《目標(biāo)管理》一書中有過實(shí)質(zhì)性的論述；大多數(shù)管理者在完成任務(wù)的過程中，很少有人不斷地去修正目標(biāo)，或調(diào)整達(dá)成目標(biāo)的手段，我將其總結(jié)為 “ 目的過程化 ” ，用通俗的語(yǔ)言來說；就是 “ 走形式 ” 、 “ 走過場(chǎng) ” 。所以說；在協(xié)同管理的工作過程中，沒有精湛的管理內(nèi)涵，沒有德魯克的慧眼洞察力，是很難把協(xié)同管理工作做到極致和完美。 ⑷通曉“公司體制改革”“組織機(jī)構(gòu)調(diào)整”，并有參與案例。 這個(gè)條件特征，不要說是高端協(xié)同人才，就是對(duì)于任何一個(gè)協(xié)同管理工作者，它都應(yīng)該是一個(gè)必備條件，原因很簡(jiǎn)單；企業(yè)要想實(shí)施協(xié)同管理，無(wú)疑是希望進(jìn)行一場(chǎng)公司治理的變革，這個(gè)變革就會(huì)對(duì)傳統(tǒng)的各方利益，帶來巨大的沖擊，而經(jīng)過這個(gè)變革過程的人；無(wú)論它是失敗還是成功，我們都會(huì)相信，他一定會(huì)有成長(zhǎng)，反之，如果他沒有這段經(jīng)歷，也就無(wú)法提出任何有價(jià)值的建議和方案，更不要說，有效地實(shí)施協(xié)同管理理念了。 ⑸熟悉“數(shù)據(jù)分析”、“數(shù)據(jù)整合”、“數(shù)據(jù)挖掘”等數(shù)據(jù)工作。 在當(dāng)今協(xié)同界，無(wú)論是應(yīng)用企業(yè)還是協(xié)同系統(tǒng)供應(yīng)商都流行著這樣一種觀點(diǎn)： “ 協(xié)同管理理念，或者是現(xiàn)代管理理念，根本不適合我們中國(guó)國(guó)情 ” ，說這種話的人；要么是管理 “ 白癡 ” ；要么就是他所在的單位管理上一塌糊涂；要么就是此人有嚴(yán)重的心理疾病。這種人說話是極不負(fù)責(zé)任，記得二十多年前筆者剛開始進(jìn)行 ERP工作的實(shí)施時(shí)，也有人說過： “ 上 ERP項(xiàng)目是找死，不上 ERP項(xiàng)目是等死 ” 的消極言論，今天看來當(dāng)年 “ 冒死 ” 上 ERP的企業(yè)，系統(tǒng)已經(jīng)更換了好幾代，但是管理理念卻成長(zhǎng)和上升了很多，盡管他們信息化的道路非?？部溃部赡?“ 死了 ” 很多回，這就是企業(yè)成熟的標(biāo)志 。 相反，那些當(dāng)年笑話別人上 ERP，而自己選擇 “ 等死 ” 的企業(yè)，到今天才感覺到上 ERP的重要性的企業(yè)已經(jīng) “ 病入膏肓 ” 無(wú)藥可救，真正面臨著 “ 死亡 ” 的威脅。中國(guó)古人云： “ 人無(wú)遠(yuǎn)慮必有近憂 ” 。 請(qǐng)相信一個(gè)老信息工作者的預(yù)言； “ 數(shù)據(jù)分析 ” 、 “ 數(shù)據(jù)整合 ”、 “ 數(shù)據(jù)挖掘 ” 等數(shù)據(jù)工作，離我們并不遙遠(yuǎn)，今后十年這些科學(xué)術(shù)語(yǔ)將會(huì)在各級(jí)管理者中口口相傳，成為一道亮麗風(fēng)景。 ⑹做過情報(bào)工作 這個(gè)條件是與協(xié)同管理工作緊密相連的，很多人會(huì)把協(xié)同管理系統(tǒng)與簡(jiǎn)單的人事矛盾糾紛協(xié)調(diào)聯(lián)系到一起。這種說法太狹義；未來的協(xié)同管理理念是一個(gè)非常寬泛和廣義的理念，與客戶協(xié)同、與行業(yè)間的協(xié)同、與社會(huì)公益間的協(xié)同、與政府間的協(xié)同、與它地域間的協(xié)同、與他國(guó)家間的協(xié)同等等，一旦視角被打開，這些協(xié)同的基礎(chǔ)工作，或者說是 “動(dòng)因 ”都是來自于情報(bào)工作，而傳統(tǒng)的情報(bào)觀是比較單一的；它是以涉獵 “技術(shù) ”情報(bào)為主要目的，而現(xiàn)代的協(xié)同情報(bào)觀是以資源整合為核心，專家系統(tǒng)、知識(shí)管理、數(shù)據(jù)挖掘、知識(shí)型員工、學(xué)習(xí)型企業(yè)、客戶關(guān)系管理等等都是圍繞著這個(gè)核心來開展協(xié)同管理工作，因此情報(bào)工作對(duì)于未來的協(xié)同管理的實(shí)施至關(guān)重要，同時(shí)，他也給公司的協(xié)同運(yùn)營(yíng)開拓了更大的空間。 其實(shí)情報(bào)工作本