【正文】 ⑸熟悉“數(shù)據(jù)分析”、“數(shù)據(jù)整合”、“數(shù)據(jù)挖掘”等數(shù)據(jù)工作。而在我國 IT界確是正好相反的現(xiàn)象；開發(fā)人員從開發(fā)崗位直接退出，實施顧問大多是從銷售隊伍轉(zhuǎn)行過來，他們一般沒有任何編程經(jīng)歷，了解客戶需求也非常粗淺，即使了解到更深層的需求內(nèi)涵，也不知如何向開發(fā)人員正確的描述，最后只能是 “ 搪塞 ” 客戶，造成滿意度下滑，導(dǎo)致嚴(yán)重沖突。 ?有過咨詢公司的經(jīng)歷，擔(dān)當(dāng)過咨詢師、管理顧問，獨立第三方顧問的經(jīng)歷。 ?精通 ERP、 HR、 CRM、 MRPⅡ 、 SCM、 OA、 BI、 BO等項目的實施，高級項目管理師。 ?較深廣的經(jīng)驗。（至少擔(dān)當(dāng)過三十個以上不同的角色） ⑸精通 ERP、 HR、 CRM、 MRPⅡ 、 SCM、 OA、 BI、 BO等項目的實施，高級項目管理師。 企業(yè)應(yīng)有一些沒有協(xié)同支持下的 “ 慘痛教訓(xùn) ” 事件。要比 “能源管控 ”管理理念的建立，更艱難的多；因為，安全的數(shù)據(jù)形態(tài)是 “隱性的 ”、難以量化的、非結(jié)構(gòu)的，能源的數(shù)據(jù)形態(tài)是 “顯性的 ”、易量化的、結(jié)構(gòu)性的。 高級階段的數(shù)據(jù)挖掘工作更加深不可測，它是利用一些行業(yè)知識的“ 邊緣地帶 ” 進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘，通過對 “ 邊緣 ” 數(shù)據(jù)的重點關(guān)注從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)的微小變化，找出數(shù)據(jù)變化背后的巨大商機(jī)。 ” 于是乎企業(yè)該怎么樣，還是怎么樣，沒有任何改變。所有搞財務(wù)管理的人員都清楚這樣一種潛規(guī)則：承兌匯票的貼現(xiàn)率是 6%，這單生意的價值應(yīng)該是十幾萬。 ? 生產(chǎn)部調(diào)度對該生產(chǎn)線的新舊員工進(jìn)行對比，列出需要對該產(chǎn)品相關(guān)知識進(jìn)行培訓(xùn)的員工名單，通過“協(xié)同系統(tǒng)”早會對產(chǎn)品質(zhì)量要求進(jìn)行宣導(dǎo)，重點問題的重復(fù)。 ? 傳統(tǒng)的人員培訓(xùn) ：傳統(tǒng)的培訓(xùn)是“應(yīng)試”的方式，一個老師在臺上講，學(xué)員在底下聽，效果和效率都無法保證，最主要的缺點是：成本太高。 ?人質(zhì)情況逐漸增多，科學(xué)知識、歷史經(jīng)驗傳承越來越少。 在當(dāng)今的協(xié)同管理系統(tǒng)行業(yè)中出現(xiàn)了很多困惑和問題：一方面協(xié)同軟件商 “ 跑馬圈地 ” ；降價甩賣 “ 協(xié)同管理系統(tǒng) ” ，輕視 “ 協(xié)同管理 ” 理念的傳播和實施。好的 “協(xié)同 ”系統(tǒng)，會自動的將 “事件 ”轉(zhuǎn)換成 “任務(wù)鏈 ”，并 “自助式 ”將內(nèi)容中的知識點轉(zhuǎn)換成 “知識積累 ”。 （ 3）協(xié)同管理之核心思想 經(jīng)過以上兩個小節(jié)的分析，筆者相信讀者們對協(xié)同管理已經(jīng)有了一些初步的認(rèn)識，為了能讓讀者更加清晰的了解協(xié)同管理的實質(zhì)，以便分清真假協(xié)同管理。接下來就是很多中小企業(yè)，紛紛將 ERP項目下馬，很多老板還自我解嘲的跟我說： “陳老師別著急，就當(dāng)我們買了很多高價打印機(jī)得了。