【文章內(nèi)容簡介】 ， 上一級的經(jīng)理人才能知道應該對他們提出什么要求 。 42 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓 重視人的因素和自我控制 目標管理的最大優(yōu)點是建立上級與下級的平等、尊重、依賴、支持的關系。下級在承諾目標和被授權之后是自覺、自主和自治的。它使得每一位參與者能實現(xiàn)自我控制。 自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標和更廣闊的眼界。目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。 43 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓 目標管理設置的五個步驟 實現(xiàn)目標過程的管理 總結、評估和調(diào)整 二 目標管理的基本程序 44 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓 預定目標 重新審議組織結構和職責分工 確立下級的目標 決定目標的先后順序 明確績效標準 實現(xiàn)目標過程的管理 總結和評估 目標的設置 45 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓 目標的設置是目標管理過程中最重要的階段 ， 這一階段可以細分為五個步驟： 第一步，預定目標。這是一個暫時的、可以改變的預案。這個預定的目標，既可以由上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，由上級批準。無論采用哪種方式，目標必須由上下級共同商量確定，而且，領導必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機遇和挑戰(zhàn)。 目標的設置 46 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓 第二步 ， 重新審議組織結構和職責分工 。 目標管理要求每一個目標都有確定的責任主體 ， 因此預設目標之后需要重新審視現(xiàn)有的組織結構 ， 根據(jù)新的分解目標進行調(diào)整 ， 明確目標責任者和協(xié)調(diào)關系 。 目標的設置 第三步，確立下級的目標。在確定下級的目標之前，首先上級要明確組織的規(guī)劃和目標，然后才有可能商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下屬的意見，幫助下級建立與組織目標相一致的支持性目標。分目標要具體、量化，便于評估；要分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)的可能。每個員工和團隊的分目標要同組織中其他員工的團隊的分目標協(xié)調(diào)一致，共同支持組織總體目標的實現(xiàn)。 47 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓 第四步，決定目標的先后順序。每個人同他的直接上級討論下一個階段（通常是一年）的計劃，商定績效目標。同時要綜合考慮團隊和整體的相互協(xié)調(diào)，制定出完成各個階段的次序和程度。 第五步，明確績效標準和落實措施。上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件和目標實現(xiàn)后的獎懲達成協(xié)議。分目標制定后，要賦予下屬相應資源配置權力，實現(xiàn)責權利的統(tǒng)一。 目標的設置 48 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓 目標管理重視結果，強調(diào)自主、自治和自覺。并不等于領導可以放手不管，相反由于形成了目標體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領導在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行； 其次要向下級通報進度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當出現(xiàn)意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標。 實現(xiàn)目標過程的管理 49 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓 達到預定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲； 同時討論下一階段目標，開始新循環(huán)。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。 總結和評估 50 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓 目標管理的實質(zhì) 目標的 SMART原則 目標管理的共性要素 三 目標管理的基本要素 51 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓 目標管理的實質(zhì) 52 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓 具體明確的 (Specific) 目標必須明確，盡可能具體，縮小范圍 可以衡量的 (Measurable) 目標達到與否盡可能有可衡量標準和尺度 可以達到的 (Attainable) 目標設定必須是通過努力可達到 結果相關的 (Relevant) 盡可能體現(xiàn)其客觀要求與其他任務的關聯(lián)性 有時間限制的 (Timebased) 計劃目標的完成程度必須與時間相關聯(lián) 目標的 SMART原則 (SMART Objectives) 53 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓 目標管理中的目標有其獨特的意義 54 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓 按崗位確定目標 采用共同制定目標的辦法 目標掛鉤 強調(diào)考核和控制 建立檢查和再循環(huán)制度 高度的上級參與 參謀部門的高度參與 目標管理制度的共性要素 55 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓 關鍵業(yè)績指標的提取原則 建立關鍵業(yè)績指標的要點 關鍵業(yè)績指標的選擇標準 四 關鍵業(yè)績指標 56 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓 關鍵業(yè)績指標 (KPI： Key Process Indication) 關鍵業(yè)績指標 關鍵業(yè)績指標是通過對企業(yè)組織內(nèi)部流程的輸入端 、 輸出端的關鍵參數(shù)進行設置 、 取樣 、 計算 、 分析 ，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標 ， 是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具 ， 是企業(yè)績效管理的基礎 。 KPI可以使部門主管明確部門的主要責任 ， 并以此為基礎 ， 明確部門人員的業(yè)績衡量指標 。 建立明確的切實可行的 KPI體系 ， 是做好績效管理的關鍵 。 57 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓 關鍵業(yè)績指標 (KPI： Key Process Indication) 58 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓 關鍵業(yè)績指標 (KPI： Key Process Indication) 59 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓 建立 KPI指標的要點在于流程性 、 計劃性和系統(tǒng)性 。 首先 ， 明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標 ， 并在企業(yè)高端會議上利用虛擬現(xiàn)實的模擬方法和魚骨分析法找出企業(yè)的重點業(yè)務領域 ， 也就是企業(yè)價值評估的重點 。 然后 ， 再用上述方法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標 (KPI)， 即企業(yè)級 KPI。 關鍵業(yè)績指標 (KPI： Key Process Indication) 60 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓 其次 ， 各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級 KPI建立部門級 KPI，并對相應部門的 KPI進行分解 ， 確定相關的要素目標 ， 分析績效驅動因素 (技術 、 組織 、 人 )， 確定實現(xiàn)目標的工作流程 ，分解出各部門級的 KPI， 以便確定評價指標體系 。 再次 ， 各部門的主管和部門的 KPI人員一起再將 KPI進一步細分 ， 分解為更細的 KPI及各職位的業(yè)績衡量指標 。 這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù) 。 這種對 KPI體系的建立和測評過程本身 ， 就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程 ， 也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用 。 61 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓 指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。 最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者 80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。 62 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓 每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。 績效管理是管理雙方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的 KPI， 部門的 KPI來自上級部門的 KPI， 上級部門的 KPI來自企業(yè)。 善用 KPI，將有助于企業(yè)組織結構集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。 63 職業(yè)經(jīng)理評價與培訓 KPI應有以下選擇標準 指標的重要性 即指對公司價值 /利潤的影響程度。通過對公司整體價值創(chuàng)造業(yè)務流程的分析 ,找出對其影響較大的指標。此外應注意在不同的市場形勢、公司目標和發(fā)展階段 ,同一指標的重要性可能不同。 指標的可操作性 即指標必須有明確的定義和計算方法 ,易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)。同時指標能有效進行量化與比較。 指標的敏感性 即指標能正確區(qū)分出績優(yōu)績效與績劣績效。 指標的職位可控性 即指標內(nèi)容是該職位人員控制范圍之內(nèi)的 ,而不是該職位不能控制