正當(dāng)管理實踐家們苦苦的進(jìn)行 “探索 ”時，管理理論界有人提出了 “協(xié)同管理 ”的管理理念。 請接下來看我新寫的文章《協(xié)同管理推廣之最根本的癥結(jié)》 。 一、 協(xié)同管理系統(tǒng)推廣現(xiàn)狀 每當(dāng)我看到協(xié)同供應(yīng)商在他們的白皮書中寫道 “憑借成熟的技術(shù)核心及雄厚的研發(fā)力量，基于先進(jìn)的協(xié)同管理理念，自主研發(fā)了協(xié)同管理產(chǎn)品系列，包括泛微協(xié)同管理平臺(ecology)、泛微協(xié)同辦公系統(tǒng)高級版 (enature)、泛微協(xié)同辦公系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)版 (eoffice)和泛微協(xié)同政務(wù)系統(tǒng) (enation)四大產(chǎn)品系列，涵蓋 OA(協(xié)同辦公 )、 EIP(企業(yè)信息門戶 )、KM(知識管理 )、 HRM(人力資源管理 )、 CRM(客戶關(guān)系管理 )、 WM(工作流程管理 )、 PM(項目管理 )、電子政務(wù)、內(nèi)外網(wǎng)一體化管理等方面，并通過大量的客戶積累和豐富的實踐經(jīng)驗，在集團(tuán)管理、高新技術(shù)、生產(chǎn)制造、咨詢顧問、醫(yī)藥通信、房地產(chǎn)、酒店餐飲、金融業(yè)等領(lǐng)域形成了一整套成熟的行業(yè)解決方案。 說句實話，提出 “協(xié)同管理思想 ”，只是因困惑聯(lián)想思考的一種 “設(shè)想 ”而以，協(xié)同管理思想初期，最核心的內(nèi)容是： “實施以管理事件為主線的管理扁平化模式 ”，這個思想在當(dāng)初，既沒有理論體系，也沒有系統(tǒng)框架，更沒有實施細(xì)則與方法論。 ”這時我深深感覺到 ： 傳播現(xiàn)代管理理念比盲目上 ERP更重要 。當(dāng)前最可悲是協(xié)同管理系統(tǒng)的開發(fā)者們，這些 80后、 90后的年輕人們，或者是年輕的海歸派們，沒有幾個了解協(xié)同管理之核心思想，他們一沒有管理實踐，二沒有經(jīng)歷過無協(xié)同管理理念之痛苦，三沒有公司治理的基本經(jīng)歷，四沒有與管理者深度交流的環(huán)境，五沒有與高層管理者溝通的經(jīng)驗，六沒有ERP實施過程的歷練，七沒有經(jīng)過協(xié)同管理理念的培訓(xùn)，八沒有大型軟件系統(tǒng)整體規(guī)劃感等等。好的 “協(xié)同 ”系統(tǒng)是以研究 “行為科學(xué) ”在項目事件中所帶來的價值為基礎(chǔ)的價值 “考量體系 ”，而原始的 “考量體系 ”是以 “利潤 ”價值為基礎(chǔ)的，近代的管理分配原則是以 “人員能力評判 ”加 “任務(wù)績效考核 ”為基礎(chǔ)的分配 “考量體系 ”。而另一方面企業(yè)對 “ 協(xié)同管理 ” 思想的不認(rèn)同，或不理解，導(dǎo)致協(xié)同管理理念與傳統(tǒng)管理思想發(fā)生碰撞和沖突，致使協(xié)同管理系統(tǒng)無法有效的運營，最終失敗。 這種現(xiàn)象困擾人力資源界已經(jīng)有幾十年了，德魯克大師這樣描述過： “ 人事管理之所以毫無建樹，原因在于三個基本誤解： 首先是假定員工不想工作。一堂課下來，老師要有一些講課費的支出，這還是小頭，幾十人聽上幾小時，一個工廠就要少幾十萬或上百萬的產(chǎn)值，而一個公司就要少作幾百萬上千萬的生意。 ? 工程部產(chǎn)品工程師對比前幾次的生產(chǎn)情況與客戶、供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)同，對本批次產(chǎn)品工藝，材質(zhì)、壽命、環(huán)境、產(chǎn)品功能、外觀等提出創(chuàng)新改進(jìn)建議，對各項技術(shù)參數(shù)指標(biāo)提出三個以上的攻關(guān)難點，并懸掛在企業(yè)“協(xié)同系統(tǒng)”中，形成競爭平臺，帶動企業(yè)的創(chuàng)新行為，創(chuàng)新是 99%繼承，1%的改變。一個月后， B公司希望給 C公司繼續(xù)供貨，而 A公司已經(jīng)將焦炭末粉提高價格至 1500元一噸，但是 A公司為了快速回籠資金，給出一項優(yōu)惠政策：如果用現(xiàn)金付貨款焦炭末粉可以降 5%，降至1425元一噸。這是一個多么可怕的管理理念和思維習(xí)慣，長此以往我們的企業(yè)將走向衰亡。它完全是 “ 創(chuàng)新開源 ” 的工作，其基礎(chǔ)為初級階段良好的開端和中級階段可持續(xù)的健康發(fā)展，他更多的是在企業(yè)戰(zhàn)略性方面的創(chuàng)新建議，他的數(shù)據(jù)來源也更加廣泛，它更加強(qiáng)調(diào)內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)與外部市場數(shù)據(jù)的 “ 協(xié)同 ” 和 “結(jié)合 ” ，它所給企業(yè)的效益報告和商業(yè)建議書往往是常人所意想不到的，他的商業(yè)價值是巨大的，它的分析是最科學(xué)的，最合理的，而且是最具有 “ 創(chuàng)新力 ” 的。因此說，要想建立起真正的 “安全管控 ”體系，最首要的關(guān)鍵，還是要先將 “安全信息化 ”工作搞起來，這個工作沒搞好， “安全管控 ”就無從談起 。 毛主席語錄中有這樣一段話： “ 錯誤和挫折教育了我們，使我們變得聰明起來 ??” ，任何一個企業(yè)，在它要下決心 。 ⑹透徹的理解，并能融會貫通的應(yīng)用以下現(xiàn)代企業(yè)管理理念：知識管理、客戶關(guān)系管理、沖突管理、學(xué)習(xí)型企業(yè)、管控技術(shù)、供應(yīng)鏈關(guān)系管理、專家系統(tǒng)、 ISO9000、現(xiàn)代人力資源管理、薪酬設(shè)計、績效考核設(shè)計、網(wǎng)站網(wǎng)頁設(shè)計等 ⑺有心理學(xué)、行為科學(xué)、模糊數(shù)學(xué)、調(diào)查學(xué)的背景，有“人才測量”“性格測試”“人員考評”的經(jīng)驗。（至少在十家以上不同類型和行業(yè)的工作背景） 筆者這個經(jīng)驗中包含著 “ 成功的經(jīng)驗 ” 和 “ 失敗的教訓(xùn) ” ，行業(yè)和類型的不同，正是協(xié)同管理理念的要點，各種行業(yè)、各種類型的企業(yè)都有他們的 “ 障礙 ” 與 “ 盲區(qū) ” ，而這些東西，又正好是協(xié)同管理最豐富的 “ 資源 ” 。 有長期 ERP實施工作經(jīng)驗的人員，才會有各方?jīng)_突的體驗和解決各種沖突的能力，而在協(xié)同管理實施中，具有豐富實施經(jīng)驗，對于企業(yè)客戶來說是非常重要的。 筆者在這個條件中加入了一個 “ 第三方顧問 ” 的概念；可能有很多人會質(zhì)疑，這是沒有實施協(xié)同管理經(jīng)歷和經(jīng)驗的表現(xiàn)；在當(dāng)今很多企業(yè)，在進(jìn)行公司治理時。所以說 ， 擁有開發(fā)編程技術(shù)是協(xié)同管理高端人才的必備條件。 在當(dāng)今協(xié)同界，無論是應(yīng)用企業(yè)還是協(xié)同系統(tǒng)供應(yīng)商都流行著這樣一種觀點： “ 協(xié)同管理理念，或者是現(xiàn)代管理理念，根本不適合我們中國國情 ” ，說這種話的人；要么是管理 “ 白癡 ” ；要么就是他所在的單位管理上一塌糊涂；要么就是此人有嚴(yán)重的心理疾病。 這個條件特征，不要說是高端協(xié)同人才，就是對于任何一個協(xié)同管理工作者，它都應(yīng)該是一個必備條件，原因很簡單；企業(yè)要想實施協(xié)同管理，無疑是希望進(jìn)行一場公司治理的變革，這個變革就會對傳統(tǒng)的各方利益，帶來巨大的沖擊，而經(jīng)過這個變革過程的人；無論它是失敗還是成功，我們都會相信，他一定會有成長，反之，如果他沒有這段經(jīng)歷，也就無法提出任何有價值的建議和方案，更不要說，有效地實施協(xié)同管理理念了。在國外，很多從事編程的工程師，從崗位上退下來之后，領(lǐng)導(dǎo)會安排他們進(jìn)入實施領(lǐng)域在應(yīng)用一線施展他們的才華，經(jīng)過一段磨練再回到領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)團(tuán)隊，或者帶領(lǐng)實施團(tuán)隊開展業(yè)務(wù)拓展。為了更好讓這類人才發(fā)揮作用，這類人才不應(yīng)該隸屬于任何部門和個人。這就是我們所說的： “ 現(xiàn)代管理者培養(yǎng)觀 ” 與 “ 傳統(tǒng)培養(yǎng)管理者的理念 ” 有著本質(zhì)的不同。再其次，通過該人才在參與項目中的作用和觀點分析，或者是所寫文章的論點，以此來分析該人才是否在學(xué)以致用，來判斷是否是真正的 “ 學(xué)習(xí)型人才 ” 。 ⑷較廣泛的角色經(jīng)歷。它是一個既治標(biāo)又治本；既有現(xiàn)實的管理變革，又有長治久安的自我完善、自我學(xué)習(xí)、自我修正的管理運營體系。但是， “安全管控 ”管理理念的建立。中級階段的數(shù)據(jù)挖掘工作要比初級階段難一些，他對數(shù)據(jù)挖掘人員的專業(yè)知識和專業(yè)工程背景要求更高一些，同時它的數(shù)據(jù)分析更依賴于客戶數(shù)據(jù)與社會數(shù)據(jù)的協(xié)同，其數(shù)據(jù)挖掘的目的和目標(biāo)也有些發(fā)散 。 我們就拿最簡單，也是最常規(guī)的 “電耗 ”為例： 大多數(shù)企業(yè)在電耗控制方面比較粗框，一般只控制到車間一級或者叫終端電表級，這種做法只能稱它為：交通警察式的 “ 管理 ” ，而非 “ 管控 ” 所為，一旦進(jìn)行考核主管領(lǐng)導(dǎo)只能拍腦袋給個數(shù)拉倒，當(dāng)有積極思維心態(tài)的人提出：我們能否把消耗落實到產(chǎn)品時；馬上會有消極人士會說：“ 那是根本不現(xiàn)實的事情。” 最后財務(wù)總監(jiān)勉強(qiáng)同意了這筆生意，但仍然以利潤少為理由，沒有給業(yè)務(wù)人員提成。 ? 生產(chǎn)工藝工程師對該產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝流程進(jìn)行對比、梳理和修正，對該產(chǎn)品所涉及到的工裝、卡具、模具等“協(xié)同”進(jìn)行維護(hù)整理。使其能在工作事件中正面體現(xiàn)和正面影響。 ?體系被設(shè)計得臃腫而華而不實。同時也就出現(xiàn)了市場上軟件供應(yīng)商賣出去的是 “ 協(xié)同管理系統(tǒng) ” ，而應(yīng)用中卻演變成 “OA 辦公系統(tǒng) ” 的現(xiàn)象。 “任務(wù)鏈 ”就是我們的 “工作流 ”，“業(yè)務(wù)流 ”它也是動態(tài)的，也是需要不斷完善的，而各種規(guī)章制度是依附在各種流程之上的，這樣的結(jié)果是：制度不斷的在應(yīng)用中完善，不空洞，實用，準(zhǔn)確無誤，細(xì)化。換句話說 ： 中國的協(xié)同管理系統(tǒng)軟件的客戶，沒有幾個在進(jìn)行真正意義上的協(xié)同管理工作。這個時期深圳是一個開展ERP的鼎盛時期， ERP系統(tǒng)跟賣蘿卜白菜一樣，曾一時間我的開發(fā) ERP技術(shù)，以及本人的 ERP實施技術(shù)根本用不上，每天給多家企業(yè)進(jìn)行 ERP之基礎(chǔ)培訓(xùn)，選型、選擇 ERP供應(yīng)商、搭建實施團(tuán)隊，忙的我是不亦樂乎。于是人們把關(guān)注點放到 “溝通 ”方面，管理者希望依靠管理者強(qiáng)大的溝通能力，來化解各種各樣的 “沖突 ”和 “危機(jī) ”（直到目前為止，項目管理的教科書，也是這樣編寫的）。 借用德魯克大師的話說： “職能部門只能培養(yǎng)出技能 “專家 ”，而不能產(chǎn)出優(yōu)秀的管理者 ”。 ”我就有一種說不出來的滋味 。 但是，它當(dāng)時的給管理界帶來了 “一絲暖暖的春風(fēng) ”，當(dāng)實踐者對協(xié)同管理進(jìn)行實踐時，管理者發(fā)現(xiàn)：這個理論設(shè)想很難實現(xiàn)，其難點是 “無政府主義 ”、 “群龍無首 ”、 “一盤散沙 ”…。 于是乎，本人從此拿起了紙筆開始了管理顧問和培訓(xùn)師的生涯。這樣一群烏合之眾所開發(fā)出來的協(xié)同系統(tǒng)怎么讓客戶去所有呢？又怎么有可能將協(xié)同管理推向前進(jìn)呢？本人編輯了以下協(xié)同管理之核心要點和表現(xiàn)形式，供讀者參考： ①所有 “協(xié)同溝通 ”平臺應(yīng)分出事件的節(jié)點和層次；節(jié)點分大、中、小三類，每次進(jìn)入界面都要進(jìn)行四選一的評判；不明白、明白、很好、這樣更好四個層面標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)入不同的處理平臺。 ⑥所有 “協(xié)同 ”運作中要注意 “績效考核評判體系 ”的建立， “評判體系 ”支撐著 “考核標(biāo)準(zhǔn) ”， “考核標(biāo)準(zhǔn) ”是動態(tài)的，它是由參與人在參與過程中不斷的 “體驗 ”，不斷的 “評判 ”，不斷的 “完善 ”。大家可別覺得筆者是 “ 聳人聽聞 ” ，可以負(fù)責(zé)任的告訴大家；當(dāng)今在各企業(yè)中運行的 “ 協(xié)同管理系統(tǒng) ”90% 以上沒有起到協(xié)同管理的作用，用得稍好一些企業(yè)，頂多是應(yīng)用于一些簡單的流程管理而已 。他們認(rèn)為 “ 工作是員工為了獲得其它的滿足而不得不忍受的懲罰 ” ，因此強(qiáng)調(diào)從外部獲得工作以外的滿足。 ? 協(xié)同思想變革的“人員培訓(xùn)” ：協(xié)同的培訓(xùn)更強(qiáng)調(diào)的是教練式的培訓(xùn)，而且是以事件為啟動的，即時、即點的培訓(xùn)，我們培訓(xùn)業(yè)常講的口號是：“我們是在最恰當(dāng)?shù)臅r間，最恰當(dāng)?shù)牡攸c，給最需要人員進(jìn)行最恰到好處的培訓(xùn)。 ? 品質(zhì)部產(chǎn)品工程師對該產(chǎn)品的原來的品質(zhì)要求進(jìn)行整理，對其各種所需用材質(zhì)進(jìn)行例行試驗歸劃，并對上次生產(chǎn)所留 A、 B樣品進(jìn)行分析、更換、調(diào)整，在“協(xié)同”里留下記錄，根據(jù)前幾次的檢驗經(jīng)驗，“協(xié)同”制定檢驗置具、儀